航天型號物資集中采購的創新管理實踐

◎中國運載火箭技術研究院物流中心 劉新民 王朝陽 韓超

航天型號物資集中采購的創新管理實踐

◎中國運載火箭技術研究院物流中心 劉新民 王朝陽 韓超

隨著經濟全球化的不斷發展和航天科技產業化的全面推進，航天型號物資供應越來越成為航天企事業單位參與國內外市場競爭的重要內容，采購管理已經演變為現代供應鏈管理的重要組成部分，并成為降本增效、提高競爭力的重要手段。按照國資委提升采購管理工作的要求，中央企業中約有20%的企業推行了集中采購管理。

中國運載火箭技術研究院通過創新管理實踐，優化資源配置，完善運行機制，率先實現了航天型號物資的集中采購。集中采購收入從2005年的2.28億元增長到2015年的16.33億元，增長幅度達到616%；型號物資供應及時率由“十一五”末的65%提高到“十二五”末的99%；累計集中采購型號物資近100億元，庫存周轉次數從“十一五”末的1.76次提升到“十二五”末的3次，滿足了新形勢下研究院多型號研制、批生產、高強密度發射試驗對物資供應提出的新挑戰。

在推行集中采購管理的過程中，研究院深刻體會到集中采購需要組織保證、流程保證和人員保證；只有通過專業化分工、流程化操作、信息化支撐來實現統一采購規劃、統一價格談判和供應商選擇，才能達到集中采購降本增效，提高采購效率的目的。

一、改革組織模式

2004年11月12日，研究院為適應市場經濟轉型和航天科技產業化時代的到來，率先改革物資工作組織模式，成立物流中心。經過三期組建，至2011年，先后將研究院物資部和各軍品廠所公司物資處等13家單位300余人融合在一起，履行全院航天型號物資集中采購供應、質量保證和物流服務職能，承擔全院物資管理和新型物資研制、物資信息化等方面管理；實施全院型號物資、行政物品、技措技改物資等的集中采購和物資配送。

物流中心根據航天型號特點，設立了金屬、非金屬、元器件、特裝配套以及非型號物資5個專業采購部門，成立了電子元器件總體技術室和原材料與機電產品檢測技術室2個物資科研的技術支撐部門；成立了航天運輸及導彈武器系統元器件應用驗證中心和元器件可靠性中心2個元器件質量保證部門；新建了電子元器件回轉庫、標準件和機電產品立體庫、金屬立體庫、特裝產品立體庫等現代化倉儲設施，形成了覆蓋北京和天津的53000平方米的倉儲配送基地；在物資采購管理和質量保證領域打造了一支以本科、碩士、博士為主的370余人的專業化團隊，為推行集中采購奠定了堅實的基礎。

二、規范采購行為

與分散采購相比，集中采購涉及的采購量大、資金需求大，需要建立完善的制度體系規范采購行為，防范供應過程中的各種風險。

研究院貫徹國資委、國防科工局和中國航天科技集團公司管理要求，不斷健全物資采購規章制度體系，先后制定了研究院的軍品物資管理辦法、行政物品集中采購管理辦法、型號物資采購管理辦法、型號配套進口物資管理辦法、型號物資供方管理辦法、型號積壓物資管理辦法、供應鏈系統運行管理辦法、物資管理系統運行管理辦法、物資基礎數據動態維護管理辦法、進一步加強型號物資采購廉政建設監管與廉潔從業要求等10余項頂層制度和管理要求，物流中心又制定30余項執行層面制度，規范集中采購過程中采購計劃、供應商選擇、價格談判、合同簽訂、財務付款等關鍵風險點的業務行為。

一流企業的供應鏈管理離不開信息化支撐。研究院對標國內先進企業，以“規范管理、提升效率、防范風險”為目標，將制度要求和工作流程利用信息化手段在采購過程中強制執行，實現了采購過程信息有記錄、可追溯。

研究院在遵循航天科技集團物資編碼標準的基礎上，結合自身管理特點，制定了原材料、元器件等七大類12個物資基礎數據研究院標準，3項系統接口標準以及標準件和電連接器三維建模規范標準；整理了20余萬項原材料、元器件、標準緊固件、機電產品的物資編碼，實現了物資編碼的全院統一。

在此基礎上，研究院建立了覆蓋京津兩地并擴大到航天科技集團內單位，服務于所有京津單位和型號的物資信息化平臺，實現了設計、生產與物資供應的互聯互通。院屬單位通過物資管理系統向物流中心提交物資需求，物流中心利用信息系統實施計劃、采購、供應商、合同和質量管理。信息平臺將物資采購業務流程和相關制度要求進行了固化，對采購業務全流程進行監控和預警，實現了異地、跨組織的物資協同管理。

