線上線下的融合邏輯

思二勛

現象一：

近日網上傳的2017年實體店陣亡名單顯示：

2017年初，沃爾瑪宣布關店269家，在中國關閉13家；

2017年梅西百貨將關停68家店，裁員超過1萬人；

樂購在中國將135家門店賣給了華潤，并改為“華潤萬家”；

家樂福在2015年在華關店數量超過15家，2016年在華已關5家店；

萬達百貨在2015年關店46家，在2016年繼續關店，具體數目不詳；

百盛在近4年內已關11家門店，在2016年已關6家；

麥當勞在2015年全球關店數量達700家，在2016年麥當勞在中國關店數量也達80家；

咖啡陪你在快速擴張的道路上因資金問題在諸多城市近50%的門店已停業……

同時，近兩年在O2O領域也有諸多的死亡案例，包括餐飲O2O、社區O2O、美業O2O、旅游O2O、教育O2O、房產O2O等。

線下實體店生存不易，線上O2O也不易存活。

現在的情況是線上企業急著轉型于線下，譬如小米在去年開始“瘋狂”布局線下零售店，據說現在正以每個月50家的速度增加，并計劃在未來的314年內開到1000家；亞馬遜也開設實體書店和便利店。

而線下的傳統企業又急著轉型線上互聯網企業，這一現象在國內的好多傳統企業中都可看到。

為了提高各個細分行業的服務效率、降低成本、拓展渠道線下的經營困難想跑到線上去，線上的感覺太“虛”想跑線下去。跑來跑去是因為他們在自己的位置生存不易，想找到些許突破。事實也證明企業如果單純的線上經營或只考慮線下經營很難生存長久。

唯一的方法是將企業的存量業務與增量業務分開，然后努力利用互聯網的基礎設施，將線上業務與線下業務融合在一起。

現象二：

在近兩年，隨著中國經濟進入“新常態”，企業之間的互助共贏的現象已大量出現，國家也為了擴大內需，出臺了一系列政策，給中小企業帶來更多的發展機會。在這些新的背景下企業上下游之間的相互連接，各個相關企業之間的相互合作已變的比較容易。

樂視和TCL、京東和永輝超市、阿里和蘇寧、三江購物的戰略聯盟以及在2015年的58同城和趕集網、大眾點評和美團、美麗說和蘑菇街、滴滴和快的、攜程和去哪兒網等的聯姻，這是一種相互聯合而攻打市場的、共生共贏的、協同互助的生態化的行為，這些形態在去年只是初露勢角。

今年以及未來企業之間的（跨界）融合，各個行業之間的密切協作，企業、用戶、供應鏈以及合作伙伴之間的關系變得更為緊密，用戶變成了企業經營的核心，也就是說企業價值鏈的各個環節（包括產品研發、設計、采購、生產、運營、營銷、售后、物流等）都被放在一個平臺上去經營，相互之間因需而聚，因利而謀，可極大的提高生產運營的效率，滿足以往單個企業很難滿足的用戶多元化、個性化的需求與體驗。馬云先生最近多次強調“新零售”，筆者認為新零售就是在線上線下企業（或業務）融合后，然后利用互聯網新基礎設施（例如云計算、大數據、物聯網、VR/AR等）方式抓住用戶碎片化時間，提升用戶體驗、降低成本、提高效率的新型零售業態。

那么在這些企業相互聯合后有一個很重要的問題就是：聯合后的企業該如何融合而發展？

1.為什么要融合？

道生一，—生二，二生三，三生萬物；萬物本為一，只是在進化的過程中而逐漸分離，產生了形色各異的物種，其本質還是相通的，所以跨界而融合競爭在條件成熟的前提下可以在商業世界中常見，融合只是為了找到初態。

自然生態中，融合的現象普遍存在，萬物生于陰陽的目的就是為了融合，通過融合后的化反而增生能量，產生新物種，獲取物種生長所需要的養料。

融合的目的更是為了自然界中的各物種達到平衡，包括數量的平衡、種類的平衡、年齡結構的平衡，以便各物種在自然生態中達到相互制約的協調之態。

商業生態中，能融合說明有價值，有價值的融合是為了產生附加價值，激發隱形價值。通過獲知融合雙方的各個資源能力與資源優勢，實現行業供需雙方的所需與所求，為B2B產業的良性發展和快速發展提供可能。

