價值鏈提升：基于“顧客價值”的價值環構建

裴正兵

【摘 要】 在波特價值鏈理論基礎上，引入“顧客價值”要素，創新性地構建起基于“顧客價值”的價值環，有效克服了波特價值鏈理論的不足與局限性，使企業價值管理能夠及時感知市場動態變化，實現經營管理理念與員工行為的統一，為企業價值管理提供方向與動力，顯著提升企業的價值管理水平與價值創造能力，使企業能夠在持續不斷、螺旋上升的價值創造與管理循環中，實現自身的生存、盈利與發展。

【關鍵詞】 價值鏈； 價值環； “顧客價值”

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）10-0016-05

一、價值鏈及相關研究成果

價值鏈作為一種價值管理的模型與理論，來源于邁克爾·波特的《競爭優勢》[ 1 ]一書。在波特看來，一個企業的利潤水平如果長期高于競爭對手，關鍵原因在于該企業擁有競爭優勢，“競爭優勢是企業長時間維持優先同一產品其他企業經營業績（主要是利潤來衡量）的根本性因素”。

波特進一步認為，企業擁有競爭優勢的原因又在于企業對價值鏈的運作，“把企業作為一個整體來看待，是無法認識競爭優勢的。競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動”。這些活動直接或間接地為企業創造價值，構成了企業價值鏈。價值鏈作用是“將一個企業分解成為戰略性相關的許多活動。企業正是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的”。價值鏈及其理論構成波特戰略管理的重要內容。

對于價值鏈的概念與模型，波特認為，價值鏈是一系列連續的活動，包括從原材料轉換成產品并最終完成銷售的整個過程，是指“每一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔導作用的各種活動的集合”。波特價值鏈模型如圖1。

在波特提出價值鏈概念及其模型后，眾多學者開始對價值鏈理論進行更深入的思考與探索。沙恩克和哥芬達拉[ 2 ]將價值鏈的范圍擴大化，價值鏈向前延伸到了供應商和向后沿利到了最終用戶，并計算出價值鏈每一階段的報酬率（ROA）與利潤。杰弗里和斯維奧克拉[ 3 ]將傳統價值鏈分成實體價值鏈和虛擬價值鏈兩部分，提出了“虛擬價值鏈”概念。威克納和格魯布斯特倫[ 4 ]認為，價值鏈不是由增加價值的成員構成的鏈條，而是由企業構成的網絡，提出了價值網的概念。

二、價值鏈模型的不足與局限性

波特價值鏈及其后大量研究者的研究成果被廣泛應用于多個產業與企業的價值管理實踐，產生了巨大的影響。但是，同其他理論和研究成果一樣，隨著人類生產和生活實踐的豐富與發展，難免會出現不足與局限，需要完善和改進。具體到波特價值鏈模型及理論，不足與局限性主要表現在以下方面：

（一）顧客作為企業價值創造的服務對象和動力源泉，在波特價值鏈中并沒有得到應有重視與體現

波特作為知名的戰略管理專家，為了解釋特定企業利潤水平長期高于競爭對手的原因，提出了競爭優勢概念；為了解釋競爭優勢來源，構建了企業價值鏈。由此造成波特價值鏈以及以其為基礎的絕大多數價值鏈（網）都把企業自身作為價值鏈（網）的服務對象。

但是，企業利潤并不是來自企業內部。企業利潤來源于收入，收入又來自顧客，顧客才是企業利潤和價值的真正來源。因此，其內在邏輯性是：企業價值源泉和價值鏈服務對象是顧客，而不是企業。

然而，在波特價值鏈中，作為企業價值源泉和服務對象的顧客卻并沒有體現。相應地，如果企業以波特價值鏈指導價值管理實踐，顧客利益與需求很難得到充分體現與重視，價值鏈的價值創造效用也就很難得以充分實現。

