某勘察設計企業任職資格體系激勵支撐機制設想與淺析

閆俊哲

摘 要：為提升員工自身能力，開辟多種職業發展通道，引導員工自我學習和自我發展，在企業內構建科學、合理的職業發展機制，推行專業人員任職資格制度勢在必行。任職資格管理通過員工職化管理，可以實現企業能力和員工能力的協同增長，從而為企業發展和員工的職業發展提供保障。建立任職資格管理體系的目標是為了實現企業戰略，通過員工職化管理，可以實現企業能力和員工能力的協同增長，從而為企業發展和員工的職業發展提供保障。任職資格管理體系的建立，為員工能力發展提供了“看得見”的階梯。然而，如果沒有相應的激勵體系做支撐，員工就不會沿著階梯而進行努力，任職資格管理體系最終成為了一個“擺設”。因此，有效的激勵體系對于保障任職資格管理體系的成功是必要的。在任職資格體系中，不同的資格等級代表著員工職業發展的不同階段，處在不同發展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。

關鍵詞：任職資格激勵機制績效管理

一、目前企業激勵機制存在的不足

第一、總體激勵水平不高，力度較小。根據有關資料統計，當前主要從事腦力勞動員工的激勵需求要素排列順序是：個人成長激勵、企業文化激勵、工作激勵、人際激勵、物質激勵、心理激勵；而目前在實際激勵之中對員工采用的激勵方式，從高到低的順序是：物質激勵、工作激勵、企業文化激勵、個人成長激勵、心理激勵、人際激勵。這種差距說明我們在管理實踐之中的做法脫離實際情況，單憑主觀印象，并沒有根據員工變化的需求進行激勵，又在一定程度上說明了在實際工作之中，忽視員工的個體需求，僅僅把員工作為一種人力資源看作企業在運作過程中的投入要素，看重這種投入要素對企業目標的貢獻價值，而忽略了員工這種特殊生產要素自身目標價值的實現，沒有考慮員工職業生涯發展，更沒有把員工的職業生涯發展與企業目標的實現相匹配，成為相互支持、互為動力的綜合發展途徑。

第二、相對于員工激勵需求，企業給與支持較少。員工作為一種活躍的資源，具有鮮明的性格特征和獨立思維模式，各種研究表明員工的職業忠誠度高于企業忠誠度，只有提高他們自身的終身就業能力，才能有效激發他們的工作積極性，為企業創造最大的價值。而增加員工的終身就業能力需要 企業提供能夠提高員工個人能力的工作，不斷學習的機會以及知識共享的氛圍。因此，培訓和教育正在成為企業吸引員工、留住員工、進一步提高凝聚力的新視角和新趨勢。但目前發展階段，院在造就知識共享文化氛圍上做出了一定努力，但是還有些欠缺，這樣就會導致員工之間的知識分享和信息交流不夠，不利于他們自我實現愿望的強化和創造性的發揮。

第三、傳統的激勵手段與員工激勵需求不一致。充分認識到員工的重要性，尤其是高端人才的稀缺性，在實際的工作中已將這種認識轉化為行動，積極引進高素質的員工，希望他們能夠為企業創造價值。然而，在吸引人才的具體措施上，仍然采用職位升遷和物質報酬等傳統的激勵手段，其中的現金激勵占了很大比例。而現金激勵和職位升遷激勵的邊際效應是遞減的，員工的現金收入達到一定程度，職位升遷到一定高度的時候，對他的激勵就開始降低。同時，如果其他方面的激勵不能滿足員工的需求，員工就可能產生跳槽心理。

二、推行任職資格激勵支撐機制應注意的問題

第一、強調全員激勵與績效意識，改變管理者的觀念，必須認識到激勵支撐不僅僅是人力資源部門的事情，而是從高層領導到基層員工在激勵執行和績效考評推進過程中都應該承擔相應的管理責任。

第二、企業高層的重視、推動、支持、身體力行，是激勵支撐機制能否成功的首要因素，通過各種各樣的方式向員工公開有關激勵與績效管理的事宜十分必要，通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事，為什么要做這件事情，是高層管理人員幫助下屬建立，并對下屬的績效進行評估，進行績效激勵，按照這種自上而下的方式，激勵支撐機制比較容易貫徹實施。

第三、被激勵者的直接主管通常進行全方位激勵的人，因此，他們必須熟悉激勵技術和方法，能夠理解并且設法避免績效激勵過程中可能出現的問題，從而公正的進行績效激勵工作。

第四、激勵機制的建立是管理層和基層員工雙方的責任，必須讓基層員工主動地參與到激勵指標的設定中，這樣才能更好地實現激勵的目標。

第五、設計激勵支撐機制滿意度調查表，通過對激勵支撐機制的調查分析，主要了解員工對激勵的認識，對激勵科學公正的看法，掌握管理者在激勵過程中所做的相關工作，以及對工作的意見和建議。

第六、要與企業文化和管理理念相一致。加強企業文化的建設和宣傳，強調以人為本、集體主義精神、民主討論的風格，建設學習型的企業，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。激勵內容實際上是促進員工工作業績的要求和目標的實現，它是員工行為的導向，企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，應給予員工正確的引導。

第七、激勵應辯證全面。對激勵中發現的問題，切忌“抓其一點，不計其余”。要辯證地、公正地對待每一位被激勵的員工，多層次、全方位地分析問題，提倡多一些理解。