裝配式建筑施工下管理模式的轉變

蘇杭

摘 要： 建筑業發展的外部環境發生很大變化，同時企業經營模式也存在諸多問題，本文主要分析目前建筑業發展面臨的機遇和挑戰，提出建筑工業化與新型裝配式施工這個發展方向，并提出與之匹配的新型管理模式，協調好工廠和現場的分工及管理層級關系，尋找企業自身的內部能量，并通過先進的管理歷年和科學的管理模式來釋放這些內在的動力，從而促進企業健康、快速、持續的發展。

關鍵詞： 裝配；工業；管理模式；層級管理

一、建筑業產業的現狀

現代社會發展的就是知識經濟的普及，同時日新月異的信息技術，發展的同時必定引發了思想上的革命，對企業來說就是管理理念和管理模式上的轉變。我國建筑業，在發展到今天已經面臨越來越多的新困難，包括：1.建筑市場競爭的激烈；2.建筑施工過程中揚塵、噪音等污染影響城市環境；3.建筑過程中人工成本增加（包括為減少避免安全事故而采取的措施）等。目前建筑施工必定走向工業化，即裝配式。當然任何技術的發展都離不開人的指揮，所以技術發展的同時必須更新管理理念，尋找與上述模式相適應的管理模式，并利用現代化的信息技術和手段作為保證順利執行的基礎。

二、建筑業企業目前的現場施工模式和對應的管理模式

1、現場施工模式，都是購入原材料在現場制作，現場檢測，現場成型，簡單來說就是原材料直接制作為成品。為保障現場施工的穩定順利推進，必須有與之適應的管理模式，目前主要是以項目部為主、企業參與的管理模式。施工管理是指施工管理人員在施工現場具體解決施工組織設計和現場關系的一種管理。

2、上述管理中各級管理主體之間的關系。

簡單來說企業經營部負責分包單位的選擇及現場施工主材的采購，項目經理及項目經理部主要負責現場的進度管理，質量管理和安全管理，具體來說就是組織施工。

三、上述管理模式存在的問題

1、建筑施工企業管理還大多停留在粗放的管理狀態，不善于采用先進的管理工具，更談不上先進的管理理念，因為施工方式的手工業化，本身就是反向制約了管理模式的發展，同時這種落后的管理方式導致了低工作效率，人員難于控制，質量更難以控制，信息交流困難，工作方式極為煩嗦.

2、項目經理本身承擔巨大安全和質量責任，卻對工程材料采購、分包單位使用缺少控制。項目經理受制于企業，不能發揮自身的能動性， 最終導致項目執行力差，甚至虧損。

綜上所訴，可以簡單把目前建筑業面臨的問題總結為施工周期長，易受外部影響和影響外部，施工成本較高，施工質量難以保證、安全事故頻發，同時管理模式落后，管理層級繁瑣，執行力差。

四、什么樣的承發包模式適合裝配式施工要求？

CM模式。CM 是英文 Construction Management的縮寫，是一種特定承發包模式和國際公認的名稱。CM 模式是指 CM 單位接受業主的委托，采用“Fast Track”組織方式來協調設計和進行施工管理的一種承發包模式。

另一方面在CM模式下業主除了提出業主要求，在簽訂合同后，工程的具體實施均由工程總承包人負責，包括勘察、設計、采購和施工等具體工作全部由工程總承包人承擔。工程總承包人可以按照業主要求，具體協調參與工程的各個單位的工作進度以及工作流程，可以極大地提高工程實施的效率，最大限度地降低工程成本保證工期目標。這樣大大提高總包在施工過程中的主導地位，為裝配化施工打下基礎。

五、裝配化施工工程實施過程對施工企業自身管理模式的要求

1、對施工企業的管理參與方的變化。

裝配式施工對建筑企業尤其是總承包施工企業有兩大要求，一是設計的要求，二是工廠化的要求。拋開企業轉型中經濟的因素，這里我主要說管理理念上的轉變，主要體現在對設計的重視，和對工廠即工業化的重視。

（1）設計參與到管理中來。裝配式建筑的難點需要更精心的前期設計，除了對原有建筑方案和施工圖設計一定的優化要求，更包括構件拆分、生產深化設計和生產模具設計，設計管理這將是該項目順利完成的關鍵。所以在施工過程中設計的意見尤為重要，只有讓設計參與到整個項目的管理中，才能讓保證設計上的適用性。

（2）大量的建筑部品由車間生產加工完成，所以工廠的管理在企業管理中也是重中之重。

2、對施工過程中管理的層級的轉變。

目前， 建筑企業管理機構過于龐雜， 管理職能交叉， 項目經理部作為直接管理組織， 責、權、利關系不明確， 嚴重制約了施工項目管理工作的規范運作。本該屬于項目部的各項職能， 經過上屬部門的層層“過濾”， 到項目經理時已所剩無幾， 致使項目經理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理， 最終導致項目虧損。

新的pc模式對施工管理的最大影響其實是管理者及其權責的變化。承包單位的主要管理參與方分為企業、項目部及預制件的工廠，其中工廠可以是企業本身自有的，也可以是企業委托的第三方，即構件的供應方。但是無論如何我覺得項目部應該成為工程實施過程中的主導方，因為施工過程是成品最后一道關，也是所有責任最重要的承擔方，企業應該賦予項目經理部更大的權限。項目部處于公司管理體系的最末，卻直接負責工程的實施。企業管理與項目管理要做到項目分權與企業集權，在合同管理上，項目部要服從企業，但是在其他管理上企業要服務項目部，企業應當提供項目工程順利進行所必需的資源和支持。

3、項目實施過程具體的管理內容

（1）施工組織機構管理

項目經理產生后， 其項目部管理和技術人員由項目經理從公司內部人才市場招聘， 公司不得無故干涉，同時設計和工廠要服務項目經理的要求，以保證項目經理的權威性。

（2）施工隊伍包括施工機械的管理

施工隊伍優先選擇本企業自有施工隊伍，如果在工程有特殊要求或者自有施工隊伍的施工水平明顯不足的情況下項目經理有權選擇其他施工隊伍。

（3）對設計和生產工廠的管理

招投標過程中，設計人員即因由項目經理選擇全程陪同項目經理參與其中，所以設計人員受項目經理指導，主設計師和項目經理一起承擔質量責任。工廠生產部門設駐廠設計師，督促設計生產，生產過程服務項目經理要求。

（4）對現場施工的管理

現場施工的難點在于：1.預制構件的運輸工廠化預制構件運輸， 由于城市高架、橋梁道路的限制，構件高大異型、重心不一，一般運輸車輛不適宜裝載，因此需要進行改裝降低車輛裝載重心高度、并設置車輛運輸穩定專用固定支架；2.現場安裝拼接，安裝預制構件時應根據需要詳細制定工作計劃，由于施工現場存在一定的特殊性，各類構件的種類較多，一定要按部按順完成。

（5）對信息系統的管理

因為裝配式建筑涉及精度要求更高，施工工藝更高，要善于利用當前全球信息化的環境下，例如運用集設計施工于一體的EPC 模式，基于建筑信息化模型--BIM的推行，更好地推動了設計深化工作，建立項目全部構件模型，并進行模擬整樓拼裝分析，安裝模擬等。同時將性息集中處理，推動設計、生產的參與。

六、結束語

建筑業產業發展的新出路是裝配式，是工業化，而在新技術的實施過程中一定要改變傳統建筑思維，實施新的管理模式。■

參考文獻

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