（二）波特價值鏈以利潤最大化作為價值鏈的努力目標與成果，無法為企業價值創造實踐活動提供合理指導與決策依據

通過對波特價值鏈模型的考察，可以看出，企業所有價值創造活動都服務于企業利潤目標，這也是利潤最大化理財目標在價值管理領域的體現與貫徹。

利潤最大化目標的局限性同樣存在于波特價值鏈之中。利潤最大化目標的最大局限性是：既無助于說明企業的性質，也無助于說明企業的目標。正如著名管理學家彼得·德魯克[ 5 ]所言“利潤最大化——這不過是看似復雜的語言，重復了‘賤買貴賣這句經典老話，……卻不能說明企業是如何經營的，也不能說明它應該如何經營”。

利潤對企業來說的確很重要，但是它只是為企業經營管理設定了安全邊界，增強了企業控制資源和抵御風險的能力，并不能很好地解釋企業的行為，也無法成為檢驗企業經營行為和決策是否合理的依據。具體到企業價值鏈運營與管理，利潤最大化同樣不能夠很好地為企業價值管理實踐提供合理的指導和決策依據。利潤也因此不能成為價值管理的努力目標與成果，需要將更為合理的要素引入價值管理之中。

（三）波特價值模型整體上缺乏動態性和及時感知性，容易造成企業價值管理的僵化與過時

從波特價值鏈可以看出，企業價值鏈終止于利潤，一旦企業獲得了理想的利潤，波特價值鏈管理就實現了目標，陷入靜止與僵化狀態，利潤好比一個“黑洞”，無限地吞噬著企業的經營成果，而不向外面輸出任何東西。

從經濟性質上講，企業是一種長期性盈利的組織。同時，企業生產經營存在持續經營假設。這些都要求企業的生產經營和價值創造活動不是一次性活動，需要持續不斷地循環下去。只有通過持續不斷的生產經營與價值創造活動，企業才能實現自身的功能、使命與目標。但是，這種內在的動態循環要求，在波特價值鏈中并沒有得到體現。

而且，波特價值鏈的努力目標與成果以利潤形式存在。利潤只是用統一、抽象的貨幣形式對企業生產經營效果的衡量，無法及時、具體地反映顧客（市場）對企業生產經營和價值創造的認可程度。企業外部競爭環境，特別是市場環境發生變化，企業利潤很難及時感知和反映出來。現實情況往往是，當市場環境剛發生不利變化時，利潤不僅不會下降，有時甚至還可能延續前期上升趨勢。當企業利潤出現大幅下降，市場環境不利變化通常已經持續了很長時間，這時企業已經錯過采取對策的最佳時機。例如，諾基亞公司就是長期被巨額利潤所迷惑，沒有及時感知到手機市場由功能機向智能機的急速轉變，2009年公司利潤突然出現大幅下滑，這時再采取措施已為時過晚。

三、基于“顧客價值”的價值環框架

為了更好地為企業價值實踐提供指導，在波特價值鏈模式基礎上，引入“顧客價值”要素，構建出如圖2所示的基于“顧客價值”的價值環。

在基于“顧客價值”的價值環中，“顧客價值”取代利潤，成為整個價值環的關鍵要素。同時，將“產品研發”活動從輔助活動“技術開發”中獨立出來，將“材料采購”從輔助活動“物資采購”中獨立出來，與“產品生產”、“市場營銷”和“服務”一起，共同組成完整的“研—采—產—銷—服”于一體的基本價值創造活動，并且在“顧客價值”的“推—拉”作用下形成基本價值循環活動。

在如圖2所示基于“顧客價值”的價值環模型中，“顧客價值”既是拉動整個價值環一次循環的核心成果和努力目標，同時也是推動價值環下一次循環的主導力量和引導因素。“利潤”只是企業通過產品與服務滿足顧客價值需求，為顧客創造價值后，顧客給付企業的對價（會計上表現為收入）減去資源耗費（會計上表現為成本）后的差額。

同時，利潤作為企業生產經營成果，部分作為對投資者的回報流出企業外，余下部分在“顧客價值”的指導和驅動下，作為新的資源投入推動企業下一次價值循環，推動企業為顧客創造更大價值。

