新零售時代：向死而生，供應鏈企業涅槃之路

朱延輝

中國電子商務協會農業食品分會專家；光華博思特新媒體事業群總經理；淘寶大學（社會化營銷）認證講師；龍商網、今日零售雜志專欄作者。

消費升級、全面放開二胎、實體轉型、流量紅利逐漸消失……201 7年的零售行業可謂風起云涌同時悲喜交加。

先從三份數據看起：

不久前可口可樂發布2016年財報，其年營收4侶.63億美元，同比下滑了5.49%，亞太地區營收52.94億美元，同比增長1%，但中國市場出現了個位數級的下滑。不僅可口可樂，百事、寶潔、瑪氏等知名公司都在中國出現持續性業績下滑，國內的娃哈哈、王老吉等公司日子也好不到哪兒去。

凱度消費者指數截至2016年12月的12周數據顯示：中國快速消費品市場同比銷售額增長2.2%，現代渠道（大賣場，超市和便利店）只增長0.5%，電商通路仍然保持了50%的同比增長。

而一份來自工信部統計數據顯示，截至2016年10月末，我國移動互聯網用戶總數達到10.77億戶，新增用戶為個位數。京東、阿里這樣的電商巨頭在2016年為了流量使出了渾身解數，京東全面推進開普勒計劃，與今日頭條、美柚等眾多移動流量入口達成戰略合作，為流量通道提供電商貨品、配送、運營等能力，通過直播、頭條、短視頻等內容產品引流、激活用戶留存，搶占用戶時間。而阿里也在整合旗下娛樂入口如優酷、UC等流量。阿里雙11前的潮流盛典就推出了直播的邊看邊買形式，盡管效果非常慘淡。

一方面，傳統零售關店潮有增無減，而另一方面，電商與實體商業的結合達到了前所未有的緊密程度，“新零售”概念騰空出世。新零售趨勢下，從消費者、技術、渠道、到零售業態都發生了一系列變化，無論是品牌商、渠道商還是供應商，都處于這場變革的核心，摸索新零售時代下各自的發展主線。

在這樣一個競爭激烈的存量市場，線上和線下都有各自觸達用戶、滿足用戶的優勢和缺陷，純線上不是萬能顛覆替代線下的，純線下的老一套也早已不能滿足互聯網升級消費認知后的用戶需求。

誰都不可能以線上或線下單一的能力持續高速增長，奔跑向未來零售。聯姻嫁接延展彼此的能力象限成為最精明的選擇。

阿里提出新零售概念，不再執著改造線下，而要“與線下零售商共同重構傳統業態，創新用戶消費體驗?！?/p>

傳統零售們也不再執著自己做電商，成為能與阿里叫板的存在。

對于供應鏈企業來講，日子依舊艱難，這確是不爭的事實！

供應鏈企業處在中間“搬運工”的角色，品牌用戶兩邊不靠，為品牌和渠道商做嫁衣，掙的就是一份辛苦錢。

其一雖然有品牌資源，但自身卻沒知名度；很多時候，只是一個看不見的手，無法真正觸摸到用戶，顧客根本不知道你；其二有合作終端但沒有自身用戶，基本與用戶絕緣，無法與用戶建立直接連接；因為沒有品牌產品的傳聲筒，自身的物流和技術優勢也被無形弱化。新零售的本質是零售的進化，是淘汰與重生，只有適應新節奏、掌握新方向的企業才可能脫穎而出，而所有的“新”都源于消費升級所拉動的技術、渠道、場景、業態等一系列進化革新，

一、零售回歸基本面：體驗流+流量

新零售的本質就是在于：誰能更高效的服務消費者，誰能提供性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務，誰就能在未來激烈的競爭中爭得一席之地。

