零售行業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)爭

思二勛

去年卷起波瀾的京東與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作，雙方均樂觀表示了各取所需的合作目的。雙方在業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈、人才、技術(shù)和物流等方面冀求展開深度合作，立足中國，放眼世界，共同打造全球領(lǐng)先的融合線上線下的零售商業(yè)模式，沃爾瑪（中國）接入京東集團(tuán)投資的中國最大的眾包物流平臺“達(dá)達(dá)”和O2O電商平臺“京東到家”，通過線上線下的融合，為用戶提供2小時(shí)的超市生鮮到家服務(wù)?？偠灾?，京東與沃爾瑪展開了深度融合的嘗試。

對于東京

京東以3c產(chǎn)品起家，是中國最大的自營式電商企業(yè)，以京東商城為中心，逐步擴(kuò)展京東金融，京東智能，O2O及京東海外市場，這是京東的已構(gòu)建的內(nèi)部生態(tài)。

大生態(tài)里有小生態(tài)，大生態(tài)做相關(guān)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)融合，小生態(tài)做細(xì)小業(yè)務(wù)的全布局，這是生態(tài)企業(yè)構(gòu)建生態(tài)的原則。

京東通過價(jià)格戰(zhàn)先后在圖書和家電等領(lǐng)域取得了不錯(cuò)的成績，作為一個(gè)較為大型的商城，全品類運(yùn)營則是基本的運(yùn)營方式，因此京東商城在百貨品類（該品類屬高頻剛需）上還急需布局，一號唐恰好在該方面做的比較好，與京東商城優(yōu)勢互補(bǔ)，這也是京東收購一號店的重要原因。

京東曾戰(zhàn)略投資永輝超市，后與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作，深度布局線下實(shí)體；具體來講：沃爾瑪在供應(yīng)鏈管理方面有著絕對的競爭優(yōu)勢，京東在線上的流量方面（即前端）有著較大的優(yōu)勢；一個(gè)在前線布兵打仗，一個(gè)在后方補(bǔ)充供給，前線后線相互配合來取得較大的市場份額。

京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東先生也是好灰常善于商場上的競爭及防守，這與其多年形成的戰(zhàn)斗力強(qiáng)基因有關(guān)。

據(jù)我判斷京東在未來會變得更加強(qiáng)大，其模式更符合生態(tài)模式，有線上有線下，企業(yè)如果抓線上或只抓線下那一定是生命力不強(qiáng)的企業(yè)。小米為什么業(yè)績會下降也是這個(gè)原因。

企業(yè)線下有據(jù)點(diǎn)，線上有“云點(diǎn)”，然后盡可能的使兩者相互融合才是最佳的模式，京東近年來就是花費(fèi)大量時(shí)間在線上線下融合。

試想自然界中任何一植物，其皆為地下和地上兩部分組成，地下部分以吸取足夠的養(yǎng)料，地上部分為接觸陽光也在吸取能量。任何一個(gè)生命力旺盛的植物，地下根扎的深扎的穩(wěn)，地上枝葉繁茂。

企業(yè)也一樣，地下是指實(shí)體店，地上是指線上的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。企業(yè)發(fā)展融入自然其競爭力必將無窮。對于阿里

阿里與蘇寧的戰(zhàn)略合作，距今已有一年多時(shí)間，雙方的合作已初見成效，雙方通過融合已產(chǎn)生了生態(tài)化反，在物流體系和商品類別等方面已實(shí)現(xiàn)打通；物流方面蘇寧的1600多家線下實(shí)體店和5000多家的售后服務(wù)據(jù)點(diǎn)與阿里巴巴的線上商品體系和線下物流體系實(shí)現(xiàn)了對接；在電商方面呢，蘇寧的紅孩子和其控股的Laox已入駐天貓……

雙方通過深度融合不斷的提升用戶體驗(yàn)，包括商品的全類別服務(wù)、配送的高效率體系以及完善的售后服務(wù)體系等。

生態(tài)戰(zhàn)爭中必須是具有相關(guān)性企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，如此才有更強(qiáng)大的力量去攻打市場，共同合作以取得市場份額，實(shí)現(xiàn)互助與共贏。

在雙方所形成的零售生態(tài)中，雙方一致打造開放的大數(shù)據(jù)平臺、開放的用戶資源、開放的物流倉儲資源等，給合作伙伴也帶來了良好的生態(tài)效益。

因此有源源不斷的用戶和合作伙伴加入該生態(tài)中來。

商業(yè)生態(tài)中你若有足夠的能力帶給合作伙伴好處，合作伙伴才會長期就在你所構(gòu)建的生態(tài)中生根發(fā)芽，并且在生態(tài)中的強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱這個(gè)效應(yīng)會體現(xiàn)的更加明顯，因此你唯有不斷強(qiáng)化自己長期形成的商業(yè)基因才能在當(dāng)今的生態(tài)戰(zhàn)爭中生存下去。