這樣，在“顧客價值”的牽引、引導與驅動下，企業在持續不斷、螺旋上升的價值管理與創造循環中，實現自身的生存、盈利與發展。

四、“顧客價值”的含義、特性及其提升作用

對“顧客價值”（Customer Value，CV）及其理論的關注，開始于20世紀80年代，形成了大量研究成果，其中包括：澤瑟摩爾的顧客感知價值理論[ 6 ]，格朗魯斯的顧客價值關系理論[ 7 ]，伍德魯夫的顧客價值認知理論[ 8 ]，安德桑和納魯斯的顧客價值競爭導向理論[ 9 ]，菲利普·科特勒的顧客讓渡價值理論[ 10 ]和邁克爾·波特的買方價值理論[ 11 ]。

眾多學者從不同視角出發，對顧客價值的認識存在一定差異，但是大多數學者認為，顧客價值不是由企業決定的，而是由顧客決定的[ 6-7，9 ]。顧客價值是顧客的感知價值（Customer Perceived Value），是顧客在權衡獲取產品或服務的感知利得（Perceived Benefits）和感知利失（Perceived Sacrifices）之后，對產品或服務效用的總體評價[ 6 ]。

顧客價值包括顧客總價值和顧客凈價值兩層含義。顧客總價值是顧客從購買和消費特定產品或服務中所感知到的總收益，即顧客感知利得。顧客凈價值指顧客從購買和消費特定產品或服務中所感知到的凈收益，在數量上等于顧客感知利得減去顧客感知利失后的差額。顧客在購買和消費產品中，通常追求顧客（凈）價值最大化。科特勒[ 10 ]認為，顧客購買和消費產品或服務的感知利得包括：產品（或功能）價值、服務價值、社會（或形象）價值和情緒（體驗）價值等；感知利失包括：貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。

從顧客價值構成角度看，企業所獲得的貨幣性收入，構成顧客感知利失中的貨幣成本。由此可見，“企業得到的利潤，正是顧客付出的成本”，如果企業不能為顧客創造足夠大的顧客（總）價值，就不可能獲得足夠大的利潤回報。

顧客價值具有一些本質特性，正是由于這些特性的存在，使得基于“顧客價值”的價值環能夠有效克服波特價值鏈的不足與局限。顧客價值的本質特性包括：

（一）個性化

顧客價值作為顧客對企業產品或服務的感知，帶有很強的主觀成分。由于顧客在經濟收入、生活環境、知識水平、生理年齡、家庭形態、心理狀況等方面存在差異，不同顧客對同一企業同樣的產品或服務，感知利得和感知利失的評價并不相同，具有鮮明的個性化特征[ 6 ]。而且，隨著人類社會生產與生活的發展，顧客價值的個性化特性將更加顯著。這就要求企業在進行價值管理過程中，充分考慮顧客價值的個性化特性，通過個性化的產品與服務，滿足顧客個性化的價值需求。

（二）動態性

顧客價值另一個顯著特性是動態性。澤瑟摩爾[ 6 ]認為不同顧客對某一產品的價值期望存在差異，而且同一顧客在不同時間對同一產品的價值期望也會不同。加蒂爾等[ 11 ]的研究同樣表明，由于受多種因素影響，顧客在購買產品、使用產品和使用之后，對產品的價值感知存在差異。弗林特等[ 12 ]不僅對顧客價值的動態性進行更加深入的描述，而且列出了一些能改變顧客價值感知的觸發事件。顧客價值的動態性，使得企業在為顧客創造價值和實現利潤過程中，應隨時關注顧客價值的動態變化，及時進行調整與變革。

（三）關系性

顧客價值不僅受顧客對企業產品與服務的感知和評價影響，而且受企業與顧客之間關系的影響。格朗魯斯[ 7 ]認為，關系作為額外要素對顧客價值具有正向或者負向的調整作用。由于企業與顧客關系的建立與維護是一個長期過程，因此顧客價值的產生與形成也是一個長期過程。在這個過程中，顧客可能會將關注的重點從對獨立提供物（即產品或服務）的評價轉向對整體關系的認知與評價。馮長利和劉洪濤[ 13 ]研究發現價值創造表現為多方協同與互動，顧客與企業之間的緊密合作關系，有助于價值創造與共贏。可見，關系同樣能夠為顧客創造價值，為企業創造利潤。這就要求企業在進行價值管理時，應充分重視良好關系的建立與維護。