體驗流：當下，消費者需求已經從原來關注價格轉向現在的注重體驗服務，人始終要在物理空間中生存，不管什么技術，都是圍繞提供更好的體驗與服務。消費升級對零售企業提出更高層次需求，包括品質體驗、效率體驗、售后評價與分享體驗等，如何抓好這些以往因為信息不對稱無法——量化的體驗細節，決定這你的產品、你的品牌能否容納下一次顧客的到來。

流量：一切形成成交閉環的關鍵在于流量，不管是線下的入口人流，還是線上的瀏覽人流，要成事，沒有流量都是空談，作為線下的供應鏈條的企業來講，那就要求我們，如何讓線下用戶每一個人、每一次購買，每一個產品都成為流量入口是關鍵。不同入口會有不同的消費群體，如何根據人的不同“族群”建立不同的解決方案，是流量入口設置的核心點，比方說可以將人群分為以中產階層為主“需要”入口和新生代，85后，90，95后為主的“想要”入口。

所謂“需要”，是用戶通過關鍵詞搜索來表達，能提供答案的平臺成為用戶入口；

所謂“想要”，是用戶在表達需求之前，基于KOL或大數據精準推送，用戶行為從搜索轉移到去中心、內容、社群化的碎片場景，數據替代信息成為驅動力。在此之下，與之并行的是整個產業鏈上下游去渠道化、去中心化、去品牌化的全面升級等待。

二、從搬運工升級為用戶服務商

企業一定要從過去中間“搬運工”的角色進入用戶服務商的新占位，當下的常規的渠道模型已經被打散，如果你左手沒有品牌，右手沒有顧客，固守老的“渠道招商”路子，只有凋零一條路……

所謂用戶服務商，就是真正賦能組織，真正賦能員工，通過全渠道去應對不斷打散的消費成交窗口。

下面說一個案例，叫孩子王，總部在南京，現在在全國擴張，它的每個銷售就是母嬰顧問。

孩子王實現的是100%客戶必須是電子化會員，100%的客戶是交到每個員工手里，哪個員工先把這個客戶發展成他的電子會員的，終身就是他的客戶。

所以，我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個客戶，就都是他的客戶，一個月可以掙兩、三萬塊錢。

她說他以前是開母嬰店的，現在把小店關了：我的小店多累，才幾個客戶，不過兩百多個商品。現在孩子王，卻可以給我七千個商品的產品庫。

你可以理解為產品在線，賦能給了這個員工七千個商品，給了他963個用戶。

另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產品。但是膳食類的，嬰兒吃東西他并不熟悉。沒關系，公司背后有知識庫，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題。他按一下就用個人名義發出去了，這個就是管理在線。

還有，店長會在所有對話群里面，意味著你不能在里面跟客戶亂說，在里面加不是孩子王的產品，這就叫管理在線。

上面提到的這個員工，他個人不覺得是在給孩子王上班。他覺得這900多個客戶，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資產。

下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒準會帶點別的生意，把公司物流成本也省了。為什么？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。

“預測未來最好的方式就是創造未來”，只要永遠以用戶為中心，利用信息化技術和自身優勢打通連接，供應鏈企業也能從“搬運工”升級為用戶背后的服務商。只有真正的以用戶為中心：走向用戶，建立自己的用戶生態，自己顛覆自己，才不被別人顛覆，不被時代顛覆。

三、組織賦能，實現效率提升

首先是組織結構扁平化；

尤以銷售渠道為重，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層出多，緩解腸，渠道鏈商的經銷商數目程指數級發散，這是典型的層級結構組織形式，而這種渠道模式已經明顯不適應新的市場環境，隨著互聯網，移動互聯網的進一步發展，取而代之的是，渠道直營化，渠道短寬化，依靠pc互聯網網，甚至手機，將企業信息、企業商品通過信息集群的方式傳遞給經銷商、傳遞給消費者，實現寬度的扁平化，提升整個企業的運營效率，提升企業商品從廠家到消費者的流通效率……