另外，國務院于2015年的9月29日印發了《關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》。

意見稱，移動互聯網等新一代信息技術加速發展，技術驅動下的商業模式創新層出不窮，線上線下互動成為最具活力的經濟形態之一，大力發展線上線下互動，對推動實體店轉型，促進商業模式創新，增強經濟發展新動力，服務大眾創業、萬眾創新具有重要意義。

其中還提出，支持鼓勵線上線下互動創新、激發實體商業發展活力，健全現代市場體系，釋放商貿流通市場活力，利用電子商務優化供應鏈與服務體系，以電子商務和現代物流為核心，加強線上線下的互動與融合，推動商品交易市場化資源配置，提高商品的流通效率，加快傳統企業轉型升級，增強服務體驗等。

其次，企業只有將線上和線下進行深度融合，其根基才是最穩固的，不會太“虛”，也不會太“重”。

企業如果抓線上或只抓線下那一定是生命力不強的企業。小米為什么業績會下降也是這個原因。企業線下有據點，線上有“云點”然后盡可能的使兩者相互融合才是最佳的模式，京東、阿里近年來就是花費大量時間在線上線下的融合！

試想自然界中任何一植物，其皆為地下和地上兩部分組成，地下部分以吸取足夠的養料，地上部分接觸陽光，吸取能量！任何一個生命力旺盛的植物，地下根扎的深、扎的穩，地上枝葉才會繁茂！無數個這樣的有生命力的植物相互作用而構成了抵抗力強的強大生態系統。

企業也一樣，地下是指實體店，地上是指線上的互聯網產品！企業發展融入自然其競爭力必將無窮，國內也會減少很多不必要的金融危機和泡沫經濟，因為這樣的經濟最“實”。

2.怎么融合？

融合一直都是自然生態、商業生態以及社會生態中的關鍵，我們從出生后就努力去融入社會生態，人類的文明發展就要求我們必須融入自然生態與自然和諧相處，當我們步入職場后又需要快速的融入企業的文化生態中，這是個人為了融入某個集體而進行的融合。

當然還有不同個體之間、不同群體之間的融合，一般來說個體結構越復雜，群體種類越復雜，其越難融入其他生態之中。

但是，有了互聯網、大數據、云計算后，即使是毫不相關的兩個“物種”也可以進行相聚而融合，

1）同一（或相似）業務線上線下的融合（業務相似者易融）

現在是線上人口紅利正在弱化，電商開始尋求線下的資源。線下業務也為了提高運營效率開始進行自建線上平臺或加入某個有發展前景的平臺進行O2O業務布局，現如今“線上/線下的場景+線上/線下商品+物流配送”是O2O行業線上線下融合的主要形式。

企業同一業務之間的融合主要目的是開拓相關的業務市場，增加受眾群體和客流量，以便獲取更大的市場份額，賺取更多的利益。這就是好多有實力的企業進行不同區域的市場拓展（即開店）、并購、形態相似的企業進行“聯姻”的主要原因。

兩個業務相似的企業之間的融合比較容易，可以進行簡單的相加；畢竟他們之間的受眾群體、供應鏈類型以及文化價值一般都相似。

線上線下融合過程中企業必先深入了解業務的受眾和業務形態，即該業務是怎么服務用戶的，找到對應的服務場景，挖掘出相應的場景形態，根據場景所對應的用戶習慣設計相應的營銷策略，使線上流向線下，或使線下流向線上。

當然企業也可根據場景人群的需求或偏好提供相應的服務或有趣的游戲來吸引用戶的參與。

線上線下融合的關鍵還是信息流與物流的深度融合，有些虛擬的產品只需要打通信息流便可正常運轉，例如線上的購票。

對于一般的零售產品不僅線上的信息流需要打通，線下的物流也需要高效的運轉。從線上的選品、供貨、產品的質量把控到線下的物流、管理、售后等服務做到無縫鏈接。線上線下融合的過程中二維碼的誕生無疑是加速了該融合的速度。