（四）情景體驗性

顧客購買和使用產品或服務的情景，如顧客同企業及其產品或服務接觸時的時間、場所、人員、心情和氛圍等，同樣會對顧客體驗進而對顧客價值產生重要影響。例如，貝克[ 14 ]等研究發現，顧客對服務人員和商店設計的感知能夠對顧客價值產生重要影響。郭鑫[ 15 ]研究發現，放心舒適的購物環境，可以提高顧客忠誠度，使顧客愿意再次購物。因此，企業重視對顧客接受產品或服務過程情景的創造，提高顧客對企業產品與服務的體驗和感知，同樣可以給企業帶來更多的利潤。

顧客價值上述特性的存在，使得將其引入價值鏈管理之中，形成如圖2所示的“顧客價值”價值環之后，可以有效克服波特價值鏈只關注利潤性、缺乏動態性和僵化性等不足與局限，實現對價值鏈的變革性提升，對企業價值管理實踐發揮更加積極的指導作用。

五、基于“顧客價值”價值環的實踐指導意義

在波特價值鏈基礎上，引入“顧客價值”因素，并將其作為企業價值管理的目標、成果與驅動因素，構建起基于“顧客價值”的價值環，對企業價值管理實踐的積極指導意義在于：

（一）明確了“顧客價值”是企業利潤來源和企業價值管理目標，更加有助于企業對價值創造活動和利潤獲取活動的管理

如前所述，只有當顧客感知到企業生產的產品或提供的服務能夠滿足其價值需求時，才會購買和消費企業的產品或服務，企業才會取得收入和實現利潤。利潤只不過是企業通過產品或服務為顧客高效率創造價值的結果，而且往往是一個必然結果。從某種意義上講，當企業生產的產品和提供的服務能夠為顧客創造價值時，企業不想獲得利潤都是一件困難的事情。蘋果手機價格和利潤很高，又有能力進行“饑餓營銷”，根本原因就在于其產品能夠給顧客帶來非凡的體驗與不同尋常的價值。

美國研究者理查德·埃爾斯沃斯等[ 16 ]的研究表明，把顧客利益放在首位，努力追求為顧客創造價值的公司，不僅比追求利潤最大化和股東利益最大化的公司更具競爭力，而且能給股東帶來更大的長期利益回報。

（二）“顧客價值”作為企業價值循環的關鍵要素，為將利潤留在企業，以推動企業的持續成長提供理由與方向，并且成為推動價值創造的動態循環關鍵因素

在波特價值鏈中，利潤是一個只進不出的“黑洞”，企業今天的經營成果無法支撐明天的成長。相反，在基于“顧客價值”的價值環模型中，利潤可以留在企業內部，持續循環和利用，支撐企業不斷發展與壯大。利潤之所以能夠留在企業內部，而不是全部分配給股東，其內在的邏輯是：利潤作為內部創造資源，留在企業內部，再投入價值創造活動中，能夠比把利潤分配給股東后再投向其他企業或領域給顧客（或社會）創造更大的價值，同時最終也能為股東創造更大的價值，從而實現社會資源的優化配置。

利潤投入企業內部的什么領域，取決于該領域能夠為顧客創造價值的大小。什么領域能夠為顧客創造更大的價值，資源就應投向并集中于該領域，從而同時實現企業內部資源的優化配置。

（三）“顧客價值”作為企業價值循環的根本驅動因素，使企業價值環能夠及時感知市場和顧客價值的動態變化，同時為企業價值管理提供動力與方向

在引入“顧客價值”后，企業價值環的動態循環性不僅表現為價值創造的周期性動態循環，而且表現為能夠及時感知顧客價值與市場的動態變化。企業價值環的這種動態性源自顧客價值的動態特性。

