供給側結構性改革視閾下煤炭企業成本管理的改進研究

高櫻

【摘要】“降成本”作為供給側結構性改革“三去一降一補”任務中的“減法”，意在通過外部減負，內部降本來鼓勵引導企業內部挖潛，實現成本領先。這就要依靠先進的成本管理方法。本文利用文獻研究法和歸納分析法，從供給側結構性改革與成本管理的關系入手，認識改進煤炭企業成本管理的緊迫性；分析煤炭企業成本的構成內容及其特征，明確目前煤炭企業成本管理中存在的問題，進而提出供給側結構性改革視閾下加強和改進煤炭企業成本管理的意見和建議。

【關鍵詞】成本管理；煤炭企業；供給側改革； 作業成本法

【中圖分類號】F275；F234.3

黨的十八大以來，隨著國際、國內經濟形勢的發展變化，我國的各項改革進入了“深水區”，在市場競爭日趨激烈的條件下，以習近平總書記為核心的黨中央提出了抓好供給側結構性改革，推行“三去一降一補”的政策。按照國家政策要依法淘汰關閉“僵尸煤礦”，在煤炭企業去產能的同時，會涉及到大量的煤炭退出成本。而煤炭能源產業受市場價格波動的影響較大，除了要靠外部的“降成本”，還必須通過內部的“降成本”來實現企業利潤最大化。

一、供給側結構性改革與成本管理

供給側結構性改革是“供給側+結構性+改革”的組合，是用改革的辦法調整結構，實現有效供給以及提供其對需求變化的適應性和靈活性。為解決供給側結構性改革的諸多問題，就要推行“三去一降一補”的政策，從質量和數量兩個方面促進經濟增長，合理配置供給側各要素，提高全要素生產率。

“降成本”作為“三去一降一補”中的“減法”，意在幫助企業從外部和內部降成本，將降低外部成本與企業內部挖潛相結合，外部減負，內部降本，內外兼顧。一方面通過優化政策環境降稅減費，另一方面通過企業挖潛內部降低成本的空間。為此2016年國務院印發了《降低實體經濟企業成本工作方案》，其中第九項就明確提出鼓勵引導企業內部挖潛，利用柔性化生產和作業成本法，提高企業供應鏈管理水平。從企業自身角度來講，完成供給側結構性改革中“降成本”的任務則主要依靠先進的成本管理方法。

煤炭企業的成本居高不下必然會擠占企業的利潤，影響企業生產經營效益。因此，要淘汰落后產能就必須注重降成本。以山西省省屬五家煤炭上市公司“山煤國際”、“陽泉煤業”、“通寶能源”、“西山煤電”和“潞安環能”的財務分析數據為例，2014～2016年的銷售成本率和銷售期間費用率都很高，企業成本不斷高企。煤炭企業外延式的增長路徑已基本無望的境況下，加強和推進內部成本管理就成為其發展的必由之路。

二、煤炭企業的成本及特征

（一）煤炭企業的成本構成

從事煤炭開采或洗選加工的企業即煤炭企業，其生產過程如圖2所示。從企業可持續發展的角度看，煤炭企業的成本是個廣義的概念，涵蓋面廣，具體內容如圖2所示。

（二）煤炭企業成本的特征

煤炭屬于礦產資源，煤炭企業屬于礦產資源采掘行業，其獨特的工藝流程決定了煤炭企業的成本具有以下特征：開采過程中耗費的坑木、金屬支架等主要材料和輔助材料不構成煤炭產品的實體，可再利用，并且材料的質量不會決定煤炭產品的質量優劣；煤炭的生產成本不僅會受煤礦所處地質構造、品位、儲量等的影響，還會受開采技術、礦井設計水平的影響；煤炭生產屬于高危行業，職工薪酬所占成本比重較高；固定成本比重大，煤炭企業在開采前和開采過程中以及開采后都會投入大量的資源成本、安全成本和環境成本等。

三、煤炭企業成本管理的現狀

（一）成本管理觀念還未上升到戰略高度

一方面，煤炭企業經歷了過去“利潤爆發式的增長”的“溫室”時代，管理者和財務人員對成本管控缺乏自主意識，而員工認為與己無關，致使成本管理者和技術員工的管理與實際脫節；另一方面，煤炭企業的成本管理缺乏對外部環境的分析，沒有上升到戰略的高度，忽略了經營戰略對企業空間上和時間上的決策定位和要求，缺乏長遠性。認為成本管理僅僅是為了減少企業生產環節中不必要的支出，靠節約獲取利潤，而這種粗放式的降低成本導致生產質量的降低，后期將為此支付更多的安全成本和環境成本，使煤炭企業逐漸喪失市場競爭力。

（二）成本管理的范圍狹窄

從煤炭企業的成本管理范圍看，缺乏廣度和深度。一方面，煤炭企業現行的成本管理系統側重對原煤生產成本的管控，忽略煤炭開發、發展和退出環節中成本的系統分析和優化，缺乏整個環節的有效成本管理；另一方面，煤炭企業成本管理只注重內部價值鏈分析，一葉障目，忽視了外部價值鏈分析，有效控制不足；再一方面，煤炭企業在成本管理實施過程中強調事后核算，對事前的成本預算和事中的控制不足，事后的評價反饋趨于形式化，導致企業在成本管理中的動態調整性差。

