國內新能源汽車產業商業模式的探索

王蕓　余樂鑫　鄒玉瑩

摘要：2011年國內燃油汽車自主品牌集體遭遇寒冬，而這個寒冬對于比亞迪來說極具挑戰，太多變故超出了比亞迪一把手——王傳福的經驗和預期。他低估了汽車核心技術上突破的難度，也忽略了對新行業進行深入的審視惡化判斷。歸根結底，比亞迪的這次危機主要源于王傳福缺乏深思熟慮的商業模式和經營理念。文章通過比亞迪商業模式存在的問題與特斯拉的優勢對比，提出國內汽車商業模式轉型策略及轉型后競爭力維持研究。

關鍵詞：商業模式；轉型；競爭力；新能源

一、比亞迪與特斯拉商業模式簡介

（一）比亞迪商業模式面臨的問題

1. 多元擴張，產業分散，核心業務不突出

在比亞迪勾勒的新能源藍圖中，儲能電站、太陽能核電站和新能源汽車是三個核心發展板塊，比亞迪正準備大規模利用全球儲能最大的金屬“鐵”和儲量最大的非金屬“硅”，實現人類戰略的徹底改變。但在2009年以后，比亞迪正在為前幾年的迅猛發展買單，太多的產業齊頭并進，研發和經營精力的分散使得其在原本競爭激勵的新能源汽車行業優勢湮沒，聚焦不明確，缺乏核心能力，難以實現新能源汽車行業的突破。

2. 銷售渠道戰略缺乏彈性

比亞迪在進行銷售生產時，忽略了地區的人口結構和汽車保有量，在沒有準確依據的情況下制定銷售目標和生產數量，具有一定的盲目性，同時對滯銷車輛經銷商也沒有相應的補貼，在車輛滯銷的情況下無利潤或者負利潤難以保證經銷商的基本銷售動力。

3. 人海戰術的局限性

比亞迪長期采納的人海戰術，在一定程度上是利用了中國的人口宏利優勢，目前，中國的勞動力成本仍然比資金成本低，使用半自動化的生產模式仍然有一定的可取之處，但隨著勞動力成本的上升，中間的差距難以彌補機器損耗和折舊的時候，比亞迪將面臨更大的生產成本。

4. 產品亟待突破創新

是否具有自主研發能力，成為比亞迪在未來激烈競爭中脫穎而出的主要因素，其它的競爭者已經逐步在研發方面走向成熟，而不是簡單的模仿，如吉利和奇瑞都已經開始按照自己的想法開發自己的特色產品。從近三年上市的新車型來看，比亞迪采取的依舊是換殼策略，核心部件的自主研發如汽車底盤發動機和變速箱等離地缺乏。在新能源的商業化時代，比亞迪在新能源技術上面是有優勢的，但是還沒有實現重大突破，自主研發能力仍需加強。

（二）特斯拉商業模式的優勢

1. 打破市場分割，建立產業聯盟

2010年年初，美國能源部已經為特斯拉的先進技術汽車制造項目撥款4.65億美元，用于電動汽車的研發和生產。其工廠所在地也對電動汽車采取免征銷售稅的鼓勵措施，并制定了 ZEV 汽車排放法案和碳排放交易機制，使其能夠獲得并出售大量結存的 ZEV 信用憑證！

2. 自身能力和市場的準確定位

1865年，動力電池與英國蓮花汽車的合作使得特斯拉能夠在短期內迅速推出高端豪華電動汽車，并通過名人效應快速達到量產；輕資產運營及“訂單式生產和直銷”的巧妙資本運作不僅解決了資本短缺問題，還穩固了與供應商、客戶之間的長期合作關系，構建起電動汽車產業的系統性價值鏈，為其長期穩定發展奠定了堅實的基礎。

3. 積極推廣創新的運營模式

考慮到公眾對電動汽車的安全性、“行駛里程”及充電便捷性等方面的擔憂，特斯拉為客戶提供了長期的售后質量保障服務，美國和加拿大等地區實施 “以租代購”業務，這些創新的運營模式解決了客戶的后顧之憂，大大提升了特斯拉電動汽車的推廣速度。