顧客價值的個性化、關系性和情景體驗性特性，同樣可以為企業價值管理的調整與變革提供動力與方向。企業應用基于“顧客價值”的價值環進行價值管理時，會更加注重通過個性化、多樣化的產品或服務，滿足顧客個性化的需求。顧客價值的關系性，也要求企業重視培養和提高顧客滿意與忠誠，通過長期友好的合作關系，為顧客創造更大的價值。顧客情景體驗性，同樣要求企業不僅要重視提高產品或服務的品質，還要重視為顧客購買和消費產品或服務提供良好情景體驗。當前，不僅麥當勞、肯德基、星巴克等知名服務企業重視消費場景與情景的設計與塑造，蘋果、華為等高科技企業也在大規模開設產品體驗店，這正是對顧客價值情景體驗性的適應與回應。

（四）“顧客價值”不僅為企業資源最佳配置提供指導，而且成為衡量價值環及其各項活動價值創造的標尺

在波特價值鏈的眾多活動環節中，并不是所有環節都創造價值。有的活動環節可能并不創造價值，反而是在浪費資源。但是，以什么樣的標尺來衡量價值鏈上各活動環節的價值創造性，波特并沒有給出明確的標準。在基于“顧客價值”的價值環中，明確把“顧客價值”確定為衡量價值環及其各項活動創造價值的標尺。從顧客（這里的顧客指最終顧客，即企業產品或服務的最終使用者）的感知角度出發，如果一個企業的價值環能夠為顧客創造高感知價值，那么該企業價值環就是一個高增值水平的價值環。同樣，如果企業價值環上的活動環節能夠為顧客創造高感知價值，那么它就是一項高增值活動，或稱戰略活動。

同時，把“顧客價值”確定為衡量價值環及其各項活動價值創造的標尺，也可以將“顧客就是上帝”、“以客戶為中心”、“顧客就是衣食父母”等經營管理理念真正落實到員工日常的實踐行為和細節活動之中，真正做到“企業經營管理理念與員工行為”的統一。

（五）“顧客價值”不僅是衡量企業價值環及其各項活動價值創造的標尺，而且是引導企業所有經營活動與一切行為的指南

“顧客價值”不僅是衡量企業價值環各項基本活動，如產品研發、材料采購、產品生產、市場營銷和服務活動的標尺，而且是引導包括企業輔助活動在內的所有經營活動與一切行為的指南。

企業基礎設施的各種活動如戰略、財務、會計、法律和質量管理等，都要以“為（最終）顧客創造價值”為行動指南與努力目標。以財務管理活動為例，企業投資集中于能夠為顧客創造價值的活動或領域，企業籌資應服務于這些活動或領域的資金需要，而不應該單純為擴大規模而盲目籌資，更不應該忽視價值創造。

同樣，在企業人力資源管理領域中，也應優先使用和提拔能夠更好地為顧客創造價值的員工，應盡最大可能使能夠為顧客創造價值的員工得到高報酬，同時讓不能為顧客創造價值的員工沒有生存的空間，即形成“既不讓雷鋒吃虧，也不讓南郭先生有空間生存”的管理機制與企業文化。

六、結論

在基于“顧客價值”的價值環中，“顧客價值”既是拉動整個價值環一次循環的核心成果和努力目標，也是推動價值環下一次循環的主導力量和引導因素。“利潤”只是企業通過產品與服務滿足顧客價值需求，為顧客創造價值后，顧客給付企業的對價（會計上表現為收入）減去資源耗費（會計上表現為成本）后的差額。同時，利潤作為企業生產經營成果，部分作為對投資者的回報流出企業外，余下部分在“顧客價值”的指導和驅動下，作為新的資源投入推動企業下一次價值循環，推動企業為顧客創造更大價值。這樣，在“顧客價值”的牽引、引導與驅動下，企業在持續不斷、螺旋上升的價值管理與創造循環中，實現自身的生存、盈利與發展。

這樣，基于“顧客價值”的價值環可以為企業價值管理和生產經營提供一個有效的工具和手段，實現由“價值鏈管理”向“價值環管理”的有效提升，從而顯著提升企業的價值管理水平與價值創造能力。

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