李學謙：十年磨一劍

雷茜

十年來，李學謙不改做“出版學徒”的初心，真做出版、真辦企業，帶領走過50年崢嶸歲月而略顯老態的中少總社重煥青春與活力，走出了小胡同，走上了長安街，走向了全世界。

在出任中國少年兒童新聞出版總社（以下簡稱中少總社）社長的第11個年頭，李學謙被評為第四屆中國出版政府獎優秀出版人物。十多年來，中少總社在李學謙的帶領下取得了令業界矚目的成績：發貨碼洋從2008年起每年以億元級遞增，利潤總額由1300萬元突破至8900萬元；總體經濟規模穩居全國少兒類圖書出版單位之首，成為我國少兒出版龍頭企業；榮獲全國文化體制改革先進單位、中國出版政府獎先進出版單位等一系列榮譽和獎項；率領少兒出版兄弟單位出征意大利博洛尼亞國際童書展，讓中國在世界主流少兒出版圈不斷發出強音……如今，李學謙不改做“出版學徒”的初心，真做出版、真辦企業，帶領走過50年崢嶸歲月的中少總社重煥青春與活力，走出小胡同，邁向全世界。

真做出版

到中少總社履新后，自稱“出版學徒”的李學謙經過整整一年的認真考察和調研，放出了他“真做出版”的三把火。

第一把火：挺拔主業，壓縮教輔。10年前的中少總社，出版結構以教輔圖書和公版書為主。隨著競爭的加劇，教輔圖書市場日趨區域化，中少總社作為中央級出版社，在激烈的市場競爭中并無優勢，反而由于渠道管理混亂等原因給總社經營帶來很大困擾。2007年春，中少總社著手清理整頓下屬公司，并逐年壓縮教輔圖書品種。到2012年后，中少總社徹底終止了合作出版教輔的歷史。

第二把火：書刊互動，力推原創。教輔圖書不出了，出什么書呢？在摸清了中少總社的現實情況后，李學謙提出了整合資源、書刊互動、以刊帶書的發展思路。李學謙認為，中少總社旗下名報名刊多，“這么好的出版資源，憑什么只能用來辦報辦刊不能出書？”2007年11月，中少總社決定以月發行量超過100萬冊的《幼兒畫報》為基礎，組建低幼讀物出版中心。之后，又陸續以《兒童文學》雜志為基礎，組建了兒童文學讀物出版中心；以《我們愛科學》雜志為龍頭，成立科普圖書編輯室；以《中國卡通》雜志為平臺，發展原創動漫讀物。2016年，中少總社出版新書760種，其中原創圖書占比高達91%，平均印數達3萬冊。

第三把火：回收渠道，自主發行。2009年之前，中少期刊采取代理發行模式。李學謙意識到，出版單位除出版能力外，最重要的就是發行能力，把發行交給別人就如同于拄著拐杖走路。2008年5月12日，李學謙主持召開黨組會，決定從2008年12月31日起終止發行代理模式，由總社自主發行。經過一系列的渠道重整，中少期刊從此走上了發展的快車道，2008年發行收入為 9746萬元，2015年達到了2.53億元。

今天，回過頭來看這“三把火”，李學謙感慨，“真做出版”的過程實際上是出版能力的重建過程，收入、利潤的增長固然可喜，但更重要的是總社出版能力的極大增強。

真辦企業

回憶當初剛來中少總社時的情景，李學謙不無感嘆：“整個團隊士氣低落。當時中少總社員工分為ABC三類，A類為有事業編制享受分房待遇的員工；B類為有事業編制，不享受分房待遇的員工；C類為聘用制員工。他們的待遇差別很大，但真正奮斗在生產經營一線的骨干，多數是待遇不佳的聘用制員工。這樣的體制很難調動員工工作的積極性，小到發放一箱飲品都會引發重重矛盾。”于是，李學謙下定決心，提出“真辦企業”，以轉企改制為契機，著眼于把總社建設成強大的市場主體，推進以人為核心的各項改革，完善企業內部運行機制的轉變。

2007年上半年，盡管事業編制遠未滿編，但中少總社黨組在李學謙主持下，通過了凍結事業編制的決定，規定事業編制員工只出不進，以有利于轉企后職工身份的轉換。

2010年10月，按照中央的統一部署，中少總社完成了由事業單位向全民所有制企業的轉變，職工全員簽訂了勞動合同。但轉企后怎樣使總社真正成為充滿活力的市場主體呢？李學謙認為，關鍵在人，員工的積極性和創造力是企業活力的源泉，而激發員工的積極性和創造力，關鍵在于建立兼顧效率與公平的收入分配制度。