二、商業模式轉型路徑的研究

（一）整合產品發展方向，以研究純電式為輔重點優化發展插電式混合動力汽車

要想走進國際市場，加強自身實力，優化產業結構，完備管理體系是至關重要的。我們認為比亞迪應當對自己的產業模式和戰略方向進行深化改革，聚焦汽車和電池領域，以新能源汽車的發展為首任，降低其他非必需產業的研發比例，促進以傳統汽車和電池相結合發展的科研性突破。在這其中，具體的新能源發展方向以發展插電式混合動力汽車為主，以研究純電式動力汽車為輔的發展戰略。

（二）試駕模式的啟動和第二汽車相結合

在營銷推廣上，我們可以采用試駕推行模式，在現有的客戶群體中，為他們提供免費試駕一定期限的商業模式。目前，應當將新能源汽車定位為高收入家庭的第二輛汽車，用于城市短途代步之用，這響應了我國綠色出行的號召。同時比亞迪可針對我國消費者對第二輛汽車的消費需求特點，開發新能源車型。在宣傳推廣中， 可以對目標客戶群體采取定向營銷戰略，以提高營銷效果，避免與傳統汽車生產廠商和傳統汽車車型進行直接競爭。

（三）將租賃模式與銷售模式有機結合

在現有的租賃商業模式上，大力發展購買群體，給予現有的租賃消費群體一定的購買優惠，將已經租賃的汽車折扣銷售給租賃者。這不僅解決了新能源汽車市場銷量問題，也解決了消費者購買能力問題。

（四）發展“互聯網+”新能源汽車商業模式

在互聯網快速發展和新能源汽車企業內部管理低下的背景下，結合“互聯網+”，精簡中間商，縮短消費者與開發商的距離，使開發商更有效率的挖掘消費者需求。在“互聯網+”新能源汽車商業模式下，線下實體店更多的是充當體驗店的角色，中間商也能更好的服務客戶，提高客戶的認可度和消費體驗。

（五）試行綠色商業模式管理模式

目前將新能源汽車定位為高收入家庭的第二輛汽車，市場彈性太小，一味的增大銷售網絡勢必導致庫存的增多，相應的經銷商不得已只能紛紛退網。為解決此問題，我們認為應該讓經銷商根據月季度銷量，滾動回報訂單數量。在保證自身的資金流動正常水平的基礎上，對經銷商長期實行一定的補貼，確保經銷商的基本銷售動力，推行綠色企業戰略，使環保意識融于企業的生產研發和業務策略中。另外應當提高企業在科技方面的形象，通過一系列的媒體營銷和宣傳，改變消費者以往對本國汽車廠商的低端印象。

三、轉型后的商業模式競爭力維持研究

借鑒特斯拉的商業模式，整合產品發展方向，重點優化發展插電式混合動力汽車，以研究純電式為輔，可以有效的整合資源，集中精力創新并研發新能源汽車技術，掌握核心電池技術從而降低成本，提高質量，更加符合政府政策的扶持，同時也確定了自己的市場定位，找準了客戶群體，便于營銷推廣。試駕模式的啟動和第二汽車相結合的商業模式可以使用戶有更好的體驗，開啟新的營銷模式，提升知名度與信任度。采用滾動回報訂單數量的綠色管理模式，至于滯銷車輛，在保證自身的資金正常流動水平的基礎上，可長期對經銷商實行一定的補貼，確保線下經銷商的基本銷售動力，推行綠色企業戰略，使環保意識融于企業的生產研發和業務策略中，這不僅可以提高資金周轉速度，而且也提升了企業文化。而目前，我國新能源汽車產業最大的競爭對手則來自于國外的特斯拉，其以精湛技術的優勢領先。轉型后的低成本高質量以及政策的青睞和廣闊的市場將占據更大的優勢。總之，轉型步入正軌將給新能源汽車企業帶來巨大的競爭力。

參考文獻：

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（作者單位：江西財經大學）