淺析國有企業(yè)學習型組織構建

蔣偉苗

摘要：國有企業(yè)學習型組織構建是當今很多國有企業(yè)研究的課題之一，對于提高企業(yè)學習力、創(chuàng)新力以及持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重大作用。本文從國有企業(yè)構建學習型組織對企業(yè)的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：學習型組織；國有企業(yè)；構建

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-00-02

一、緒論

早在1990年，彼得·圣吉撰寫的《第五項修煉》就標志著學習型組織理論的正式形成，同時也掀起了學習型組織研究的高潮，是國內外管理學界的研究熱點之一，國有企業(yè)如何提升其核心能力，直接關系著企業(yè)的生死存亡。學習型組織理論起源于西方，能更好的為體制轉型過程中的國有企業(yè)提供借鑒作用，將實事求是利于企業(yè)長遠發(fā)展的理論引入國有企業(yè)，將是重要的理論資源。筆者在閱讀大量理論文獻及實踐的基礎上，試圖通過構建三位一體的學習型組織，促進國有企業(yè)提升核心競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、國有企業(yè)構建學習型組織作用機制

通過長期的思考和構建，筆者根據(jù)國有企業(yè)的實際情況由淺入深，由表及里的將國有企業(yè)核心能力劃分為技術核心能力、人力資本核心能力、文化建設核心能力，簡而言之就是“術、人、文”。在此基礎上，筆者將對國有企業(yè)的技術、人力、文化三個方面的作用進行具體闡述。

（一）學習型組織構建與國有企業(yè)的技術能力

企業(yè)現(xiàn)有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影響企業(yè)核心技術能力的獲取與提升、升級，主要歸因于在實踐未形成有效的組織形式，歸根到底就是未構建或形成學習型組織，從根本上提升企業(yè)技術創(chuàng)新能力的有效組織形式。

1.利于加速國有企業(yè)技術知識的流動

學習型組織在運行的過程中利于新技術在各機構和要素間流動，促進各個機構之間的溝通交流，產生碰撞及思想的火花，同時想要持續(xù)的進行交流與實踐則必須要基礎員工、中層管理者及高層管理者的協(xié)調配合，利于學習型組織各項項目的落地。由此學習型組織促進了國有企業(yè)內部知識的流動和共享。

2.利于促進國有企業(yè)技術的轉化升級

若要構建學習型組織，其中最為關鍵因素之一即新知識的開放和運用。能整合曾經(jīng)組織中不同時間點的資源并獲取技術方面的知識是創(chuàng)新技術使用者的必備技能之一，這利于促進國有企業(yè)技術的轉化升級。

（二）學習型組織構建與國有企業(yè)的人力資本

對于國有企業(yè)來說，通過學習型組織的構建能夠使管理者和員工通過不斷的自我學習和團隊學習了解企業(yè)愿景。第一、系統(tǒng)整合式的思是學習型組織人力資本不斷開發(fā)的基本要求，即通過人力資源的前期規(guī)劃、后期培養(yǎng)和不斷開發(fā)，得以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。第二、扁平化的組織機構、彈性的組織邊界，能夠使國有企業(yè)改變僵化的管理模式是學習型組織所具有的特性之一。最后，學習型組織的培訓是一類不同于傳統(tǒng)的人力資源開發(fā)模式，能在一定程度上促進國有企業(yè)的經(jīng)營管理效益提升。

（三）學習型組織建設與國有企業(yè)文化的朔造

在構建學習型組織過程中，國有企業(yè)要不斷鼓勵員工正視傳統(tǒng)，棄舊揚新；要充分調動員工的積極性和主動性、創(chuàng)造性，促使員工不斷根據(jù)外部世界和企業(yè)本身的發(fā)展情況，形成與時俱進的新觀念，創(chuàng)新現(xiàn)有工作方式，想出新思路，不斷促進國有企業(yè)核心競爭力的提升。

三、三位一體構建學習型組織

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)構建學習型組織是在市場競爭中不斷提升并增強其核心能力的有效手段，同時也是國有企業(yè)建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度的重要途徑之一。下文中筆者將從國有企業(yè)的高層管理者、中層管理者和基層員工這三個層面著手，初步構建學習型組織。

（一）國有企業(yè)高層管理者的學習型組織構建

取得高層管理者的支持在國有企業(yè)構建學習型組織是最為重要的關鍵因素，但是在實踐中需要注意下列幾點，能更大程度上促進學習型組織的構建：

1.高級管理者注重轉變角色

在國有企業(yè)構建學習型組織的過程中，高級管理者需要轉變?yōu)槿亟巧丛O計師、仆人和教師。

設計師即有預見性，能在問題出現(xiàn)之前就通過系統(tǒng)思考預見即將發(fā)生的問題，整體設計出一套行之有效的解決方案；仆人即高層管理者應該成為永遠忠于自己愿景的仆人；教師即能夠幫助國有企業(yè)的基層員工了解清楚事情的來龍去脈，促使每一個人都學習的高層管理者新角色。

2.高層管理者要不斷變革管理理念

第一，在國有企業(yè)中要營造鼓勵冒險和寬容失敗的文化氛圍；第二，樹立企業(yè)危機與風險防范意識。

（二）國有企業(yè)中層管理者的學習型組織構建

在學習型組織構建的過程中，企業(yè)的高層管理者與中層管理者之間具有相互滲透、相互影響的作用。作為中層管理者，屬于戰(zhàn)術層面，在領導和員工中間起到承上啟下的關鍵作用。

1.將基層員工愿景與企業(yè)愿景相結合

國有企業(yè)中層管理者根據(jù)市場需求及未來預見性的企業(yè)愿景等要素向基層員工告知，在此基礎上，鼓勵并要求員工個人的愿景和企業(yè)的中層管理者溝通，制定本人的發(fā)展愿景。

2.建立組織激勵機制

在國有企業(yè)學習型組建立系統(tǒng)、合理而公開的組織激勵制度。建立寬帶薪酬結構，動態(tài)化管理國有企業(yè)員工薪酬，采取不同類型的激勵形式和激勵手段，滿足不同員工的需求，在一定程度上保障激勵的高效性和持久性。

（三）國有企業(yè)基層員工的學習型組織構建

1.忠于企業(yè)愿景

自上而下的改革促使高層管理者扮演的角色發(fā)生了變化，同時促使基層員工的角色和位置也發(fā)生了相應的改變。基層員工在本質上由國有企業(yè)雇員的身份轉化為企業(yè)共同創(chuàng)造者的地位，在一定程度上提升了基層員工的積極性和主動性，將戰(zhàn)略愿景與個人愿景相結合，忠于企業(yè)愿景才能發(fā)展的更充分。

2.實行基層員工自我管理

學習型組織的管理模式倡導“自我管理”，基層員工的自我管理實際也是員工的一個自我認識、自我調節(jié)、自我教育和自我提高的過程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促進國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

四、結語

構建學習型組織可以提高國有企業(yè)整體素質、提升國有企業(yè)的創(chuàng)新能力、提高國有企業(yè)在競爭中的應變能力，同時為國有企業(yè)的發(fā)展營造良好的文化氛圍，更能提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

本文從國有企業(yè)構建學習型組織對企業(yè)的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]彼得圣吉.第五項修煉一學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯(lián)書店，1998.

[2]王松楊.國有企業(yè)人力資源成本管理[D].山東大學，2009.