財務共享服務中心優勢與障礙探析

孫雅琳

摘要：當今社會已經進入大數據時代，大型企業集團分子公司眾多，業務數據龐大。整合企業生產運營活動有關的大量數據的關鍵，是在財務機制建立健全的基礎上，有效提高財務管理效率和水平。隨著技術水平的提高，財務共享服務中心的理念正在被全球各大企業集團接受，并被迅速推廣。本文通過闡述財務共享服務中心的體系建設的終極目標、構建過程和步驟，以及給傳統財務及企業集團生產運營整體流程帶來的改革創新進行優劣勢的分析，提出自己的一些觀點和建議。

關鍵詞：財務共享服務中心 優勢 障礙

一、財務共享服務中心及其服務內容

（一）產生背景

隨著全球經濟迅猛發展，集團企業快速發展擴張，會計實務面臨越來越大的機遇和挑戰。在企業發展的歷史舞臺上，財務部門正在從價值保障者的角色向價值創造者轉換過渡。財務部門對企業集團的戰略決策影響力日益凸顯，其職責不斷擴大的同時對其專業化分工的要求也在增加。財務共享服務中心的理念已經逐漸被全球諸多大型跨國企業集團推廣應用并實施，財務管理領域得到了更新的拓展和延伸。

財務共享服務中心（簡稱SSC），是企業將所屬單位的會計核算、資金支付和會計報表等工作集中處理，但并不影響原有業務職能權限的劃分。具體來說，它指的是企業或公司將不同地域（包括地處不同國家）的所屬實體會計業務都集中匯總到共享服務中心，進行統一會計記錄和報告。

（二）財務共享服務的內容

真正想要了解財務共享服務中心對企業集團帶來的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內容。財務共享服務提供的內容范圍很廣，有財務基礎的運營內容，還會涉及企業的戰略發展及最后的決策支持。

通過建立財務共享服務中心模式，應收賬款、應付賬款的管理更加規范合理，通過統一的管理審核和數據處理、現金資金的運用，客商、供應商及產品的統一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務發票的制作和統一傳送、質量檢查、管理，以及固定資產和折舊的管理等，都由集團統一制定相應的規章制度，所屬單位統一規范化執行。

基礎的財務運營內容統一之外，還有對外提供的財務報告及各種外部報告，最后是企業集團的未來規劃和分析，這些管理會計涉及內容也受到財務共享服務中心的影響。向政府或審計部門提供的財務報告等內容，以及企業的各類重大事項登記備案，企業的預算、成本核算及管理、各類標準化報告的編制、三大能力（盈利能力、運營能力、償債能力）的分析，都離不開財務共享服務內容。

企業集團的戰略投資及規劃、結算與合并，包括企業整體稅收籌劃、稅務相關的會計調整事項，站在戰略層面提供相應的服務內容。

二、財務共享服務中心的意義和重要性

共享服務中心是在一定范圍內，將各實體共用的職能和功能集中，最后統一向各個部門或業務單元提供高質量低成本的標準化服務。它集中了一個公司或企業的幾乎各個部門所有職能，財務、法務、信息技術、人力資源、業務、研發等各項內容。通過集中各項職能內容，可以形成規模效應，最終并且有利于職能執行的質量和一致。

企業集團資產規模加速擴大，資金鏈條必然也隨之拉長，加之各個實體分子公司地區分布廣泛，財務流程再依賴過去的管理模式已逐漸顯出疲態。資金集中財務管理是大型企業發展的必經之路，這是技術和系統共同創新的結果。

傳統的普通財務管理模式隨著企業集團規模的日益擴大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機構繁冗，各所屬單位運營效率參差不齊，服務水準各有不同，無法實現良好的規模效應。實施財務共享服務中心的企業集團后，顯著的優勢有以下幾個方面。