其次創新，是提升效率指數最快的通道；產品創新：企業的經營與客戶的需求歸根結底是通過產品和服務體現的，產品和服務是消費者心中的企業名片和心智代表，產品是企業最大的核心力！如何滿足不同層次消費族群的不斷個性化的產品需求，別無他途，只有通過不斷的產品創新、不斷的服務創新來贏得他們的信賴！

營銷創新：隨著移動互聯網的進一步發展，當下的市場環境已經發生了劇烈的變化，老套傳統的營銷方式已經在逐漸失效，越來越多的市場問題迫切通過營銷的創新來解決，作為供應鏈上的企業，只有通過不斷創新營銷要素和新的營銷組合來重塑企業的營銷體系，才能始終立足于“讓顧客滿意”的潮頭，不被消費者所拋棄！

四、品牌定生死

真正實現了心智預售的品牌，顧客就會指名購買。

就像顧客跑到小賣部，他看都不看來說一罐可口可樂。這個時候可口可樂擺在貨架上、角落里還是箱子里，拿沒拿出來，都不會對顧客的選擇有什么影響。所以可口可樂可以不交進場費，這就是心智預售的力量，這就是品牌最根本的力量。

很多人去武漢出差，他的朋友會讓他帶一點周黑鴨回來，我以前對這個事情沒有概念，直到又一次，我在浙江講課，一個武漢的學員，給我帶來了一份禮品，就是周黑煙，我開始重新審視這個品牌：

鴨脖，起源于武漢，一開始也有許許多多的鴨脖品牌互相競爭，猶如“戰國混戰”，在很長一段時間，鹵鴨市場都處在江湖混戰的年代，大多企業或者鴨脖店都出不了武漢，小富即安，而周黑鴨為什么能脫穎而出呢，按總收入及零售價值計算，周黑鴨都是第二大的休閑鹵制品公司，市場占有率分別是6.8%及5.5%；按稅后凈利潤計算則是中國最大休閑鹵制品公司呢？

首先產品好品牌響，周黑鴨的創始人周富裕是位天生的產品經理，他堅持每天都品嘗公司的產品，不斷改良升級產品口味，堅持生產流程各個環節的持續創新；這就是我們看到很多山寨的周黑鴨店，為什么不去山寨其它品牌呢？因為掛上周黑鴨的牌子就能賣更多，歸根就是品牌響，這也是心智預售。

品牌直營外加務實創新提升品牌附加值；因為周黑鴨初始的時候因為沒錢，中間也做過加盟，收了20多萬的加盟費回來，后來發現這些加盟商管不住，發生了以次充好等等惡劣行為，外界把賬算在周黑鴨頭上，為了周黑鴨的品牌，后來周富裕又不得不把這些加盟店收回來，多花了30多萬。到現在為止他堅決不做加盟，七八百家店全都是直營。

首先，通過直營的模式加強了品牌控制，加盟店的模式盡管規模增長很快，但是攤薄了利潤，加盟商有可能將私貨帶入一起賣，顧客體驗十分不好；其次，在對產品的質量把控上，周黑鴨有嚴格的標準，出廠即密封包裝食品，避免了運輸過程中的二次污染，是業內首家標準化生產鹵制品的公司，統一的包裝，統一的售價，符合現代食品工業的標準，給消費者帶來可口、衛生、方便的更好體驗；第三，在整個生產流程各個環節的不斷創新，真正的推動了消費升級，率先引入的日本塑封包裝技術之后，又采用德國設備生產的密封包裝形式“鎖鮮裝”，同類生產企業積極效仿，極大地推動了國內熟鹵行業的生產現代化，將整個熟鹵行業的水平提升到了一個新臺階。

最后，借用貝爾獎得主鮑勃·迪倫所說：這時代啊，它可不停在改變。先蹲下來才能起跳，涅槃重生，絕地反擊，才是不老巨頭們的拿手好戲。因此，用昨天的辦法做不了今天的事，沒有傳統的企業，只有傳統的思維，也沒有成功的企業，只有時代的企業。