國際一流宇航企業提高預研成效的途徑初探及啟示

◎中國運載火箭技術研究院 鄧杰 黃育秋 王友利

國際一流宇航企業提高預研成效的途徑初探及啟示

◎中國運載火箭技術研究院 鄧杰 黃育秋 王友利

今天，一流的預研機構、高效的預研團隊和革命性的預研產品，已成為一流宇航企業的重要標志，成為衡量企業核心競爭力的重要指標。為提高預研效率，一流宇航企業致力于培養創新文化、構建完善的預研體系、不斷加強對預研工作的支持力度，重視營造用戶關系、搶占高新技術領域，并制定了完善的項目管理和技術轉化機制。

可以說，預研創新是推動航天技術快速發展、提升宇航企業核心競爭力的重要途徑。波音、洛馬等企業幾十年的發展歷程歸結起來就是一條不斷開拓的“創新之路”。

一、提高預研成效的途徑

1．積極營造創新氛圍

一流宇航企業對創新的定位不只局限在產品研發，而是要將創新的理念應用到企業運行的各個方面，并轉化為一種行為習慣，最終變成企業文化的一部分。

創新文化的一種直接體現是：可以激發團隊及個人創造力和革新力的工作環境，激勵勇于嘗試、能夠欣然接受失敗的工作氛圍。一流宇航企業注重保護、支持那些勇于承擔風險的員工，并給員工灌輸一種理念，只要你正在做知道如何去做的事情，即使失敗也無所謂，重要的是要從失敗中學習。

例如，洛馬公司的臭鼬工廠總結的促進創新的環境因素就包括以下幾個方面：工作方法上的自由；良好的工程管理及任務分配；充分的資源；對員工的鼓勵；良好的溝通、合作與協作；對預研工作的認同與反饋；充足的時間；富有挑戰性的工作；急需解決問題的壓力。

2．打造流暢的研發渠道

波音、洛馬等企業不僅擁有標志性的預研機構，如“鬼怪”工作部、臭鼬工廠，還建立起完善的預研創新體系。

波音公司建成集中統一管理、分級協同實施的科研體系。波音公司的科研體系由總部級的科研中心以及各業務部門的科研機構2個層級構成。總部級的科研機構包括“鬼怪”工作部、信息技術部、技術合作部和知識產權部，而綜合防務系統公司和商用飛機公司也根據產品領域建有相應的科研中心。這些機構各司其職、互相協調，形成了高效有序的科研體系。

洛馬建設了涵蓋作戰概念研究、裝備設計和先進技術研發的各層級研發機構。其中，創新中心作為總部級研發機構，重點研究未來作戰概念；臭鼬工廠、先進技術中心等其它各層級研發機構則主要從事預研裝備設計和先進技術研發。

洛馬打造了三級技術研發渠道，主要依托小企業、高校和國家試驗室開展基礎研究，經費大多來自國家基礎研發投入；在此基礎上，公司內部試驗室從用戶需求出發，利用自籌資金重點開發創新性、突破性技術；待技術達到一定成熟度后，洛馬吸引用戶研發資金推動技術的成熟和轉化，形成創新的產品和項目。這種三級的研發渠道能夠有效抑制預研項目的風險，更好地滿足美國航空航天和防務事業的新需求。

3．搶占高新技術領域

一流宇航企業重視預研領域的高投入，其研發和創新活動的資金主要來自政府或其它用戶資助以及公司自籌。目前，波音和洛馬每年度的研發總費用大概在40～70億美元。其中，企業自籌資金的使用主要傾向于發展能滿足用戶需求的創新技術和項目，并且特別重視對新領域的占領。

在自籌預研項目的選擇上，企業也有相應的標準，如洛馬臭鼬工廠提出投資進行內部研發之前必須了解以下3件事：項目有沒有價值？用戶會不會認為有價值？用戶如果有錢會不會買？如果都能得到肯定答案，才會轉入實際研發。

