芻議銀行人力資源管理創(chuàng)新

摘要：當(dāng)前，世界已經(jīng)進(jìn)入后金融資本時(shí)代，我國銀行業(yè)紛紛完成了股份制改革，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)域從傳統(tǒng)金融到現(xiàn)代金融的有效過渡，此時(shí)人力資源的有效管理創(chuàng)新就成為銀行行業(yè)實(shí)現(xiàn)自我新突破的全新節(jié)點(diǎn)。本文將主要暢談我國銀行在人力資源管理方面的基礎(chǔ)特點(diǎn)以及其在新世紀(jì)的發(fā)展趨勢，同時(shí)也指出了該領(lǐng)域人力資源管理過程中的諸多弊端，并針對性的給出了相應(yīng)的管理創(chuàng)新對策。

關(guān)鍵詞：銀行；人力資源管理；特點(diǎn)；發(fā)展趨勢；弊端；創(chuàng)新對策

中圖分類號：F243.2 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-00-02

一、銀行人力資源管理的基本特征

1954年，現(xiàn)代管理學(xué)之父Peter F.Drucker在他所著的《管理的實(shí)踐》一書中首次提到“人力資源”這一概念，直至如今，人力資源也已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要資源。尤其是對現(xiàn)代商業(yè)銀行而言，人力資源所發(fā)揮的作用更是難以替代，它為企業(yè)所帶來的利潤與效益可實(shí)現(xiàn)無限擴(kuò)大。具體來講，現(xiàn)代商業(yè)銀行的人才資源管理應(yīng)該具備以下2點(diǎn)特征。

（一）銀行人力資源管理基本特征

首先，銀行員工存在差異性，因?yàn)樗麄兊膶W(xué)歷、經(jīng)濟(jì)狀況與職位都不盡相同，由于主導(dǎo)地位的不同，所以他們的需求、對銀行激勵(lì)的期望值也不同。所以說，銀行在對人力資源進(jìn)行管理過程中應(yīng)該注重差異化管理調(diào)節(jié)，這樣才能做到人才管理的適當(dāng)?shù)皿w，滿足不同層次員工的不同需要，最大限度發(fā)揮他們自身在各個(gè)層次的能力。

其次，銀行人力資源管理效率評價(jià)存在復(fù)雜性，因?yàn)閷θ肆Y源管理效率本身而言其變量衡量標(biāo)準(zhǔn)就有5個(gè)之多。這其中工作滿意度和組織忠誠變量客觀反映了人力資源管理對員工本身所起到的效果。而生產(chǎn)率、服務(wù)及質(zhì)量變量則從深層次反映了人力資源管理對組織效益的有機(jī)貢獻(xiàn)。銀行在人力資源管理過程中一定要有機(jī)把握這5個(gè)變量，但在實(shí)際的管理過程中，對銀行而言卻是存在一定難度的。其主要原因就是銀行中個(gè)體工作效率與業(yè)績評定本身就存在較大復(fù)雜性，這也為銀行對個(gè)人客觀業(yè)績評價(jià)帶來一定困難。再一方面，伴隨國家政策變化與銀行本身政策變化，外界因素的充斥也讓銀行人力資源管理效率評價(jià)出現(xiàn)更多變數(shù)。

再次，銀行的薪酬體系管理存在復(fù)雜性，銀行的薪酬體系管理與人才技能、工作職位掛鉤，它以人為基礎(chǔ)決定薪酬體系，更關(guān)注人才對組織所作出的貢獻(xiàn)與對組織發(fā)展的主導(dǎo)作用。如上文所述，銀行的人員組成復(fù)雜，且能力素質(zhì)不一，所以它的人力資源職位價(jià)值確定與薪酬分配機(jī)制也存在較大靈活性。再加之銀行人力資源個(gè)人主觀能動(dòng)性發(fā)揮對其個(gè)人業(yè)績影響偏大，所以薪酬確定方面也需要較為復(fù)雜的管理確定方法來支撐才能起到作用。