（一）降低企業成本

傳統的財務管理模式下，財務人員純靠手工能力去審核各項原始單據、票據，人工對賬，很多時候受到人員人力限制，財務工作進展緩慢。財務實現共享，組織機構必然更加精簡高效，各個業務單一的非核心及重復流程都被刪減，轉移到統一且獨立的財務共享服務中心。通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少員工數量。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。

（二）提高企業運營效率

過去傳統的財務基礎工作被剝離后，復雜重復性高的工作變得簡單化標準化，分工更加精細，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠區域的分子公司）與總部溝通的時間，工作效率迅速提升。提高企業財務管理水平，同時對于會計人員的專業技術水平要求更高，需要這類企業的財務人員更多的偏向企業管理方面的研究和實踐，需要企業財會人員不斷提高自身專業水平修養，以不斷適應新形勢。

（三）強化財務管控

在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平臺，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯后。財務共享服務中心可以對所有子公司采用相同的標準作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，能夠及時掌握全集團的實時財務信息。實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。

系統流程代替人工審核復核流程，且統一規劃、制度化、標準化，集中管理所有分子機構業務內容，避免了分子機構各自執行自己的規則制度和財務管理水平參差不平的狀況，保證會計記錄及報告的規范統一，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。

（四）最終目標能夠增加企業集團價值

作為更高層次的財務集約化形式，財務共享中心能夠加強對財務信息的掌控，并提高企業生產運營效率和質量，采取有效措施降低業務等部門成本支出，有效促進企業集團的發展。財務共享服務中心有一定的自主權，具有一定的獨立性，運作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業集團整體戰略目標服務，永遠不能突破企業集團的邊界，最終是通過服務模式不斷增強企業集團的價值，這是財務共享服務的終極目標。

三、構建財務共享服務中心現存的問題和建議

（一）財務共享服務中心建立初期困難較多，需強有力的組織保障

任何一個新事物的發展道路都是曲折布滿荊棘的，財務共享服務是一個全新的財務管理模式和理念，其在開創初期面臨眾多的事項調整，顛覆了傳統的財務管理模式，它的建立需要強大的信息技術支撐，打造創建全新的財務流程系統必然離不開高額的資金啟動成本作為堅實后盾，配備專業的技術開發人員，一段時間的研發支出，都是在所難免的。

從賬務處理角度來談，必然是需要功能全面的ERP系統輔以支持。具體包括，企業員工費用報銷流程系統、生產流程系統、業務部門銷售流程系統、法務部門審核合同系統，等等，每個環節都需要緊密相連，財務數據嵌入其中，串聯企業生產經營的所有環節都需要高額投入。要做到更加規范化、專業化，財務共享服務中心的開創初期必然不是簡單平坦的。其最終目標之一也是為了節約企業經營成本，在創建過程中，也就必須考慮成本節約，辦公地點、人員安置，組織架構的更改，這都需要一段時間的適應和規范，前期需要人力物力的投入時間，后期才能開始顯露出成效，因此達到盈虧平衡點的耗時會較長，對于一個企業的資金運作是一定的考驗。

解決這個問題，筆者認為企業建立強有力的組織保障不失為良好的對策之一。建立財務共享服務模式，不僅僅是企業某一個層面或業務部門人員認可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認可、支持。在企業集團總部設立的財務共享服務中心，意味著財務權的收回和集中，下屬各單位及部門的財務部門一定程度上權利被改變，這是公司內部架構的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項目組成員能力水平要求相對過去的又會有所提高，技術人員如何完成財務共享服務中心整體設計，并且還要考慮到完善和適應本企業或集團的所有業務流程內容，做到無縫銜接實在是一項極大的挑戰，一段時間內都將會是磨合期。

前面多次提及，財務共享服務模式要求的專業性極強、涉及面極廣，需要整個企業各個層面單元的配合實施，這是一項具有先進的管理理念的模式，一項龐大的系統工程，需要有統一專業的技術作為背景支撐。

