生鮮食材B2B正規軍

賀文

宋小菜上線兩年，翻過了“三座大山”，這其中的苦與難只有宋小菜CEO余玲兵（天舒）自己體味得最清楚、最真切。

天舒是余玲兵在阿里時的花名，他一手創建了淘寶農業電商、淘寶特色中國的業務，在2014年9月離開阿里，并于2016年1月創建生鮮食材B2B平臺宋小菜。

行至今年5月，宋小菜誕生已經兩年有余。“宋小菜”諧音“送小菜”，用天舒的話說，他們從一開始定位就非常清晰，就是為“小B”服務的，專門面向農貿市場的中小零售商提供生鮮蔬菜采貨配送和售后服務的toB業務移動互聯網平臺。天舒將宋小菜的服務精煉為，一個是“送”，一個是“菜”。

toB的業務從來都不性感，能勝出的都熬過了“苦活、臟活、累活”的階段。天舒說，創業這兩年多，用戶的懷疑、供應商的懷疑、傳統的流通渠道對他們的不接納甚至打壓，從來都沒有間斷過。

農業電商、生鮮食材B2B到底怎么玩還處于探索階段。天舒認為，新零售本質上是新渠道和新流通。今天講“新”，就一定有昨日之“舊”。宋小菜所面對的“舊”是什么呢？比如以產定銷；比如舊的批發渠道基本上會經歷6到7個環節。從農民、農民經紀人、產區批發市場、批發販運商、城市大型銷區批發市場、市區農貿市場個體戶、最后到零售用戶。

在這個傳統鏈路里，隨時隨地隨處都可能充斥著不透明、不確定。“我相信任何新的事務都是從游擊戰變成了勝利戰，最后變成正規軍的。”天舒說，新零售一定會意味著新老交替，過程中一定會有反復，會把所有原本在外圍觀望的人都卷進來、跌宕到其中，這種震蕩越厲害，對這個行業的再造性就越大。

對一個創業團隊而言，在資金、能力、人力都有限時，就必須花兩三年的時間，沉下來做正確的事情。這是天舒他們的成長經驗。“正確的事情要緊摳那些細節”，宋小菜兩年多的故事講起來聽起來都很容易，做起來卻相當不容易。過去兩年，天舒自信于宋小菜最起碼證明了三件事情：第一，打法已經清晰；第二，數據已經被證明；第三，整個交易已經閉環。

“非標”的蔬菜“格式化”地交易

這件事很難。

與一眾食材B2B平臺相比，宋小菜唯一的不同，有人說就是“處處都不同”。天舒把做成宋小菜這件事總結為四個“不”：

第一，不能做供應鏈，要做“應供鏈”，即反向供應鏈；第二，不能做標準化，要做“商品化”；第三，不能做京東、亞馬遜那樣統一的城市大型倉儲和集貨，要做社區倉，要做到“中間鏈路越少越好，路程越短越好，時間花的越少越好”；第四，不能做全鏈路的自運營、重運營，除核心能力之外的都要開放、分包運營。

“一開始就和別人做的不太一樣”，宋小菜堅持“天生不同”，需要勇氣和韌性，還必須得看清“眼前和遠方”。天舒他們認為，toB和toC在生鮮這個行業里本質是一樣的，一是需要具備對上游的供應鏈的管理能力，這關乎平臺之后的議價能力；二是到底用什么樣的更經濟、更有效率的方案去解決“最后一公里”，這是平臺很重要的構成成本。

在切入點的選擇上，天舒認為蔬菜是所有農產品品類里最難做的，最難的東西做完，其他的東西就簡單了，因為剩下的都是標品。

宋小菜的核心主創團隊堪稱“豪華天團”，借用媒體同行的說法，均是“來自業界各線的founder”：CEO余玲兵曾是淘寶農業電商founder、淘寶特色中國的創始人；產品技術總監嚴德紅，原阿里花名展堂，曾系淘寶網產品技術及開放平臺founder；市場運營總監張琦，原阿里花名銀古，阿里釘釘founder；財務總監黃佼佼，被認為是團隊里最懂零售最懂生鮮的，之前在畢馬威負責大潤發超市的上市審計，后又加入淘寶，參與菜鳥網絡的籌建工作，對生鮮整個產業鏈的倉配冷鏈物流非常熟悉。

