臺資企業：如何實現跨文化管理

跨文化企業管理是與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，在企業管理中加入對應的文化整合措施，有效解決矛盾和沖突，從而實現高效的企業管理。臺灣文化與大陸文化雖一脈相承，但由于一個多世紀不同的社會演進，二者又形成了各自的特色，成為兩支從屬于中華民族文化的亞文化。近些年來，隨著投資大陸的臺資企業數量不斷增加，分析比較兩岸的亞文化差異、進而研究大陸臺資企業的跨文化管理，便成為跨文化管理研究領域的一個重要課題。而隨著兩岸經濟、文化交流的日益加深，二者之間的差異及由此導致的企業管理過程當的文化沖突越來越引起海峽兩岸學者的關注。

臺資企業跨文化差異分析

管理心理學家吉爾特·郝夫斯泰德用心理測驗方法，對在某一跨國公司任職的來自世界40個國家和地區的各類職員進行了長達7年的研究發現，在文化上的差異主要表現為5個方面即5個維度：

① 個體主義和集體主義。是指人們關心群體成員和群體目標（集體主義）或者自己和個人目標的程度（個人主義）。

②權利距離。一個社會中的人群對權力分配不平等這一事實的接受程度。

③ 不確定性規避。是指人們忍受模糊（低不確定性規避）或者感到模糊和不確定性的危險（高不確定性規避）的程度。

④生活的數量和質量。人們強調自由競爭、物質主義（事業成功導向）還是強調人際關系和他人利益（生活質量導向）的程度。

⑤ 長遠導向與短期導向：主要反映人們對將來與現在利益進行權衡時考慮長遠利益的相對程度。

下面，運用郝夫斯泰德的文化維度理論對臺資企業中顯露的文化差異進行比較分析。

個人主義與集體主義——臺灣企業的管理人員在進行決策時會從組織整體利益的角度去考慮，以組織為重的觀念較強，自愿為了企業而放棄原有的私人利益；此外，臺灣員工雖不像日本員工一旦進入企業便視其為終生職業，但對于企業的歸屬感仍相當強，除了新進員工比較容易因興趣不合或為累積工作經驗而離職外，較資深的員工和干部，通常抱著同進退的心態，與公司共同成長；近幾年來隨著社會觀念的變遷，年輕職員的歸屬感已較過去薄弱，但整體而言，臺灣企業員工的歸屬感仍較高。

由于近年來大陸的經濟呈跳躍式增長，社會處于巨大的轉型時期，與早先計劃經濟體制下相比，現階段的大陸員工比較以自我為中心，多數員工視企業為賺錢的地方，不太重視企業倫理與歸屬感。只要待遇高或已達預定目的，甚至會無故離職。據調查，員工在累積一定工作經驗和人脈關系后迅速離職，去開設一家同質公司，與原本企業競爭，這在大陸已屢見不鮮。

權力距離——臺灣人的權力距離較高。長期以來形成的社會觀念已把財富和權力方面的差異加以制度化、合法化，并予以保護；上下級等級分明，上級對下級的疑問和建議很少予以采納，認為是下屬不尊敬上級。臺灣人重視生活經驗、資歷和地位，以至于很多企業的管理者都不與工作人員一起就餐。而且臺灣企業當中，基層員工與管理層薪資水平差距較大。企業中大多數人傾向于依賴一位領導，管理者被授予極大的權力。相對大陸員工而言，臺灣企業員工較為現實，雇擁觀念較強，絕對服從上司的決定，甚至有時明知是錯也仍然堅持，這也正是大多數臺資企業采用集權化管理方式的一個原因。而大陸下級對上級的權力距離相對較小，特別是受過高等教育的年輕一代并不認可上級的絕對權威，如果認為上級的決定不夠完善，會提出自己的疑問和看法。而且大陸企業員工傾向平等主義，認為高管與員工的薪資水平不宜相差太多。

不確定性規避——臺灣企業的干部愿意承擔有風險的工作任務，即使受指派工作內容與原本工作職責略有不同仍會試著完成、解決，認為任何借口都是缺乏工作能力的表現。 大陸的企業管理者大都害怕不確定的風險影響其工作職位，對非平常的工作內容通常會有排斥心理，希望能找到減少完成任務壓力的借口。年紀較大、經歷過文革的人個性上顯得更為保守，不太喜歡承擔風險；此現象雖然隨著大陸企業民營化與市場開放略有改善，但部分人現今仍保留過去的個性。

生活的數量和質量——大陸企業多是重視人治傳統，注重情面和關系，認為制度固然重要， 但制度都是由人制定的， 而且制度本身沒有絕對的完善， 需要人不斷地加以改進， 需要人去執行。人只有自覺、自愿地遵守和執行制度， 制度才能發揮其應有的作用。員工犯了錯誤應先進行教育，嚴重者再考慮責罰。而臺方強調在競爭和創新的意識下嚴格執行企業規章制度，以紀律規范員工，犯錯則嚴懲。