（二）新時(shí)代銀行人力資源管理發(fā)展趨勢

未來的銀行人才管理一定會(huì)走“員工即客戶”的發(fā)展路線。因?yàn)樵诂F(xiàn)代商業(yè)銀行企業(yè)中，“員工即客戶”就涵蓋了5方面內(nèi)容：其一是共同愿景，銀行企業(yè)通過為員工提供共同愿景，將組織發(fā)展目標(biāo)與員工意愿及期望緊密聯(lián)系起來，同時(shí)形成員工動(dòng)力，這也是在滿足員工本身在企業(yè)中的發(fā)展期望；其二是價(jià)值分享，銀行企業(yè)希望通過為員工提供競爭力薪酬體系來激發(fā)他們的知識、經(jīng)驗(yàn)及信息收集能力，在此基礎(chǔ)上不斷磨練他們的專業(yè)技能，為企業(yè)更好發(fā)展奠定基礎(chǔ)；其三是人力資源增值，因?yàn)槌掷m(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)能夠不斷提升銀行員工的個(gè)體價(jià)值，這也是企業(yè)本身希望通過人力資源價(jià)值帶動(dòng)自身發(fā)展的一大期望；其四是授權(quán)賦能，銀行企業(yè)也希望員工本身能參與到人力資源管理工作當(dāng)中，為他們授予更多自主權(quán)利以達(dá)到一種自我約束，即在管理工作中理解人力資源管理的工作難度，并懂得承擔(dān)更多責(zé)任，這樣也有利于員工能全身心的投入到銀行事業(yè)當(dāng)中；最后是支持援助，銀行會(huì)為員工建立工作支持援助系統(tǒng)，其目的就是為了解決員工在工作中所遇到的一切問題，為員工更好工作于銀行體系提供一切輔助服務(wù)[1]。

二、銀行傳統(tǒng)人力資源管理的弊端

（一）員工開發(fā)機(jī)制不成熟

實(shí)質(zhì)上，我國絕大多數(shù)商業(yè)銀行在面對員工的開發(fā)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)節(jié)方面都存在不成熟問題，銀行企業(yè)本身沒有將員工作為未來企業(yè)發(fā)展，無限開發(fā)的珍惜資源。換言之，許多銀行對員工的教育培訓(xùn)不夠，且不能適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)發(fā)展及現(xiàn)代金融創(chuàng)新需要。銀行自身要針對人力資源開發(fā)機(jī)制來計(jì)算人才科技知識的折舊率，如果每年折舊率在20%～30%之間，那么銀行至少在3～5年內(nèi)就要進(jìn)行一次大規(guī)模的知識技能更新，甚至包括對人力資源的更迭。目前國內(nèi)商業(yè)銀行沒有做好基礎(chǔ)的員工培訓(xùn)工作，沒有實(shí)現(xiàn)對員工技能的廣泛傳播與員工獻(xiàn)身精神的強(qiáng)化，這導(dǎo)致了銀行在越來越激烈的市場競爭局面中陷入被動(dòng)，這不但在于他們對開發(fā)機(jī)制發(fā)展的不成熟與落后，還在于他們對人力資源管理的成本投入不足。

（二）績效考核手段不科學(xué)

績效考核應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理核心，對銀行企業(yè)來說，績效考核意味著崗位人才的差異性，就這一點(diǎn)而言銀行必須重視起來。但是我國現(xiàn)有商業(yè)銀行在績效考核標(biāo)準(zhǔn)及體系建立方面并不科學(xué)，其具體表現(xiàn)就有以下3點(diǎn)：第一，不能對不同職級崗位的和不同類別的員工進(jìn)行考評標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分，績效考核整體較為籠統(tǒng)，考核目標(biāo)也相對抽象，可以實(shí)現(xiàn)定性卻難以實(shí)現(xiàn)定量分析，最終導(dǎo)致評價(jià)不夠客觀；第二，沒有標(biāo)準(zhǔn)確切的崗位及職位等級分析，不能在績效考核過程中進(jìn)行崗位統(tǒng)一規(guī)范，這導(dǎo)致了考核過程中不同職級、不同崗位員工的職責(zé)界定相對模糊不清；第三，銀行缺乏績效考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator），它也是目前銀行員工職位升降與獎(jiǎng)懲機(jī)制運(yùn)行的最關(guān)鍵依據(jù)，客觀講這樣缺乏關(guān)鍵依據(jù)的績效考核機(jī)制只能流于表面形式，無法深層次觸及企業(yè)人力資源管理內(nèi)涵，甚至說它已經(jīng)偏離了商業(yè)銀行的基本經(jīng)營目標(biāo)，對銀行未來發(fā)展也存在負(fù)面影響。