在去年6月1日，阿里和蘇寧在北京召開聯(lián)合發(fā)布會，雙方合作發(fā)布“三體貫通”戰(zhàn)略（三體指品牌商、零售商和消費(fèi)者），在未來的三年雙方圍繞激能“品牌商”，賦能“零售商”，服務(wù)“消費(fèi)者”掀起新一輪的融合戰(zhàn)略，為“三體”提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及創(chuàng)造更好的綜合體驗(yàn)，推動(dòng)中國制造的轉(zhuǎn)型升級，強(qiáng)化現(xiàn)有的零售業(yè)格局……

阿里與蘇寧所構(gòu)建的生態(tài)聯(lián)合體系中已在市場中占有一定的零售市場份額，京東在去年與永輝超市也達(dá)成了戰(zhàn)略合作，兩者通過采購的方式加強(qiáng)供應(yīng)鏈方面的能力，并且兩者主要是在O2O展開合作業(yè)務(wù)；但是在合作效益來看，京東與永輝超市的合作（主要從永輝超市接入京東到家的數(shù)目上來看）效益不是太理想。

因此迫于阿里和蘇寧的市場壓力，京東也不得不采取措施與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作，以便自己在零售生態(tài)戰(zhàn)爭中能生存下去。

那么在生態(tài)戰(zhàn)爭中，作為后起之秀的京東，其能否在這場生態(tài)戰(zhàn)爭中達(dá)到與阿里蘇寧抗衡的力量？在生態(tài)戰(zhàn)爭中決定生態(tài)企業(yè)獲勝的重要因素有哪些？筆者總結(jié)如下：

1.產(chǎn)業(yè)融合。做強(qiáng)生態(tài)

生態(tài)融合，相似互補(bǔ)者易融。

早在沃爾瑪全資收購一號店，本意是想通過并購一號店來鞏固其在中國的電商發(fā)展，通過與一號店聯(lián)合來擴(kuò)展電商規(guī)模，進(jìn)而降低成本。

但是經(jīng)過一段時(shí)間的嘗試，沃爾瑪與一號店的文化價(jià)值和企業(yè)基因相差較大，融合甚為困難。

一號店是屬電商，其在年輕人群中有較大的市場優(yōu)勢，擅長推出年輕人群的爆款產(chǎn)品；沃爾瑪?shù)慕?jīng)營屬于傳統(tǒng)的經(jīng)營思路，其目標(biāo)人群大多為中老年群體，兩者聯(lián)合起來經(jīng)營確實(shí)不易。

其次，沃爾瑪與一號店在管理理念及中外文化方面也有諸多不同，因此沃爾瑪不得不將之“拋棄”，另尋新歡。

京東與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作，以增強(qiáng)其在供應(yīng)鏈和O2O領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局，并借助沃爾瑪擴(kuò)展其海外的市場。

京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東表示：京東與沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念一致，都是客戶體驗(yàn)、成本和效率。這更加固了京東與沃爾瑪?shù)穆?lián)合。

其次，再該次融合中雙方的共同目的是將一號店這個(gè)親愛的合作伙伴佑護(hù)下去，因此在共同的目標(biāo)下雙方攜手支持與助力一號店，不斷加強(qiáng)一號店品牌的影響力和業(yè)務(wù)的增長度。

前年8月7日，京東43.1億元投資永輝超市，與其簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。通過這一交易，京東將持有永輝超市10%的股份。

到當(dāng)年底，永輝超市與京東O2O業(yè)務(wù)正式對接。在今年4月，京東到家與眾包物流平臺“達(dá)達(dá)”進(jìn)行合并，合并后，京東集團(tuán)將擁有新公司47%的股份并成為單一最大股東。

劉強(qiáng)東在內(nèi)部信透露，“合并后的O2O平臺會繼續(xù)沿用京東到家的品牌，通過與線下商超、零售店和便利店等多種業(yè)態(tài)的深度合作，在超市生鮮領(lǐng)域持續(xù)深耕?！边@是之前京東在業(yè)務(wù)互補(bǔ)方面與永輝超市和達(dá)達(dá)的融合。

另外，因?yàn)榫〇|地處于北京，在華北一帶有較大的市場份額，一號店地處上海，在華東地區(qū)有較大的市場份額，兩者通過聯(lián)合擴(kuò)大其在全國的零售地位。

生態(tài)戰(zhàn)爭中拼的是體驗(yàn)，構(gòu)建生態(tài)的目的也是為了增加流量，獲得更好的用戶體驗(yàn)。京東因?yàn)榱觿菰诎儇浧奉悾@恰好是一號店的優(yōu)勢，因此京東斥巨資以娶一號店。

