扁平化管理模式的思考

徐建國(guó)

【摘要】 企業(yè)通過扁平化的管理，促進(jìn)企業(yè)從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，通過分析扁平化架構(gòu)的實(shí)質(zhì)和特征，探索扁平化模式下的人力資源管理方法，使人力資源與企業(yè)的發(fā)展相匹配，為企業(yè)發(fā)展提供人力資源支撐。

【關(guān)鍵詞】 扁平化管理模式；思考

一、傳統(tǒng)層級(jí)的管理模式

企業(yè)的組織形式從一開始的直線制到后來的事業(yè)部制，稱之為“金字塔”型的管理模式，這種管理模式使企業(yè)自上而下成為一個(gè)層級(jí)的控制命令系統(tǒng)，實(shí)行理性管理。

二、扁平化管理模式的優(yōu)勢(shì)

所謂扁平化組織，就是指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)越少越好，以便組織盡最大可能將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高企業(yè)的效率。中間管理層級(jí)的減少，使得管理者更容易捕捉市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。扁平化組織結(jié)構(gòu)的給企業(yè)提供了更強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力，為企業(yè)帶來的巨大人力資源優(yōu)勢(shì)。

（一）有利于提高企業(yè)的管理效率

扁平化管理減少了管理層次，有利于信息的快速傳遞，從而可以是企業(yè)決策者盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時(shí)采取措施，信息傳遞層次減少，信息傳遞過程中失真的可能性就小，信息傳遞的速度和質(zhì)量提高了，有利于快速做出預(yù)測(cè)和決策，提高了企業(yè)的管理效率。

（二）人力資源配置趨于合理化

扁平型組織結(jié)構(gòu)中管理層次減少，管理人員也會(huì)相應(yīng)地減少。在位的管理人員的管理跨度增大，會(huì)接觸更多的工作，有助于實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化和增加工作的挑戰(zhàn)性。管理人員的減少意味著每個(gè)管理者的責(zé)任更加重大，要求領(lǐng)導(dǎo)必須謹(jǐn)慎地使用下屬人員，有利于改善和提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)；同時(shí)有利于降低組織的人工費(fèi)用和管理成本，從而降低企業(yè)的運(yùn)作成本。

（三）員工參與的機(jī)會(huì)大大增加

管理跨度加大迫使上司必須適度放權(quán)，對(duì)于很多方面，下屬將會(huì)有更多的機(jī)會(huì)參與決策或自主決策。這時(shí)，員工不再是被動(dòng)地接受上級(jí)的命令，他們可以參與制定自己的工作計(jì)劃、工作目標(biāo)，并自己主導(dǎo)工作過程。通過參與，員工與上級(jí)的溝通將會(huì)增加，員工會(huì)感到被尊重和信任，有利于調(diào)動(dòng)工作的積極性，發(fā)揮創(chuàng)造性和開發(fā)潛能。

（四）有助于員工的職業(yè)發(fā)展

層次減少、人員精干后，工作職位的挑戰(zhàn)性增大，相應(yīng)地員工的工作挑戰(zhàn)性加大。有壓力就有動(dòng)力，每個(gè)員工要想得到更好的發(fā)展不能再消極地應(yīng)對(duì)了。他們會(huì)自我增壓，會(huì)主動(dòng)規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，甚至向組織尋求幫助。在這樣的環(huán)境下，組織員工會(huì)更快地成長(zhǎng)，朝著自己的職業(yè)目標(biāo)進(jìn)步。

（五）有利于學(xué)習(xí)型組織的建立

扁平化組織結(jié)構(gòu)要求企業(yè)快速反應(yīng)、決策迅速，那么企業(yè)員工迫切需要一個(gè)快速學(xué)習(xí)和分享的體系。這就要求企業(yè)建立與之適應(yīng)的學(xué)習(xí)型組織，不但能滿足員工邊干邊學(xué)的愿望，更能為組織帶來新的活力、新的創(chuàng)意，使知識(shí)充分傳播、共享、不斷循環(huán)，擦出新的思想火花。