2010年下半年，中少總社開始著手進行工資制度改革。2012年1月，總社全面實行以崗位工資為核心的結構工資制，打破按行政職級和技術職務進行分配的辦法。全社員工，無論原來是否有事業編制身份，一律以崗定薪，同工同酬。同時，建立了與結構工資制相適應的績效考核制度。通過一系列的改革，總社建立起了員工總體收入水平與企業效益同步增長，員工個人收入與能力、貢獻相掛鉤的收入分配制度。

同年，總社開始推行全員全面預算管理，并完善了財務管理規定，初步建立起了現代企業的財務運營機制。在轉變機制的同時，中少總社還不斷提升管理的科學化水平。通過一系列的改革，中少總社有了脫胎換骨般的變化，企業素質大大增強。

轉型升級

提起少兒出版的發展，李學謙認為最重要的有兩點：一是完成由單一紙質讀物出版向以紙質讀物為基礎的全媒體出版轉型，一是按照內容價值最大化的邏輯實現產業升級。

2009年10月，中少總社成立數字出版中心。對于新媒體的沖擊，曾為報人的李學謙有切膚之痛。他不贊成出版社把自己僅僅定位為內容供應商，而主張像做傳統出版一樣做數字出版，形成自己的全媒體產品出版和推送能力。在這一設計下，中少總社從基礎做起，對1951年《中國少年報》創刊以來的全部書報刊歷史資源進行了數字化加工，建設了數字資產管理平臺。之后，相繼建成全媒體出版平臺、少兒快樂閱讀平臺，初步形成了全媒體產品出版和推送能力，推出數字圖書館、電子書、語音智能玩具等系列數字產品。2015年，數字產品銷售收入達2000多萬元。

為推動產業升級，李學謙做了一個大動作。2011年，中少總社全額投資的、位于長安街上建筑面積達5000平方米的青少年閱讀體驗大世界開門迎客。這是我國目前最大的單體少兒主題書店，經營3萬余種圖書、音像制品、報刊、電子出版物等。此外，大世界還研發體驗式閱讀課程600余課時，開業以來，開展閱讀體驗活動1993場次，125所學校3.18萬余人次參加活動。更為重要的是，在李學謙的推動下，大世界經過四年多的探索，逐漸形成了以商品銷售、體驗活動、校園閱讀服務為主的全新商業模式，2016年實現銷售收入3000萬元，實現盈利。大世界的成功，為中少總社實現產業升級、實現與基礎教育的深度融合開辟了道路。

李學謙一直強調：“中少總社的‘十三五發展戰略是‘一體兩翼，總社的出版業務是‘體，大世界、數字出版是兩翼，‘一體兩翼都長壯了，又長到一起了，中少總社就能飛起來。”

國際化戰略

2007年，李學謙首次參加意大利博洛尼亞國際兒童書展。展會盛況空前熱鬧非凡，而中少總社的展位卻是冷冷清清，這個巨大的反差強烈地刺激了他。李學謙暗地下定決心：“博洛尼亞書展我要么永遠不來，要么以后獨立組團參展。”

2013年，在抓了六年原創童書，有了一定的版權積累后，經原國家新聞出版總署和團中央批準，李學謙率領中少總社獨立參加博洛尼亞書展，將展臺設在DK、麥克米倫、企鵝、蘭登書屋等歐美大社、強社云集的26號館，與之同臺競技。書展期間，實現版權輸出57種，并在展位上成功舉辦了多場中外少兒出版深度交流活動，凸顯了中國少兒出版企業的國際市場主體形象。從2014年起，李學謙每年帶領中國少兒出版展團統一參加博洛尼亞書展，以中國紅為底色的超大展臺已成為博洛尼亞書展的一道耀眼風景。

現在，中少總社建立了有300多個品種的版權輸出常備書目，版權貿易已成為經常性工作。2015年，實現版權輸出187項，2016年270項；版權輸出地由周邊國家和地區逐漸拓展到歐美和中東、南美洲的50多個國家和地區。

盡管執掌中少總社帥印已有十年時間，但李學謙對于出版的熱情卻絲毫不減，他持續在為出版社挖掘新的板塊探索新的模式。2016年10月，在李學謙主導下，中少總社以《中國少年報》等全國性少先隊隊報隊刊為基礎，組建了少先隊讀物出版中心。通過書、報、刊融合發展，紙質讀物與新媒體融合發展，出版業務與提供包括活動、培訓等在內的閱讀服務融合發展，李學謙期待，有65年歷史的《中國少年報》能在為少先隊提供有效供給的過程中，綻放新花，結下累累碩果，并成為推動中少總社未來增長新的驅動力。