視源股份：什么是真正的管理

葛偉煒

視源電子科技股份有限公司是一家相當“另類”的企業：員工上下班不用打卡；員工與直系親屬享受每年免費體檢；員工子女可以享受近乎免費的幼教服務；員工自行決定獎金分配？？這些做法集中在一家企業出現，我還是第一次遇到。對于一家知識型員工密集的企業，視源股份這些管理制度背后的邏輯和出發點是什么？我們能否從中總結出一些經驗與管理思路？

協助，而非監管 在福利方面，視源股份考慮到了員工生活的方方面面——大家只要安心工作就行，其他一切都由公司安排好了。管理大師彼得·德魯克曾指出：知識工作者需要的不是管理、監督，而是協助，協助他們高效地完成任務，做出貢獻。視源股份意識到這一點，找到了影響員工工作效率的因素，并通過員工福利舉措將它們一一剔除，從而為員工創造出能保障工作有效性的環境。

自我管理的氛圍 公司創始人之一孫永輝認為，管理研究的是如何調動員工的內驅力，嚴苛的制度起到的只有抑制作用。而最有效的激發員工工作效率的方法，就是實現員工的自我管理。

在視源股份，員工的自我管理除了體現在工作自由度方面，還包含一系列民主制度。例如：視源股份的全體員工都可以看到任何人的工資情況，并且獎金分配也完全由員工自行討論后共同決定，只要分配結果不存在“大鍋飯”的情況，并且符合正態分布，人力資源部或部門負責人就不會干預。通過一系列民主制度，視源股份一方面確保員工能夠充分享有極大的參與和決定的權力，以及自我管理的機會，另一方面又不斷地肯定、強調員工為公司做出的貢獻和取得的成就，從而極大地激發出知識工作者的積極性。

成長與自我實現的機會 剛剛大學畢業的新員工加入視源股份后，需要參加一系列培訓，除了涉及業務能力的基礎課程外，還要學習音樂、國學、藝術等人文類課程。涉獵如此廣泛的培訓內容，對企業的經營業績有直接幫助嗎？孫永輝道出了自己對人才培養的觀念：“這是一個很復雜的體系，頂尖的人才不能只會工作，一定要讓他豐富起來。”

視源股份為員工提供豐富的培訓課程，最終目的是要讓員工成長，實現價值，做出貢獻，因此在工作上，也必須設計相應的機制。例如，當員工無法勝任現有崗位的工作要求時，公司通常會把他調到新的崗位去試試，而不是簡單粗暴地予以淘汰。此外，業務孵化機制也為員工的發展與成長提供了寬廣的舞臺。

認識自我 知識工作者負有管理好自己、讓自己的工作出成果的責任。要做到這一點，知識工作者必須認識自己，理解自己的優點、缺點和價值觀，理解怎樣做才能真正完成目標。在創立視源股份之初，為了避免自己的錯誤給企業帶來災難性影響，孫永輝與幾位創始人就決定，不擔任公司董事長、總經理職務。并且，視源股份的董監高任期是3年，其他副總裁、高級副總裁的任期為1年。任期屆滿，如果無法勝任就“光榮”卸任。無論是連任還是卸任，在視源股份的管理層看來都是再正常不過的事兒了——行就接著干，不行就讓位給能力更強、優勢更明顯的人。

理想與現實并重 在外界看來，視源股份建醫療中心，辦幼兒園，員工想要吃牛仔骨就專門建個西餐廳，這些舉動無不充滿了理想主義色彩。但是理想再怎么美好，也必須有現實的土壤來支撐，否則就是不切實際的空想，而視源股份正是將理想主義與現實主義高度融合在了一起，照孫永輝的說法就是“既高瞻遠矚，又腳踏實地”。作為現實主義的保障之一，視源股份的制度文本用大白話，告訴員工們應該這樣做，為什么要這樣做，以及不能那樣做，為什么不能那樣做。

對權力的限制、員工合伙人、業務孵化、員工福利、招聘與培訓，等等，視源股份這一系列管理機制的出發點，正是源于對人性的深刻洞察與尊重。德魯克曾指出，所有組織中對人的管理必須基于對人的本性和文化，或共有價值觀及道德的理解。視源股份的實踐正是對德魯克管理理念的最好詮釋：管理的任務就是讓人提高勞動生產率，同時又能發展人的能力、培養人的品格、提高人的境界。