4．聯合推動產品研發

（1）重視傾聽用戶聲音

洛馬導彈和武器火控事業部（MFC）在培養良好用戶關系方面的表現尤為突出，該事業部還曾獲得美國波多里奇國家質量獎。

MFC的理念是“用戶第一”，制定了“傾聽用戶聲音”的工作流程，通過面對面溝通、電子郵件、書面反饋等方式，收集用戶的反饋意見，進行評估后作為需求輸入，用于指導、改進自身的產品設計。MFC一方面邀請用戶進入其開發團隊，甚至邀請用戶進入公司的決策層會議；另一方面，高薪聘請與潛在用戶有關系的人員，開拓新市場。

MFC還會持續關注新聞媒體、了解競爭者的信息，編輯針對主要競爭對手的競爭情報報告；在每次競爭結束之后、無論輸贏，MFC都會與用戶共同總結經驗教訓，獲得關于競爭對手的反饋信息。

在提升用戶忠誠度方面，MFC注重提高產品交付和用戶保障能力。憑借產品的高性能和高可靠性，爭取客戶、建立市場份額；為留住客戶，MFC會在產品全壽命周期的各個階段提升性能、滿足超出合同規定的性能要求。此外，MFC還設立投訴管理流程，能對用戶的投訴信息迅速響應、及時分析、快速調整，恢復客戶對MFC的信心。

（2）邀請用戶共同開展產品研發

波音提出“以客戶需求為導向”的預研模式。

為實現與用戶需求的緊密結合，波音每一款機型研發都是從客戶開始的。波音首先了解用戶需求，了解用戶期望的飛行性能和運行模式等信息。在研發過程中，波音還會不斷重復這樣的過程，使用戶參與到飛機的設計當中，這樣可確保最終交付給航空公司的機型有助于用戶實現他們的商業計劃。

洛馬采取“集成+服務”的預研管理和產品開發模式。

為爭取國防部和軍方用戶，洛馬公司更加積極主動，采取“集成+服務”的預研和產品開發模式。洛馬已不滿足于聽取軍方用戶的意見，而是更加設身處地為用戶服務，與軍方用戶共同探討未來可能的作戰概念、作戰需求和裝備需求，幫助軍方更好地認識未來戰爭，贏得用戶信任，進而推出自己計劃發展的新裝備。

2005年4月，洛馬在臭鼬工廠基礎上成立創新中心。創新中心專為美國執行軍事任務和維護國土安全建立作戰概念并提供系統解決方案。在洛馬內部，創新中心聯接各業務部門的高端試驗室，能以“橫向集成”的方式集中所有部門的研發資源，利用公司最優勢的工藝技術開發出特定的方案。在公司外部，創新中心通過加密的安全寬帶網絡，與政府或美國軍方指揮部、實驗室聯網，使公司各領域專家能夠與政府開發人員進行實時的虛擬協同工作。創新中心幫助洛馬在“網絡中心戰”、“全球快速打擊”等軍事變革中占據先機。

5．提高技術轉化效率

在預研管理方面，一流宇航企業已形成科學、系統的管理原則、流程和方法，能夠有效提升預研效率，典型的管理原則如洛馬臭鼬工廠凱利?約翰遜的14條原則。

此外，企業特別重視內部預研技術的成果轉化，并形成一套完整的管理機制，主要涵蓋3個方面的要素：頂層戰略規劃、流程管控評估和轉化保障措施。

（1）戰略規劃是預研技術成功轉化的前提

一流企業至少要制定年度戰略規劃，管理層會開展投資分析，明確長期市場需求，確保技術研發活動能夠最終應用到未來的產品。

企業管理者將確定哪些項目相關性大、可行性高，哪些技術適合哪些產品，各個項目是否能得到合理的資源，企業是否想第一個進入市場。當出現新方案時，企業管理者可能會設立新的預研項目，可能依賴外部資源進行技術研發，或引入新的人才填補技術空白。不相關的或可行性差的項目將被終止。

（2）管控評估驗證技術轉化的成熟度

在選定項目后，這些項目就進入研發“渠道”（技術探索、研發和轉化過程），企業會設置管控流程。在各個節點，研發部門主管需要評估技術進展，保證這些項目在轉入下一階段之前能夠滿足具體的技術標準。在技術轉化為產品之前，資金的管理、監督和使用權歸研發部門所有。

