關鍵效益要素量化爬坡考核在績效管理中的作用

中石化巴陵分公司化肥事業部的前身為洞庭氮肥廠，為國家七十年代引進的十三套大化肥裝置之一，近幾年來，石化企業面臨非計劃停車多、成本居高不下、效益不高等諸多問題。為了解決這些問題，企業采取關鍵效益要素量化爬坡考核等管理辦法，取得了較好的效果。下面以中石化巴陵分公司化肥事業部為例談談本人在實踐中的淺見。

一、關鍵效益要素量化爬坡考核產生的背景

事業部的煤代油裝置長周期運行一直無法實現，制約生產的瓶頸由設備工藝缺陷轉向工藝操作水平，設備事故和操作事故頻發。大量的非計劃停車事故嚴重影響了裝置長周期運行，能耗物耗陡增，經濟效益嚴重流失。以2012年為例，全年事業部各單位發生各類非計劃停車事故34次。因非計劃停車產生的直接經濟損失3668萬元。

針對面臨的嚴峻形勢，事業部決定強化和創新企業管理，向管理要效益。2013至2016年，事業部決定制訂和完善績效考核辦法，在傳統經濟技術指標考核基礎上增加關鍵效益要素量化爬坡考核法，按各單位對該指標的關聯責任大小分別制定相應的考核權重和爬坡系數，在月度獎金考核中按月兌現。完成了指標，當月考核值按系數遞增，如果沒有完成，不僅要按相應的專業考核辦法扣罰當月獎金，先前累計的爬坡系數也歸零，重新開始爬坡。該考核法按各單位對企業關鍵效益要素的關聯大小劃分權重和系數，責任越大的單位，員工獎金與該關鍵指標的關聯度就越大。指標完成好的單位，獎金額度呈加速度遞增，完成不好的單位，則會影響該單位員工的全年獎金收入。通過該方法的實施，旨在充分調動全體員工在完成企業關鍵效益要素過程中的主觀能動性和工作責任心。

二、科學制定關鍵效益要素量化爬坡考核方法

影響企業效益的關鍵要素在企業運行的每一階段都有所不同。因此在制定績效考核辦法時，要根據當前企業生產經營現狀，找到制約效益的關鍵要素，即：安全環保和非計劃停車，將其作為事業部對各單位進行量化爬坡考核的關鍵指標。

在考核辦法的制定中，可將考核體系設定成三個部分：基本指標（主要考核可控成本和費用）、分類指標（主要考核經濟技術指標和聯責指標）和爬坡指標（考核關鍵效益要素）。將關鍵效益要素量化爬坡考核首次引入經濟責任制考核之中。

爬坡指標在考核中所占的權重和爬坡系數，根據各單位與企業關鍵效益要素的關聯度分別確定，關聯度越大，權重和系數越大，激勵和約束作用越明顯。如事業部主裝置合成車間，爬坡指標權重占單位考核指標的50%，月爬坡幅度為5%，事業部生產、機動、安環室的爬坡指標權重占單位考核指標的40%，月爬坡幅度為4%，事業部辦公室、企管室等單位的爬坡指標權重占單位考核指標的20%，月爬坡幅度為2%。

合成裝置為事業部的主裝置，不僅生產液氨產品，而且直接為雙氧水裝置和兄弟單位己內酰胺裝置提供原料氫氣，裝置的長周期安全運行既可以極大降低本單位的物耗能耗，又對事業部乃至全公司的整體效益提升極大，所以將該車間的關鍵效益要素量化爬坡權重和爬坡系數設置的最高，分別為50%和5%；事業部15個單位的爬坡指標考核權重和爬坡系數按關聯責任大小分別被制定為四個檔次，責任越大，風險和收益越大。