（六）有利于增強(qiáng)企業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

扁平化管理打破了傳統(tǒng)的職能等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，代之以管理效率高，人員配置合理的扁平化組織模式，信息流的快速傳遞，領(lǐng)導(dǎo)層的決策快速準(zhǔn)確，使企業(yè)能靈敏、快速的對(duì)市場(chǎng)的變化做出反應(yīng)，提高了企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造性，從而增強(qiáng)了企業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、扁平化管理模式下的人力資源管理

（一）制度改革

人力資源管理的改革和創(chuàng)新首先要落實(shí)到制度的建設(shè)上。管理制度不僅要根據(jù)形勢(shì)的變化，同時(shí)也要從我國(guó)的國(guó)情與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況出發(fā)，要綜合考慮以下幾點(diǎn)因素：首先，要考慮企業(yè)人員的基本素質(zhì)，要切實(shí)考慮現(xiàn)有人員的狀況，集權(quán)與分權(quán)的程度取決于權(quán)力承擔(dān)者的素質(zhì)狀況；其次，還要考慮企業(yè)當(dāng)前管理中存在的問題，有針對(duì)性的制定制度；第三，要考慮企業(yè)的人文環(huán)境氛圍，營(yíng)造更為適合企業(yè)和員工共同發(fā)展的分為；第四，要考慮員工未來發(fā)展的狀況，防止一刀切，制定較為柔性的制度。

（二）轉(zhuǎn)變管理觀念

一是轉(zhuǎn)變企業(yè)存在等級(jí)文化觀念。扁平化組織使縱向晉升途徑減少，所以就要求人力資源管理要促使員工樹立追求技能發(fā)展和績(jī)效貢獻(xiàn)的思想，淡化職位等級(jí)觀念。二是要建立以工作單元為基礎(chǔ)的工作設(shè)計(jì)，科學(xué)的工作分析與設(shè)計(jì)是組織人力資源管理的基礎(chǔ)。

（三）人力資源管理職能的優(yōu)化

一是制定與扁平化組織要求一致的人員任用標(biāo)準(zhǔn)。任用人員可以根據(jù)不同的工作需要掌握不同的工作技能。二是實(shí)現(xiàn)員工自主選擇與指令相結(jié)合的人員配置新模式。以制度的形式賦予員工部分管理權(quán)限，讓一般員工可以和自然的去從事一些以往管理者從事的工作內(nèi)容，增強(qiáng)員工的參與意識(shí)和主人翁意識(shí)。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行人力資源市場(chǎng)化，用市場(chǎng)配置的方式構(gòu)建員工之間的關(guān)系。真正體現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。從根本上轉(zhuǎn)變管理人員和技能操作人員固有的工作思維和工作方法。

（四）績(jī)效管理的優(yōu)化

扁平化組織是以工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，以為在組織的績(jī)效管理上，一是要設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效的評(píng)估，使企業(yè)的整體目標(biāo)、階段目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都能夠很好的實(shí)現(xiàn)。二是要建立“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”的考核機(jī)制，單純的績(jī)效目標(biāo)考核可能會(huì)忽視企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的績(jī)效實(shí)現(xiàn)，因此，還應(yīng)建立一種面向過程的橫向考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)這種考核思想的重要手段是通過建立“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”，即沿著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的方向，實(shí)現(xiàn)管理者和操作者的雙向考核

（五）薪酬管理體系的優(yōu)化

一是建立以員工崗位與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬制度，扁平化組織強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，同一崗位上，員工的薪酬與個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤，二是實(shí)行績(jī)效薪酬制度，增加同一崗位上薪酬的垂直空間，使員工的薪酬變動(dòng)不單純依靠崗位的變動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，而主要是根據(jù)員工的工作績(jī)效。從而實(shí)現(xiàn)“同崗不一定同薪，干好即可增薪、不同崗也可同薪”的管理效果。

四、結(jié)束語

發(fā)展的潮流不可逆轉(zhuǎn)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，人力資源管理作為企業(yè)管理的中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)尤為重要，因?yàn)槠渌鞣N資源都必須在人力資源的作用下，才能發(fā)揮最大效力。因此，在企業(yè)扁平化管理的變革中，做好人力資源管理的配套改革，才能保證改革目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

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