技術轉化過程中，研發部門需證明新技術能夠滿足產品部門對成本、進度和性能的要求，根據經驗，過高的生產制造成本是產品部門放棄技術轉化的主要原因。此外，研發部門還必須解決好知識產權問題，這是公司能否成為市場領導者的重要因素。產品部門必須解決人員和組織問題，如采取新技術后，工作方式需要哪些轉變以及如何對人員進行培訓等。產品部門還要和研發部門解決好后續的資金支持問題。

（3）技術轉化的保障措施

一是技術轉化協定。協定的具體內容因公司而定，但一般包括具體的技術和商業化成熟度標準，如成本、周期和性能特征等。研發部門必須對這些標準進行驗證，使產品部門經理同意接受這些技術。

二是聯系人。聯系人負責解決轉化過程中的具體細節和問題。一流企業研發部門和產品部門都設有聯系人，主要包括執行經理、聯絡員和技術專家3個層面的溝通。執行經理主要解決各自團隊中的工作障礙，并合作解決2個團隊之間的協作障礙；聯絡員是2個團隊中主要的協調、合作和溝通接口；專家主要負責技術層面的溝通，確保技術轉化工作順利完成。

三是標準。一流企業采用產品標準來評估轉化技術的成熟度，如質量、功率和可靠性測量法等；采用過程標準來衡量技術開發對產品的影響并確定需要改進的領域，如利潤增長和周期。

除了技術標準，波音公司還會跟蹤實際轉化到產品中的技術數量，并制定標準來評估新技術對于飛機訂單的影響，以及它們在降低制造成本方面的能力。

二、啟示和建議

1．創新的理念應融入企業文化

“創新助力發展，守舊固步自封”。面對激烈的市場競爭，一流宇航企業始終將創新作為引領企業發展的旗幟，重視預研體系建設、加大預研投入，將創新能力打造為企業的新“品牌”，變成企業核心競爭力的重要組成部分。

企業要將創新的理念根植于員工的思想當中，影響、指導員工的行為模式，提高員工對預研工作的認同感，激勵員工不斷思考新概念、引入新方法、研究新技術、開拓新領域，進而推動企業的持續、快速、健康發展。

2．預研創新要與企業的發展戰略相一致

企業預研工作應以市場需求為導向、以行業領先為目標、以企業發展為目的，一定要符合自身的發展戰略，緊密圍繞專業技術路線，有步驟、有重點地循序推進。

企業需關注基礎性、前沿性技術研究工作，為新領域的開拓儲備能力；在重點預研項目的選擇上，要綜合權衡需求迫切性、進入市場時機、技術基礎能力等方面的因素，優先發展相關性大、可行性高的項目，合理分配資源。

3．主動與用戶溝通

企業應重視培養用戶關系，預研工作中要建立起有效的溝通渠道，及時獲取用戶的需求和建議，改進產品設計；必要時應聘請用戶方擔任預研顧問，直接參與預研工作。

企業需加強對主要對手的競爭情報研究，綜合考慮其性能、成本、周期、實用性、可靠性等多方面的指標，提出有競爭力的預研方案，爭取用戶的認可與支持。

4．通過預研階段加強自主投入搶占先機，贏得領域話語權

在市場競爭形勢日益激烈的情況下，市場和領域的占領已前移到預研階段，預研的效果將嚴重影響到產品階段的立項和分工定點。在這種情況下，在預研階段選準切入點，加強自主投入以搶占先機，獲得領域話語權，可以作為市場開發的重要途徑之一，需要企業在合理評估選準切入點的同時，不失時機的果斷決策，加強自主投入。

5．完善內部預研管理體制

企業內部應建立完善的預研管理體系和成果轉化機制。管理上要做到層次清晰、分工明確、協同合作，注重資源的統籌調配，避免無序競爭。研發部門和產品部門之間應制定明確的節點目標、轉化協議和執行標準，并在管理層、技術層指定專門的接口負責人組織落實。

企業還應建立預研技術數據庫，主動跟蹤技術轉化利用和對收入的影響，評估預研工作的投資回報，為未來的預研規劃提供借鑒參考。▲