（三）薪酬分配機(jī)制不合理

目前，國家對國有商業(yè)銀行實(shí)施工資管理總量控制制度，實(shí)際上它的管理辦法與國有商業(yè)銀行目前的企業(yè)化經(jīng)營原則相互矛盾，其核定總量與實(shí)際狀況也是相互脫節(jié)的，這樣就難于發(fā)揮企業(yè)之于員工的激勵(lì)與約束作用。因?yàn)閺谋举|(zhì)上來看，國有商業(yè)銀行在人工成本控制方面還主要以收入及效益依據(jù)為依托，但是它的弊端卻相對也很突出，因?yàn)檎强偭靠刂茖?dǎo)致了銀行薪酬制度的層層分解，其結(jié)果就是經(jīng)營績效不能與薪酬分配機(jī)制本身所關(guān)聯(lián)，這樣就不利于人力資源管理水平的有效提高，對企業(yè)效益提升也毫無幫助。再一方面，銀行企業(yè)對員工薪酬分配還走集體化大鍋飯路線，等級工資制度不夠明確，更沒有與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平相關(guān)聯(lián)，這對銀行人力資源管理也相當(dāng)不利。

（四）人力資源配置效率不高

我國銀行在人力資源配置機(jī)制方面表現(xiàn)為整體僵硬刻板，主要側(cè)重于計(jì)劃配置而常常忽視市場配置，這種不合理的配置機(jī)制也讓企業(yè)層次與人員調(diào)配陷入被動(dòng)狀況，往往會(huì)出現(xiàn)技術(shù)人才及管理人才缺乏的人力資源不足問題，如表1。

從表1可以看出，相比較而言股份制商業(yè)銀行在員工素質(zhì)及人力資源配置方面要優(yōu)于國有商業(yè)銀行。就以其中的華夏銀行為例，他們從2012～2016年間的資產(chǎn)規(guī)模年均遞增率都超過110%，存款年均遞增率達(dá)到193%，利潤年均增幅45%，人均凈利潤能夠達(dá)到25萬元以上，這與銀行本身在人力資源方面的良好配置是不無關(guān)系的。

三、銀行人力資源管理的創(chuàng)新對策

（一）優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略化進(jìn)程

我國銀行在人力資源管理工作推進(jìn)進(jìn)程中要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性優(yōu)化，換言之就是要在新時(shí)期為人力資源管理相關(guān)職能重新定位。具體來講，應(yīng)該將人力資源管理與銀行實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，圍繞銀行的未來發(fā)展規(guī)劃來制定相應(yīng)的人力資源管理方案，并通過人力資源管理實(shí)踐調(diào)整來為銀行贏取更多優(yōu)勢，確保銀行經(jīng)營目標(biāo)的有機(jī)達(dá)成。為此，銀行人力資源管理部門應(yīng)該隨時(shí)思考自身每一件工作是否滿足銀行利益最大化，是否能夠迎合銀行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，它應(yīng)該做好相應(yīng)輔助工作，幫助銀行快速實(shí)現(xiàn)未來規(guī)劃及管理目標(biāo)。

（二）建立“學(xué)習(xí)型”銀行

銀行系統(tǒng)在人力資源管理方面應(yīng)該注重福利與消費(fèi)投資過程，建設(shè)“學(xué)習(xí)型”銀行，改變銀行現(xiàn)有的人力資源管理觀念。具體來講，銀行本身應(yīng)該樹立合理的人力資本投資觀，要重視人力資本投資多于物質(zhì)資本投資。為此，銀行應(yīng)該根據(jù)自身需要來制定人力資本質(zhì)量及相關(guān)要求，明確對員工的在職教育培養(yǎng)過程，確保銀行人力資本投資針對性的有效強(qiáng)化，進(jìn)而間接提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

再一方面，人力資本投資成本降低也是銀行建立“學(xué)習(xí)型”機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)，它的目標(biāo)就是有效提高企業(yè)面向員工的培訓(xùn)效率及培訓(xùn)成本，為員工制定行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，優(yōu)化培訓(xùn)方式，最終為員工給出客觀有效的培訓(xùn)評價(jià)結(jié)果。在培訓(xùn)過后，企業(yè)也應(yīng)該面向員工發(fā)出調(diào)查，尋求信息反饋，例如“您在培訓(xùn)過程中覺得最受益的學(xué)習(xí)內(nèi)容是什么？”、“您覺得哪些培訓(xùn)內(nèi)容能運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)工作中？”、“您對培訓(xùn)內(nèi)容還有什么建議？”等等。通過問卷信息反饋，銀行也能了解自身在構(gòu)建“學(xué)習(xí)型”人力資源管理機(jī)制方面的不足之處，并加以改進(jìn)[3]。

（三）建立人力資源業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)