在實施關鍵效益要素量化爬坡考核法之前，還應考慮往年的考核即各單位對效益的貢獻、管理規模、安全風險、技術含量、環境因素和員工結構等因素，分檔確定了經營管理難度系數，各項指標的考核結果乘以難度系數為各單位的當月的考核系數，該系數是靜態恒定的，關鍵效益要素爬坡指標針對關鍵效益要素，強調的是動態考核，該考核與經營管理難度系數累積，更加明確和強化了了各單位對企業效益所擔負的責任。

三、關鍵效益要素量化爬坡考核的實施

1.責任下放，嚴格考核。企業下轄單位要與企業簽訂年度績效目標責任書，并細化本單位的年度考核的具體辦法，把重點放在對員工工作崗位的考核上。責任下放，考核嚴格，并堅持考核經常化、常態化、規范化，大大提高了工作效率，裝置連運天數也不斷增加，車間全體員工都從爬坡考核中感受到了明顯的效益，個人收入逐月遞增，生產積極性和責任心空前高漲。2013年至2016年非計劃停車減至每年1-2次，裝置A級連運天數最高達224天。

2.負面激勵，傳導壓力。對于那些沒有完成爬坡指標的單位和員工，要依照制度處罰，這不僅教育了該單位的職工，促使他們提高工作責任心，而且對企業所有員工也是一種很好的警示教育。如2013年，企業共發生各類安全生產責任事故 3起，其中主裝置一起，相關責任單位儀表車間、尿素車間、雙氧水車間分別停止爬坡2次，維修車間停止爬坡一次。生產、機動、安環室分別受到兩次聯責考核，扣除爬坡系數30%。停止爬坡對職工獎金收入產生了較大的影響，2013至2016年，由于兩次停止爬坡，一些車間員工收入受到較大影響后奮發努力，很難進入先進行列。

3.重視現場，精細管理。生產企業是責任主體，負責具體實施，管理科室，特別是安全和生產的職能管理科室的高效運行同樣也至關重要。在設計科室爬坡考核方案時，要與安全生產密切相關的生產、機動、安環等三個科室的爬坡獎權重和爬坡系數分別設定為0.4和4%，僅次于主裝置合成車間。其他生產單位若出現責任事故，在停止相關單位的當月爬坡外，這三個科室也要根據責任劃分承擔相應比例的爬坡聯責。今年出現的幾次事故，生產、機動、安環等科室分別數次否決了當月20%-30%的爬坡系數，這就促使企業和相關職能科室必須重視現場的精細化管理。

如安環室，每年在生產現場查出安全隱患幾十項，生產室、機動室從原料煤的混配和質量把關、生產裝置的精心操作和維護、關鍵設備如103-J等大機組的特護和在線監控入手，狠抓工藝指標的達標率和設備完好率，先后克服了外界蒸汽系統波動、煤氣化裝置負荷波動、1#變換爐催化劑已到活性晚期等不利因素，努力提高裝置負荷。全年裝置負荷率保持在95%以上，確保了各類物料和能源消耗大幅降低，合成氨耗煤、合成氨綜合蒸汽消耗、合成氨綜合能耗均創歷史最好成績，其它物料和能源消耗指標也均低于公司下達的扭虧脫困指標，合成氨、氫氣、雙氧水的成本顯著下降。

大型化工企業生產經營的瓶頸很多，但事在人為。事實證明，在績效管理中創造性的制訂和實施關鍵效益要素量化爬坡考核，不僅有效降低了安全環保非計劃停車事故，實現了裝置長周期生產，為企業創造了極大的經濟效益，而且提升了員工的責任意識和技術素質，在企業物質文明建設和精神文明建設方面均取得了較好的效果。當然，隨著企業的發展和變化，要不斷地與時俱進，不斷順應需要進行創新，才能使企業越做越大，越做越強。

作者簡介：吳勇軍（1968-11-），男，漢族，湖南科技大學歷史專業，中國石油化工股份有限公司巴陵分公司化肥事業部副處級干部，政工師，研究方向：企業管理。endprint