（三）成本管理方法落后，忽視業務流程管理

科學有效的成本管理方法可以幫助煤炭企業解決諸多成本的預測和決策問題，以提高成本管理的有效性。但是在實際操作中，企業成本管理方法單一，核算內容不夠全面，成本預測和成本決策環節經驗分析法多于模型計算分析，缺乏科學依據，影響了成本管理的效果。另外，煤炭企業的業務流程和組織結構繁雜，存在許多非增值流程，而在成本管理中沒有認真分析煤炭的開采工作，導致煤炭企業資源的浪費較大，配置效率低下，極大地影響了成本管理的效益。

（四）缺乏成本管理的信息支持

先進的成本管理方法往往都是采用統計、數學等方法建立模型，這就需要利用大量的相關數據作為支撐，盡管一些大型煤企都引進了ERP 管理系統協助，但都是局部的輔助成本控制；而中小型企業的會計軟件多用于成本核算，管理層對于成本管理信息平臺建設的重視程度不高，使數據信息在煤炭企業產供銷各環節之間的傳遞不及時，數據資源不能充分共享，先進的成本管理方法也就無從為企業決策提供科學依據，以致于成本管理效率低下。

四、供給側結構性改革視閾下，煤炭企業成本管理的改進建議

（一）轉變觀念，培養戰略成本管理意識

要想“降成本”，必須首先注重對員工素質、能力的教育、培訓和提高。要通過對煤炭企業管理者和員工進行不同層次的成本管理培訓學習，讓上至煤炭企業管理者下至每一個礦工都必須有自覺自愿的成本管理意識，做到責任具體落實到人，將成本花費與職員薪資績效掛鉤，人人為效益而干。在認識到全員都有權利和責任參與成本管理之后，逐步灌輸現代化的戰略成本管理，樹立成本競爭和成本經營理念。煤炭企業管理者和財務人員應當以市場為導向進行價值鏈分析，發現企業內外部價值鏈中可以優化或整合的環節，控制和降低各環節的成本。還要建立責任成本考核制度，把成本與責任落實到每一個部門、環節和崗位，獎罰分明，加大對降本增效的獎勵力度，充分調動企業全體員工參與戰略成本管理的積極性。

（二）建立退出成本和發展成本的補償機制

去產能是為了淘汰“僵尸企業”，堵住“出血點”。煤炭企業為此必須建立和完善企業退出機制，全力做好職工的就業安置工作。煤炭企業一般規模較大，員工人數較多，在退出之前，企業需要大量的資金用于人員安置和轉產，必須建立煤炭退出成本補償機制。

為了進一步優化產業結構，向附加值高的產品調整，做好轉型發展中的“加法”，煤炭企業必須將粗放單一的煤炭產品延伸至煤、電、油、運等一體化的循環產品中，才能由先進的產能為淘汰的落后產能買單。這就需要在煤炭企業提取煤炭企業轉產發展成本，幫助煤炭企業轉型或者轉產。在去產能的同時，提高供給水平，縮短供給周期。這就需要煤炭企業打造柔性供應鏈和柔性制造系統，優化上下游供應鏈管理，縮小供給與需求間的交集。

（三）引入作業成本法，整合業務流程

“降成本”的關鍵還在于用對方法，煤炭生產結構復雜，間接費用在成本中所占比重較大，其間接費用分配的準確與否直接影響核算成本以及管理層的生產經營決策。因此，應該在煤炭企業推行作業成本法，將管理深入到作業層次，在分析煤炭企業外部和內部價值鏈的基礎上結合企業的戰略定位，對業務流程進行優化和改進，消除不増值作業，保證業務流程的增值性和效率性。在這一過程中可以將成本管理人員的崗位增設在采購部門、生產部門和銷售部門，將經營業務與成本管理無縫鏈接。

煤炭企業在采用作業成本法的同時，還可以將標準成本法引入該方法中，將資源、作業和產品成本標準化，對比實際作業成本和標準作業成本，無論哪個作業環節與標準成本產生差異，都要責任到人，分析差異原因，進一步降低非增值作業，形成一個全員責任體系，最終達到標準成本，提高企業的成本管理水平。

（四）引入智能制造和“互聯網+”降成本

先進的成本管理方法往往都是采用統計、數學等方法建立模型，這就需要利用大量的相關數據作為支撐，盡管一些大型煤企都引進了ERP 管理系統協助，但都是局部的輔助成本控制；而中小型企業的會計軟件多用于成本核算，管理層對于成本管理信息平臺建設的重視程度不高，使數據信息在煤炭企業產供銷各環節之間的傳遞不及時，數據資源不共享，先進的成本管理方法也就無從為企業決策提供科學依據，成本管理效率低下。

在生產成本方面，逐步加大對智能制造的投入，利用互聯網和物聯網實現物料配送、機器運行、市場需求和產品生產的信息互聯，實現內部價值鏈上的成本管理，降低制造環節的成本；在采購成本方面，煤炭企業可以整合信息流、物流、資金流，實施供應鏈成本管理，并引入“互聯網+”模式，利用網絡平臺統籌物流資源，不僅可以降低交易成本，而且可以保證物資采購的質量；在物流成本方面，煤炭企業可以大力發展第三方物流，借鑒“互聯網+”思維或者外包物流等先進物流模式，縮短與客戶之間的距離，壓縮中間流通成本，將現代物流作為“降成本”的重要方式。

主要參考文獻：

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