核心創始人的背景使得這個團隊很懂“交易”這件事，交易的核心必須是三位一體，資金流、物流和信息流。做交易會涉及到太多復雜、不確定的信息，比如蔬菜的等級、規格、包裝、物流，報價到底是裸價錢還是其他，比起單純的信息撮合，這條路處處都是坑，但是爬過的這些坑，也就可能成為未來競爭的壁壘。

他們也很懂“生意”這件事。借用天舒的話，toC叫消費，toB叫生意，“消費是我賺得多可以買好一點的，有彈性。但生意必須要死摳，生意本質上要么就是省錢，要么就是賺錢。”

反向供應鏈，難的是如何精準地捕捉用戶需求并做到快速供應。天舒他們把大量的工作花在市場端，把那些曾經被屏蔽、被閹割、甚至被漠視的下游關于食材的需求挖掘出來，把曾經完全是隔離開來的下游和上游銜接上、打通。

誰關心過胡蘿卜分大小號，西紅柿分紅果、粉果的事？宋小菜就仔仔細細地研究過。比如北方吃西紅柿涼拌會比較多，個子大、皮較厚的紅果受歡迎，好切；江浙一帶常做番茄蛋湯之類，就不需要特別紅的；武漢一帶食用西紅柿也要粉果，但必須要有蒂，因為有蒂代表新鮮。

“今天這些精細化的需求在過去的小B端完全被淹沒掉了，因為過去是生產導向。”天舒他們相信，只要把用戶的需求抓住，并把這些需求結構化，清晰地傳遞給上游并且形成穩定的訂單，就可以讓生產變得更有趣。

性感是呈現給別人的。為了做到“精準地捕捉用戶需求并快速供應”，宋小菜選擇做重度垂直小品，往深度的方向做。比如每季蔬菜大概有50到60個品種，他們每月會重點做10個核心品類的運營。相比較面向餐館的全食材供應，宋小菜如此運營的優勢是，在供需兩端都能做得更精，也能讓規模效應更明顯。

“非標”的蔬菜交易，怎么才能做到自由流通、快速交易、產生規模效應？天舒認為，標準化是生產導向思維的詞匯，解決此問題需要將其轉變成需求導向的“商品化”，通過需求導向，將原本“非標”狀態下很難被定義的關于蔬菜的屬性，變成像iPhone一樣完全可以被格式化、工業化生產出來的東西。

宋小菜先納入需求信息，為農貿市場用戶打了9個層級、100多個標簽，比如其下游是餐飲還是零售，區域是市中心還是郊區，大概的日常需求量。再根據用戶的需求制定商品定裝標準，包括商品的自然屬性（產地、品種）、蔬菜等級（大小、重量）、加工規格、倉儲包裝、物流時效、甚至售后服務等，讓商品化確定性更明確。

在天舒看來，這個格式化就是商品化的根本。“在過去是不可想象的”事情，搭建了全中國唯一的中國蔬菜商品庫——想盡量從交易的底層把跟交易相關的信息，比如蔬菜的產地、品種，規格、等級，價格，售后服務等，先結構化出來，而這些信息是跟天舒所說的“三位一體”數據直接相關。

翻過“三座大山”

天舒介紹，現在在宋小菜的平臺上有一萬個的賬戶，每個賬戶對應一個零售商販的店鋪，通常店鋪里面有3～5人在參與經營，大概用戶在五、六萬人。現在宋小菜還只在武漢、北京、杭州、上海、蘇錫常這5個區域做運營。如果把用戶活躍度定為7天中大于等于4次以上的采購，這樣的用戶占到宋小菜平臺里的60%以上。

這件事情改變難不難？天舒直言，第一難就是改變這些小B用戶的習慣。

原本必須是現場、現貨、現金的交易，現在是網上預定，預定時還需付全款，這種完全180度大轉身的交易習慣是如何建立起來的？沒有其他的竅門，強地推，強服務，硬生生把它掰回來。