線上多渠道獲取流量，通過活動將之引流于線下，線下賣場又是線上業務的主要入口，線上業務通過線下體驗服務解決線上業務所需的線下基礎，線上與線下的相互作用而達到業務的良性發展。

蘇寧在線上線下業務融合的過程中，因其規模龐大，一下子花費巨資進行轉型著實困難。于是蘇寧于2011年將蘇寧易購分離出來，以獨立的身份運營，運營的主力軍是剛畢業不久的大學生。

畢竟在企業中元老級的高管對于新受眾人群的特點、思維習慣等了解程度不是那么準確。

其次獨立運營也避免了好多組織上、文化上的不融，最主要的是獨立運營某一業務對企業來講風險也不會太大，不至于到轉型不成，全軍覆沒的境地。

2）不同業務線上線下的融合（業務互補者易融）

企業不同業務的融合一般是為了構建平臺或者是為了布局全方位生態，補全某一供應鏈、物流系統或其他資源難以達到的短板。例如京東與永輝超市的戰略合作就是為了補全京東的生鮮供應鏈短板。

京東雖然以B2C起家，但自營生鮮并不是它的強項。生鮮供應鏈上游環節多且復雜，如果以自營的方式經營全品類生鮮將面對很高的供應鏈整合難度。而生鮮是永輝的強項。

其在全國17個省中擁有360家大中型超市，各門店的生鮮經營面積達到40%以上，生鮮農副產品的銷售額則占到了總銷售額的50%以上。據永輝公布的數據，其生鮮產品損耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鮮電商的損耗率幾乎都在20%左右。聯姻之后，京東或將首先在生鮮品類上加入永輝的聯合采購陣營，接入永輝的整個冷鏈體系，這些資源都將加強京東在生鮮方面的供應鏈管理能力。

同時京東憑借其線上的流量優勢、自建物流優勢及眾包物流體系的完善，永輝憑借其數百家超市據點，作為物流配送據點，京東將其配送隊伍接入后又形成了一套完整的物流配送體系，更加強化了供應鏈及物流系統，優化了顧客的線上及線下體驗。

當然永輝超市的線下流量優勢和京東的線上流量優勢可以相互引流，以便達到一人多流的效果，這樣就不至于使某一用戶很快流失。

再來說說阿里和蘇寧的“聯姻”，這也是一個線上線下融合的好例子。一方面，蘇寧將全面入駐天貓，強化阿里在3C和大家電領域的實力。另外，蘇寧的線上業務也一直沒有明顯起色，2014年線上主營業務收入占比僅20%，線上線下主營業務總收入更是被京東反超，通過天貓補齊流量獲取和互聯網運營短板也是迫在眉睫。

對于阿里來說，其菜鳥網絡的布局已相對成熟，但是在開放平臺式的思路使得菜鳥的結構松散、效率偏低，體驗相對差。而蘇寧，其自有452萬平方米倉儲面積，4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個社區配送點。重要的是，這些物流基礎設施已經實現了順暢的對接，可以看作一張成熟的菜鳥網絡。蘇寧的線下門店資源將成為阿里未來O2O業務中線下體驗的重要場所。

并且阿里的支付體系也完全對蘇寧開放，蘇寧接入支付寶的主要目的是拓展線下支付場景，蘇寧大量線下門店將帶來一個可觀的增量。支付是O2O生態中的關鍵節點。

通過移動支付將更多線下商家融合到自己的商業生態中是阿里線上線下融合的重要舉措，具體的方式則是踐行“場景化支付”：支付寶將通過開放平臺的方式為線下商家提供流量與服務接口。

這對于好多傳統企業完成線下業務向線上業務的轉型提供了很大的便利。

中小企業只需專注主營業務，便可享受到支付寶乃至阿里巴巴其它平臺的流量支持。同時，用戶的支付寶信息也將導入給商家，成為商家會員，支付寶也會輔助商家將數據用于改善日常運營。