我們皆知人多力量大，每個(gè)企業(yè)因?yàn)槠滟Y源的限制，不可能在某—行業(yè)中占有全部的市場份額，而且因?yàn)橄M(fèi)者需求的多樣性，一個(gè)企業(yè)不可能滿足某一行業(yè)人群所有的消費(fèi)需求；因此企業(yè)要想提高用戶體驗(yàn)必須進(jìn)行相關(guān)企業(yè)上下游或某一行業(yè)的全品類的運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)就必須進(jìn)行企業(yè)與企業(yè)間的聯(lián)合，構(gòu)建生態(tài)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)，以便吸引足夠多的、各式各樣的用戶，共同達(dá)到一個(gè)美好的生態(tài)效應(yīng)。因此，要達(dá)到用戶及合作方優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，需要產(chǎn)業(yè)鏈的融合或跨產(chǎn)業(yè)鏈的合作。

2.生態(tài)競爭驅(qū)動(dòng)合作

在全球零售市場上亞馬遜與沃爾瑪可謂是多年的敵友，如今沃爾瑪與京東達(dá)成的戰(zhàn)略合作對亞馬遜也是一個(gè)威脅；沃爾瑪將山姆會員店開到京東平臺，將沃爾瑪中國的實(shí)體店與京東到家和達(dá)達(dá)物流深度融合，為沃爾瑪門店和山姆會員店帶來巨大流量。

京東如此布局便可與阿里的零售業(yè)務(wù)達(dá)成抗衡之勢。這是競爭驅(qū)動(dòng)的合作，畢竟沃爾瑪?shù)谝淮蜗肱c京東合作，京東是拒絕的。

3.超強(qiáng)的市場反應(yīng)能力以及整合能力

前年京東與永輝超市合作后，阿里看情況不妙，于8月10阿里與蘇寧達(dá)成戰(zhàn)略合作后，雙方從那個(gè)時(shí)間開始找援軍、定聯(lián)盟，以做斗爭。

無奈阿里與蘇寧的聯(lián)合后的效果太驚人，強(qiáng)哥與永輝超市的合作效果又不是太好，于是果斷協(xié)同沃爾瑪來進(jìn)行這場戰(zhàn)爭。這樣的協(xié)同需要領(lǐng)軍人物有足夠強(qiáng)的整合能力。

4.生態(tài)戰(zhàn)爭，流量為主

生態(tài)戰(zhàn)爭中流量就相當(dāng)于古戰(zhàn)場中的士兵，流量多者易取勝。

阿里巴巴的天貓本來有很好的流量優(yōu)勢，加之其合作伙伴選的較好，因此在生態(tài)融合過程中可以快速完成，并迅速進(jìn)入攻打市場的狀態(tài)。

京東剛不久才選好了較為不錯(cuò)的“聯(lián)姻對象”，后面還有很長的路要走，這對京東來說也是挑戰(zhàn)。

5.領(lǐng)導(dǎo)者的征戰(zhàn)能力

“將軍”帶兵打仗，需有能征善戰(zhàn)，臨危不亂，善勇善謀等基本能力。更需要有極強(qiáng)的人格魅力，以便可聚合多方人才，整合多方資源，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者劉強(qiáng)東、馬云、馬化騰、張代理、賈躍亭等均有較強(qiáng)的征戰(zhàn)能力。

劉強(qiáng)東在與蘇寧的家電價(jià)格戰(zhàn)和與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書價(jià)格戰(zhàn)中已充分展現(xiàn)了其有足夠強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

6.生態(tài)企業(yè)線下?lián)c(diǎn)和線上“云點(diǎn)”的布局情況

企業(yè)的生態(tài)影響力關(guān)鍵看其線下?lián)c(diǎn)與線上“云點(diǎn)”的排兵布陣情況；線下兵力要足而美，線上兵力輕而多；具體開講：線下兵力足而美是為了吸引線下喜歡逛街購物的中老年群體，實(shí)體店越多越能吸引不同區(qū)域的中老年消費(fèi)者，美是為了消費(fèi)者能來而又來，增加顧客體驗(yàn)；線上兵力輕而多是指企業(yè)在各大網(wǎng)站或App或SNS廣而傳播，輕是為了易于傳播。

最好設(shè)計(jì)一個(gè)病毒的傳播機(jī)制。每逢過節(jié)前夕京東，唯品會，天貓等就開始在線上線下做宣傳，這一招著實(shí)有效。企業(yè)在線下?lián)c(diǎn)與線上“云點(diǎn)”的排兵布陣過程中，哪方面實(shí)力較弱，完全可以與其他有實(shí)力的企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，這是生態(tài)企業(yè)中常見的策略。

在零售行業(yè)中未露頭角的還有唯品會和國美等企業(yè)，他們目前處于未嫁未娶狀態(tài)，京東如果還覺得與阿里抗衡的力量懸殊的話，可以考慮與唯品會或國美聯(lián)姻。畢竟戰(zhàn)爭中人多是好，但是多了存在不好控制的問題。各有利弊，京東可根據(jù)所需來進(jìn)行戰(zhàn)略布局。