三、統籌資源管控

采購集中不僅是采購功能的集中，更重要的是采購規劃的統一，采購數量的集中，供應商資源的集中。研究院不斷研究采購策略和探索采購規律，結合產品化的實際需求，按照“統一化、全覆蓋、通用性”的原則，完善研究院型號物資標準體系建設，制定下發了元器件、黑色金屬、有色金屬、非金屬（含復合材料）、標準緊固件5種物資選用目錄，建成了適應物資產品化配套的貨架選用目錄體系。推行以選用目錄為規范的科學選用管理，壓縮物資品種，提高物資可采性。選用目錄與研究院科研計劃系統相協同，并推向設計員桌面。

同時，推行年度備料計劃和3年滾動計劃管理，每年年初在充分收集整理各單位數據基礎上，發布全院型號物資年度計劃和3年滾動計劃，強化計劃執行準確性和嚴肅性，將物資備料與型號節點對標，提前預測，快速反應。對多型號使用、長期采買、頻度高的物資，建立了通用料管理機制，當庫存低于設定的安全數量時，即啟動自動備料，并逐步擴大通用物資采購規模，該供應策略有力地保證了型號高強密度試驗、發射、批生產物資供應。

在供應商資源管控方面，研究院根據航天科技集團對航天型號配套物資供方管理的要求，型號配套物資供方按照承制方和進口物資供應商（授權代理商和經銷商）2類實行準入管理。型號用物資從合格承制方名錄內采購，并每年組織巡視檢查、績效評價，實行動態管理。

四、發揮集采優勢

由于集中采購有效地發揮了規模及批量的優勢，單次采購量大，與供應商的議價能力強，有效降低了采購成本。研究院在物資采購的過程中采用集中定價、大宗物資采購等方式充分發揮集采的優勢，切實降低了采購價格，獲得集采收益。

對于采購頻率高、采購價格穩定、年度需求量較大的型號國產物資，研究院從2014年開始探索采取集中簽訂年度價格協議方式。當市場價格波動在±10%內，采購已簽訂年度價格協議的物資時可直接引用協議價格，不再進行詢比價。這一方面降低了采購成本，提高了采購效率，另一方面也有效地控制了腐敗風險。2015～2016年，物流中心與181家國產物資供方簽訂了年度價格協議，合計形成年度價格協議目錄75201條，做到了主要供應商全覆蓋。覆蓋采購金額約5.9億元，節約采購直接成本787萬元，更節約了大量的時間和減少了人員。

對于單筆合同金額大于500萬元的物資，采取大宗物資采購方式，由大宗物資工作小組進行價格談判，紀檢監察部門現場監督。截至2016年底，研究院實施大宗物資采購116筆，涉及金額14.72億元，節約采購成本3013萬元。另外，在供應商付款授信、新研物資、物資供應疑難問題協調等方面，集中采購都具有明顯的優勢，不僅大幅度降低財務成本，爭取了主動供應，也促進供需雙方共贏。

五、有效確保質量

物資質量永遠是航天型號物資關注的重點。研究院在實施集中采購過程中，也對物資質量實行統一集中保證。以元器件為例，按照航天科技集團“統一需求規劃、統一評價認定、統一選用管理、統一組織采購、統一質量保證”新“五統一”要求，研究院型號電子元器件實施統一監制驗收和復驗篩選工作，2016年共為70余家用戶單位復驗篩選、監制驗收電子元器件8萬批725萬只，做到了研究院型號用電子元器件統一質量保證，提高了型號物資質量控制能力。

由于實施集中采購和統一質量保證工作，近年來，盡管研究院集中采購量逐年遞增，但物資質量問題數卻明顯下降。2016年，物資交付前問題數量52個，同比2015年下降40%，交付后質量問題（含物流中心及研究院授權采購單位）僅8個，同比下降11%，有力地支撐了型號發射試驗成功、批生產交付和各重要研制節點計劃的順利進行，促進了國防武器裝備戰斗力的形成。

研究院在推行集中采購管理的過程中并非一帆風順，同樣遇到了采購物資多品種、小批量，供應商協同不足等問題。針對這些問題，研究院將以市場化的手段，從體制機制上理順各方利益關系，全面建立面向產品的通用物資采購模式，擴大通用物資的范圍和品種，優化通用物資訂貨規則，利用通用物資計劃性和議價能力強、可采性高的特點，擴大集中采購的范圍和規模，提高集中采購對研究院型號研制、批生產的支撐作用。同時，按照與設計、生產一體化的思路進一步完善“供應鏈的一體化”，利用信息化手段進一步提高物資供應進度、質量、價格的透明度和快速反應能力，使型號物資供應工作更加積極主動；建立與供應商協同采購的信息化平臺，實現電子化采購。

集中采購是航天科技產業產品化發展的必然要求，也是做強做優做大國有企業的基礎管理工作。研究院在物資集中采購方面進行的探索和實踐證明，集中采購的方向是正確的，路子是可以走通的，效果是顯著的，必須堅定改革初衷，加快改革步伐，為航天科技產業快速發展和實現航天強國夢作出新貢獻。▲