臺資企業的跨文化沖突

跨文化沖突是由雙方存在的文化差異引起的，基于以上分析不難理解臺資企業日常管理中由亞文化差異而帶來的影響，使得大陸員工和臺干之間的沖突日益加深。首先，與其它在大陸投資的外資企業不同，臺資企業很少實行本土化管理。臺灣人天生的地域觀念、地方本位主義意識很強，由于臺資企業對大陸員工缺乏信任， 往往采取技術保密的方式，不傳授真正技術。大陸員工只能做些事務性和低端技術類工作， 而高端技術工作往往委派臺灣人親自來做。不僅如此，在臺資企業的大陸員工普遍遭受“玻璃屋頂”的困擾，企業中兩地管理人員比例失調，大陸中層管理者占管理者人數的比重小且權限有限，很難得到下級尊重。工作上的捉襟見肘讓大陸員工認為是對自己的不信任，從而進一步拉大與臺干的心理距離。其次，多數臺方管理者對臺干和大陸員工實行“同工不同酬”薪酬管理體制，使大陸員工怨聲載道。早期臺資企業采取的是把總部的工資水平和績效考評辦法照搬到大陸的方式，雖近幾年由于島上經濟不景氣，使得期望來大陸工作的人數劇增，造成臺干的整體薪酬水平大幅下降，但與大陸員工相比仍處于高位。這不僅嚴重挫傷大陸員工的工作積極性，還會加深雙方的隔閡，使沖突不斷激化。因此， 很多大陸員工在臺資企業里面得過且過，在企業中積累幾年工作經驗后會另謀高就。據統計， 臺資企業大陸員工離職率為24.5%，主動流失率是被動流失率的2.7 倍；而歐美企業相比離職率只有18.8%， 主動離職率是被動離職的1.06倍。由此可見，臺資企業的員工隊伍非常不穩定。沒有一支穩定、團結的員工團隊，會給企業長期經營和發展造成不可估量的損害。endprint

臺資企業的文化融合與創新

跨文化企業的經營管理過程，既表現為不同文化間的沖突過程， 又表現為不同文化間的交匯或“融合”過程。雖然文化沖突和文化融合貫穿著跨文化企業發展的始終， 但相對而言，文化融合的過程更為重要，這是因為文化沖突雖是跨文化企業文化形成過程中一個必經階段， 但它只是一個過渡， 文化融合才是形成跨文化企業文化特征的最終關鍵。

識別和理解文化差異——站在尊重和平等的立場上，認識臺資企業當中普遍存在著的亞文化差異，是解決其文化沖突的根本出發點。臺資企業的管理者只有擺脫自身文化的約束，盡可能地消除原地區文化的優越感，才能深入地了解大陸文化。只有這樣，才能發現兩種亞文化的結合點，并在此基礎上創立雙方都能認同和接納的新文化，從而發揮兩種文化的優勢，鞏固和強化自己的競爭地位，確保企業戰略目標的最終實現。

跨文化培訓——跨文化培訓從廣泛意義上可定義為企業所進行的任何旨在增加個人跨文化知識、意識和技能的有關活動，是防止和解決文化沖突的有效途徑，是促使企業達到內部和諧的永恒動力。當前我國臺資企業中絕大多數都偏重對員工的純技術培訓，卻忽視了跨文化培訓。跨文化培訓絕不是簡單、零散的教育，它應形成一個完整的系統，這個系統至少要包括以下幾個方面。

①對對方文化認識和了解；

② 文化的敏感性、適應性培訓；

③跨文化溝通及沖突處理能力的培訓。

另外，對員工還應進行團隊意識和公關意識培訓。要增加臺灣與大陸員工的接觸，主動創造機會讓大家在非工作狀態自如地交往，使彼此變得親近。讓雙方員工關注高于自身文化的目標，認識到內部團結的重要性和必要性，時時為企業著想，積極地解決彼此由于文化差異而帶來的沖突，實現文化融合。臺資企業還可借助跨文化培訓的有利時機，培養一大批有跨文化管理能力的優秀人才，善于同各種不同文化背景的人溝通和合作，今后企業能否快速穩定發展有賴于這些高素質的管理人員。

塑造獨有的企業文化——首先，企業文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心價值觀與民族文化相違背或者不能與本土國家的文化相融，那就會失去生存的土壤；其次，建立共同的企業價值觀對提高員工的凝聚力、向心力很有幫助。員工有了共同的價值體系， 就會形成穩定的思維框架和行為規范，指導員工行為， 避免文化沖突。為了培育共同的企業價值觀要注意對對方文化的尊重和理解， 以平等的態度進行交流。在此基礎上尋找兩種文化的結合點，發揮兩種文化的優勢， 在企業內逐步建立統一的價值觀。臺方管理人員特別是高管必須樹立“以人為本”的人本主義觀念，鼓勵個人在不侵犯他人正當權益的情況下，充分利用社會和企業提供的平等機會展示自己的才能，追求對物質與精神需求的滿足，借助于個人愿望和需要的滿足，把個人積極性尤其是大陸員工的積極性充分調動起來，推動企業發展和社會經濟繁榮。endprint