人力資源業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是現(xiàn)代銀行針對人力資源管理所必須構(gòu)建的信息化體系之一，它能夠讓銀行人力資源工作過程更加客觀理性，也能重新定義銀行內(nèi)部的崗位薪酬分配機(jī)制，進(jìn)而間接調(diào)動(dòng)員工積極性。傳統(tǒng)管理模式中，銀行員工績效評價(jià)管理常常體現(xiàn)為成果量化，但對員工的工作過程考核評價(jià)不夠客觀科學(xué)，也有失公正。所以銀行還應(yīng)該通過員工業(yè)績定量與定性標(biāo)準(zhǔn)分析并行，合理靈活調(diào)整績效考核層次，為不同崗位性質(zhì)的員工給出不同考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，例如對銷售額、產(chǎn)量、利潤、客戶開發(fā)數(shù)量等指標(biāo)的針對性調(diào)整。

目前國內(nèi)某些銀行已經(jīng)在績效評價(jià)考核方面確定了考核指標(biāo)的3大來源，它們分別為：銀行級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級客戶需求期望。以銀行級目標(biāo)方面為例，要基于銀行發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)重點(diǎn)來形成標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)銀行級目標(biāo)確立以后，就要根據(jù)目標(biāo)分解來為各個(gè)子部門制定分支業(yè)務(wù)指標(biāo)，通過智能規(guī)劃來分解崗位，確保每一個(gè)崗位都有明確的考核指標(biāo)，這其中就包括考核部門指標(biāo)、計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)以及銀行總體戰(zhàn)略指標(biāo)。銀行在這一過程需要有機(jī)轉(zhuǎn)換和分解考核指標(biāo)，并達(dá)到銀行級目標(biāo)與績效考核各項(xiàng)指標(biāo)的完整統(tǒng)一。

（四）強(qiáng)化薪酬制度管理

薪酬制度管理也是人力資源管理創(chuàng)新中的重要一項(xiàng)，良好有效的薪酬制度能夠留住高水平人才，幫助企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)定立足。當(dāng)然，銀行員工薪酬也要與其崗位職責(zé)、工作績效相關(guān)聯(lián)，以確保合理拉開收入差距，實(shí)現(xiàn)銀行的差異化薪酬管理制度，克服傳統(tǒng)平均主義對銀行人力資源管理的困擾。

目前，在銀行領(lǐng)域，人力資源管理在薪酬制度方面也有創(chuàng)新，例如“整體薪酬回報(bào)（Total Rewards）”，它旨在為商業(yè)銀行提供激勵(lì)性薪酬體系建立素材，優(yōu)化企業(yè)在薪水、福利與工作經(jīng)驗(yàn)方面的整體水平。這其中工作經(jīng)驗(yàn)作為一把全新“量尺”，它所考量的是員工中較為難以量化的指標(biāo)，那就是工作經(jīng)驗(yàn)與薪酬回報(bào)、福利待遇之間的關(guān)系。從“整體薪酬回報(bào)”這一創(chuàng)新體系的內(nèi)容來看，它就包括了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)酬勞和典型的間接財(cái)務(wù)酬勞，同時(shí)通過工作內(nèi)容、職業(yè)生涯價(jià)值以及從屬關(guān)系等等方面來優(yōu)化企業(yè)薪酬制度。從心理學(xué)角度講，它滿足了“馬斯洛需求層次論”中的各個(gè)層級需求表現(xiàn)，例如企業(yè)員工對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要、對企業(yè)認(rèn)知的需要、對尊重的需要、對歸屬感的需要以及對安全發(fā)展的需要等等。整體來看，“整體薪酬回報(bào)策略”是符合現(xiàn)代銀行人力資源管理創(chuàng)新需要的[4]。

四、結(jié)語

綜上所述，我國銀行在進(jìn)入后金融資本時(shí)代以后，應(yīng)該認(rèn)清自己所處的位置與形勢，從微觀細(xì)節(jié)方面做好人力資源管理工作，并制定相應(yīng)的宏觀發(fā)展策略，注重銀行人力資源管理部門的角色轉(zhuǎn)換，引入高效率培訓(xùn)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)構(gòu)建薪酬管理與績效考核管理的創(chuàng)新模式，認(rèn)真把握企業(yè)人才這一寶貴資源，確保銀行在激烈的市場競爭中始終利于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭勇.國有商業(yè)銀行人力資源管理研究[J].青島科技大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2009，25（3）：89-92.

[2]石成泰.國有商業(yè)銀行人力資源管理研究——以工商銀行為例[D].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007.31-38.

作者簡介：鄧學(xué)彬（1982-），男，廣東廣州人，華商銀行廣州分行，高級人力資源管理師，工商管理碩士，主要從事銀行人力資源管理，管理心理學(xué)研究。

基金項(xiàng)目：廣東省教育廳“2015年廣東省高等學(xué)校教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程本科類立項(xiàng)建設(shè)項(xiàng)目”。項(xiàng)目名稱：《國際金融》。（文件編號：粵教高函[2015]133號）。