反之，用戶在線下的消費數據也將導入支付寶，補充其現有的線上消費數據體系，形成了一種共促進、共生長的生態體系。

企業之間不同業務的相互融合突破企業原有的資源限制，加速了傳統企業的轉型升級，更加優化了用戶的線上線下業務的生態體驗。融合的關鍵是找到兩個相關業務之間的連接點或連接元素，或不同業務之間的可融合單元，然后通過某一軟性的活動，某一硬件、軟件、終端或平臺，當然也可以是某一連接器（譬如二維碼）將之進行融合。

3）同一產業鏈上下游的融合

同一產業上下游的融合在互聯網時代又被形象的稱為產業互聯網。

產業互聯網通過打通企業發展的各個相關環節而進行產業鏈的互聯網化，其提升了企業的管理與運行效率，優化資源的配置，增加用戶的服務體驗，創造出更具價值的產業形態。

企業的生存與發展需具備產業思維，利用互聯網思維和基礎設施整合產業鏈的上下游的各項業務進行融合是產業互聯網必須要解決的一項事。

產業互聯網的打造更多的是建立在平臺模式的基礎上的，在平臺上構建產業生態。海爾打造的產業互聯網，利用平臺上的創客來驅動產業的發展，在平臺+創客模式的基礎上小微企業發掘價值，創造價值，打造多元化的產品。

而后在平臺上進行人員與產品的相互連接，產業的各個環節由平臺為創客打通，創客在寄附與平臺而為多樣的用戶創造價值，使其創新邊界和業務邊界得以擴展，產業邊界得以打破，從而構建了企業的新的競爭壁壘。

某一產業上下游的融合靠的是開放互利的產業思維，靠的是產業平臺上良好的激勵因素（包括規則，補貼等激勵措施），靠的是產業構建者強有力的資源整合能力。

產業互聯網的構建更多的是利用物聯網技術、大數據分析能力和其他智能化設施將生產者、消費者以及分解者都聚集在+平臺，完成產業內的生產、交易、金融服務、數據分析等環節，為產業上的各個利益相關者帶來利益，例如豬八戒網。

產業互聯網個構建需要改變企業的組織結構合企業的價值文化，改變企業的經營管理模式，打通用戶和企業以及用戶和合作伙伴之間的價值鏈，使供需交易在一個平臺上得以完成，在B2B或B2C平臺上激活陰性的商業價值，實現資源的有效配置。

4）不同產業鏈的跨界融合

市場需要融合，市場的融合不僅需要各個業務之間的融合，更需要不同產業之間的跨界融合，以激活經濟。各個產業在“互聯網+”的驅動下形成了一條以互聯網為紐帶的跨產業鏈之間的融合。

跨界融合的目的根本上還是為了促進企業的生產、消費、服務和流通的一體化。

在中國經濟轉型升級的關鍵時刻，市場的隱形需求被大大釋放，而這一重大的市場需求正推動著一系列產業的跨界和融合。在跨界后的融合而誕生的新的服務模式可大大滿后消費者的升級需求。

服務業與制造業的融合出現了以紅領集團為代表的工業互聯網，滿足了消費者個性化的定制需求。

阿里在服務業的基礎上因為隱形需求的激發而又誕生了強大的金融系統、物流系統以及投資系統來構建其復雜的全產業鏈的生態系統。

企業在各個業務，各個產業之間的相互融合過程中利益上的互惠是不變的法則，技術的進步和數據的處理能力是促進融合的關鍵要素。融合以需求和體驗為導向，大數據和云計算的出現無疑是增加了融合的可能性。

數據是企業的核心資源，企業內部或外部間各個業務以及產業之間的融合更多的是依賴于其所構建的數據系統。

企業在融合過程中打造一個開放的生態系統自動吸引顧客和合作伙伴，使其在生態體系中與其他伙伴自由融合是一個不錯的選擇，這樣的融合價值更高，成本更低。

另外，在商業世界的融合過程中還有企業內外部組織之間的相融、文化價值體系之間的融合以及人員結構的融合。

不管怎么融合，企業的價值創造以及核心能力請勿喪失，畢竟這是你存在的理由，融合只是為了打通企業的信息流、資金流以及物流，進而快速的滿足市場需求，擴大企業的市場份額，提高企業的生存能力。