（二）沖擊企業文化，加大了對管理人員的信息判斷能力

財務共享服務中心的建立，意味著企業集團（尤其是跨國企業）無論是在哪個國家、地區的財務業務都需要集中在同一個地方（一般是企業總部）進行統一處理。這樣就打破了企業一貫的業務處理流程，而有些區域的分子公司可能會涉及不一樣的稅務等政策，在處理具體的業務問題或會計賬務處理時，很可能因為與當地政府溝通出現偏差，例如溝通不及時或不全面，使得企業集團失去優惠政策，也可能不能享受稅收優惠等內容，從而導致企業失去一定的優惠機會成本。管理人員能否及時或者根據部分信息預測到后續相關問題，提前采取措施，未雨綢繆至關重要，這對管理人員的信息判斷和決策能力有了進一步的要求。

另一方面，企業集團整體內部所有經濟業務與財務等各方面信息在時間和地域上的分離，也對企業管理人員對信息的判斷審核能力要求加強。僅僅是從流程系統中對不同地區人員產生的經濟業務進行復核審批，無法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內容是否真實合法，距離的遙遠對判斷帶來了一定的難度和風險。針對這一問題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預算為標準，即事前控制必須把握住風險控制在前，防患于未然。其次，信息技術系統與企業集團的組織架構、業務流程三者之間的關系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財務管理與業務管理之間的關系是首要內容。

構建財務共享服務中心，可以從這幾個環節考慮。首先必然是考察準備期，企業針對自身情況，結合企業目標和愿景，通過準確的戰略定位，對實施財務共享中心進行決策，達到管理層一致認同，并對可行性和必要性進行全面分析。第二步，對財務共享的范圍進行劃分，具體到納入財務共享的流程內容，主要是重復性、易標準化的、非關鍵業務等，例如應收應付賬款、費用報銷、總賬。第三步，建立信息技術支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構調整必須平穩過渡，促使各業務單元涉及的財務人員轉型等。

（三）部分人員流失及工作內容枯燥

建立財務共享服務中心，前期或許會因為構建全新的流程系統及ERP系統做輔助而需要大量專業人員的加入和協助，在較長的一段磨合期內，都會保留專業的技術人員為各所屬分子公司財務人員答疑解惑。但是共享中心構建完成且度過磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎崗位的財務人員工作內容已經交由集團總部的財務人員處理，也就使得企業集團內部財務人員崗位需要進行調整，重新劃分人員崗位安排，在這個過程中就必然使得部分財務人員流失。同時，在總部財務共享中心處理基礎財務賬務內容的財務人員不需要與企業集團各所屬單位的業務部門直接接觸，只能是通過流程系統接觸到一堆電子信息和數據內容，其工作也是按照標準工作流程只負責業務處理過程的某一環節，重復性和程序性極高，枯燥乏味，沒有實質性的技術含量，難免會有消極懈怠懶散的現象出現。另外，因為財務共享模式前期大量投入資金成本，短期內無法看到直接的利益收入，企業領導層或許會出現為了短期片面利潤效益追求低成本，通過嚴格把控費用支出，間接加速員工離職。

四、總結

雖然財務共享服務中心已經有幾十年的發展歷程，并且在全球多個大型集團公司均有設置并運行了一段時間，但是作為現代財務管理的新模式，每個企業運用這個服務，都需要結合企業自身經營的實際情況，尋找適合自身企業文化和業務模式的方式，才能將財務共享服務中心發揮出最大的效用。例如，通過企業集團的風險控制部門和流程改善部門在定期了解情況的過程中，不斷針對出現的問題及時提出改進方案，融合創新，在與時共進的過程中提高共享服務中心運行質量。財務共享服務中心的逐步發展和提升，全方面簡化了日常財務人員工作內容，將財務人員從傳統的基礎財務工作中解放出來，有更多的精力應用在企業管理和戰略發展布局上，為企業可持續發展提供更有力的支持，是財務集約化發展的趨勢和方向，雖然在實施過程中會遇到各種各樣的困難和問題，但是從企業集團發展的終極目標來看，這個發展是勢在必行的。

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（作者單位：航天建筑設計研究院有限公司）