這些都是戰術打法，關鍵點是要讓農貿市場的商販們相信，宋小菜這件事情對他能夠有價值，對他做生意能夠有幫助。“懂生意”的團從幫助用戶降低采購成本開始。他們對用戶承諾三個事：第一提前下單，準時給你配送到離你最近的地方，讓你每天多睡幾個小時，不用日夜顛倒去采購；第二，我是集單，你是小散，綜合采購成本能便宜10%～20%；第三，過去從來沒有享受過的服務提供給你，放心買、放心換。

要改變舊習慣、舊通路、舊方法、舊效率、舊成本，迎接新零售，“重度運營”是保障，因為“如果不這樣，壓根就沒辦法贏得信任”。這是天舒他們自淘寶到宋小菜一路過來親歷的。

第二難是供應商的難。平臺和供應商，店大欺客或者客大欺店，天然的博弈關系，訂單、持續穩定的訂單、規模化的訂單，這是平臺增加權重的不二砝碼。

天舒說，過去兩年讓宋小菜團隊很痛苦的經歷是，從一個個訂單，從最小的訂單開始做，當時壓根兒沒有集單、沒有信任，就這么生生死磕出來。但是美妙的創業體驗也在其中，供應商對宋小菜“從完全不信，到將信將疑，最后到深信不疑”，天舒說這個周期基本上用了一年，現在相比最初，早已是柳暗花明。

突破口是找到那些可能、愿意相信宋小菜的那些供應商。天舒總結這兩年的經歷，發現愿意選擇和宋小菜合作的都是80后的供應商，而且以女性居多。

宋小菜曾經有一個供應商，本來父女共同經營一個公司，為了要不要和宋小菜合作最后分了家。爸爸問女兒為什么這么看好宋小菜，女兒的回答是：她是淘寶一族，很清晰地知道有沒有淘寶的購物方式有多大的變化。更重要的是，他們這一代人，和已經做了20多年檔口生意的父輩不同，不甘于每天的倒買倒賣，他們對生意有更高的要求，甚至希望擁有自己的品牌，“如果我的到貨能力很強，品質控制做的很好，我為什么不能給這些蔬菜貼上一個品牌呢”。

但是，改變的過程真的非常辛苦。訂單要一個個地做，toB的業務不能像toC的業務那樣，通過惡性補貼拉用戶，得用慢的方式把每個坑都摸完；人與人之間的信任得一點點積累，讓供應商愿意把貨給你，還愿意賒賬給你，沒有磨合根本不行；等到訂單量慢慢起來之后，平臺又對供應商提出更高更苛刻的要求，無論是對商品、還是對服務，都和過去傳統的交易大為不同。

天舒坦言，最難的是用時間沉淀出他的信任。用他的說法，現在上海、杭州、常州等江浙滬最核心銷售地的大型供應商，和宋小菜的關系稱得上是“親密無間”。

宋小菜對所有的供應商承諾“多、快、好、省”四件事：更多的訂單；賣得更快；用宋小菜APP可以做到差異化定價，賣出好價；與傳統模式相比節省人財物。供應商在傳統的批發市場得租賃檔口、配備團隊賣貨，每年檔口的租金，養團隊賣貨的成本，周邊小型倉儲、運輸的成本，退賠和損耗，等等這些都必須操心。而現在和宋小菜合作，他們只需要做兩件事情，到上游持續地找貨，根據平臺的要求來訂裝，所有的交易系統全部都在線上，都是數據可查的。

最近讓天舒比較苦惱的一件事情，是很多傳統的一批市場開始“不滿”甚至“封殺”宋小菜，“我們從第一年就被別人封殺，現在是做的越大，替代效應越明顯，越要打壓我們”。

他理解，這是做新零售必然會面臨的新挑戰和新壓力，是新舊渠道之間的對抗。只是，他更愿意看到，就像天貓替代不了淘寶一樣，“淘寶無所不能，但你要買確定的東西可能就用天貓”，宋小菜也無法取代傳統的批發市場，“后者是一個集散的市場，是一個品種多樣的市場，而我們只是篩選了其中一類典型的用戶，他們喜歡確定的品質、確定的價格、確定的服務、確定的效率的提升，并且愿意為這件事情買單”。