歐萊雅集團戰略分析及反思

王藝莎

【摘 要】 歐萊雅集團于2013年8月宣布收購美即控股國際有限公司全部股份。歐萊雅認為，面膜是中國美容化妝品市場增長最快的領域之一，希望以美即做品類的補充，而美即的原管理團隊將繼續留任。本文從歐萊雅集團的內外部環境著手，對此次收購戰略的動因、成效進行系統分析，并從結果反思本次收購所得經驗。

【關鍵詞】 歐萊雅 收購 戰略分析

一、歐萊雅集團外部環境

現有競爭者之間的競爭：與歐萊雅公司競爭的企業主要有有寶潔公司、資生堂集團。同時，據韓國貿易協會最新統計，2015年1至7月，韓國化妝品在華市場份額達22.1%，同比提高12.3%。對比歐萊雅中國業績受經濟形勢而波動，韓國愛茉莉太平洋集團、LG集團等化妝品集團近幾年迎頭追趕，增速明顯。

潛在進入者的威脅：本土品牌這幾年發力護膚品市場，優秀企業通過借鑒國外品牌的成功經驗，加大生產研發、渠道、營銷推廣等方面的投入，正處于快速發展的通道中，包括佰草集、相宜本草等，這些品牌的合計市占率也在逐年提升。

替代品的壓力：隨著人們保養、保健觀念的增強，像維生素E、黃金搭檔等保健品受到了人們的歡迎；更有一部分消費者采用涂抹水果汁、蔬菜汁的方式代替使用化妝品。

供應商和購買者的壓力：歐萊雅集團已經成立了一個供應商多樣性委員會來管理供應商多樣化項目。這一項目使歐萊雅形成了一個主要由小型、少數和女性消費品公司為基礎的廣泛的供應鏈，因此供應商壓力并不大并且確保市場擁有廣泛、多樣的供應商。

二、內部環境

1、優勢

產品質量領先：歐萊雅的產品品質領先與其內部嚴格的標準是分不開的。歐萊雅工廠生產的產品中94%獲得ISO9001/2000認證。歐萊雅品質體系（標準化和一致性）確保在全球所有工廠實施相同的嚴格標準。同時監督生產流程的每一步驟，包括原材料的接收、制造和包裝流程，以及成品發送前的庫存管理。

品牌架構完整：歐萊雅集團旗下18個國際知名大品牌（占集團銷售的94%）中的14個已經在中國上市，另加兩個本土品牌，集團目前在中國共有16個品牌。在中國市場歐萊雅采取多品牌戰略，對所有細分市場進行全面覆蓋策略，產品覆蓋高檔的百貨商場、藥房經銷、發廊及專業美發店和專柜直銷。

2、劣勢

開發力不足、產品種類較單一：歐萊雅在低端市場的開發力度明顯不足，缺少低端產品的種類，這塊巨大市場被寶潔公司席卷。而且中國市場是一個非常復雜的多元化市場，其中存在很多變數，單一的完美理念是不能在這復雜的環境中應用自如的。

企業形象模糊：也許這是每一個跨國、多品牌集團的通病。企業產品品牌形象不能與企業品牌形象有效地結合。歐萊雅的每個品牌都是在各自的市場上進行獨立宣傳的，在企業形象方面缺乏統一指揮，以至于每個消費者認為歐萊雅每個品牌都是獨立的產品品牌，對歐萊雅企業形象模糊。

營銷網絡太廣、產生管理局限：盡管歐萊雅的營銷渠道較為全面，覆蓋了從高檔商場到三四線城市的普通超市、專賣店，但是渠道之間的側重性不夠，使得對渠道的管理、整體調控顯得遲鈍，效率較低。

三、歐萊雅集團在中國并購的策略分析

1、并購中國企業的動因

首先，歐萊雅認為，面膜是中國美容化妝品市場增長最快的領域之一，希望以美即做品類的補充。美即面膜的專業性較強，而且發展前景良好，對于歐萊雅而言，收購美即可以使品牌結構進一步完善。其次，可以利用收購的分銷網絡，在渠道上深耕低線市場，歐萊雅在中高端基本優勢明顯，但是美即在年輕群體的影響力顯著，渠道和鋪貨能力可以與歐萊雅集體做到互補。最后，收購美即能助力歐萊雅更加本土化。國外消費者是傾向于果凍面膜，而國人則非常熱衷于片狀面膜所能帶來的即時性效果，在這個基礎上，面膜的價格也一直媲美同品牌的面霜和精華液。相對而言，美即面膜把面膜打造成了快速消費品，歐萊雅對美即的收購能幫助其更“接地氣”。

2、并購后的效果

歐萊雅提升在中國的競爭地位：美即作為我國面膜市場的龍頭企業，被歐萊雅收購成功，歐萊雅將更大地拓展中國的化妝品市場，在化妝品市場的各個細分領域有自己的一席之地，鞏固并且提高其在中國化妝品市場的競爭地位。

美即面膜盈利能力不佳：2013年，歐萊雅在華實現銷售額達132.8億元，較前一年增長10.2%。根據美即控股公布的2013年業績顯示，截至2013年12月31日的6個月，公司實現營業收入約8.9億港元，同比增長8.5%；實現凈利潤為2732萬港元，同比大幅下滑約78.8%。盡管歐萊雅總體業績有所上升，但美即的盈利能力卻大不如前。

協同效應不明顯：生產協同是指企業并購后的生產協同主要通過工廠規模經濟取得。面膜產品生產門檻較低，而歐萊雅旗下其他品牌的面膜生產線并不多，所以歐萊雅無法達到降本增益。與此同時，中國市場上涌現大量新興面膜品牌壓榨了歐萊雅的市場份額。另一方面，企業購并后，管理機構和人員可以精簡，使管理費用由更多的產品進行分擔，從而節省管理費用。而歐萊雅集團不僅溢價25%收購了中國美即，還破例允許其在廣州獨立運營，并沒有達到預期的經營協同效果。

四、反思與啟示

1、企業必須明確收購目的

歐萊雅收購的目的不是為了增加短期效益，而是要充分利用美即的營銷渠道，進入化妝品行業的低端市場。企業實施收購之前，應當明確此次收購的目的是什么，避免短視行為，需進行長遠規劃。

2、應最大程度發揮收購企業優勢

對于中低端大眾日化品牌而言，重點宜放在渠道和終端管理上，收購美即能幫助歐萊雅拓寬在超市、化妝品直營店的渠道。企業實施收購應披沙煉金，重點發揮被收購企業的優勢，并用現有資源和能力對其進行最大程度地支持，才能使其更好地融入企業本身。

3、收購成功后迅速整合

歐萊雅集團收購美即后，沿用了在歐美日韓和臺灣、香港等地區流行的不另設美容顧問、由消費者自行選擇“開架產品”模式，盡管成本更低，但在三、四線市場的競爭力卻顯得不足。從歐萊雅收購經驗看，在收購完成后，企業必須快速調整戰略，有一個界定明確、管理細致的收購后整合過程，以便企業更好地應對市場變化。

【參考文獻】

[1] 葉留娟.歐萊雅在中國收購戰略啟示[J].合作經濟與科技，2007，（6）.

[2] 韓言銘.歐萊雅收購美即整合前景難料[N].中國經營報，2013-9-2（E07）.