當(dāng)成本不堪負(fù)重

柳二白

效益下滑，減負(fù)之聲不絕于耳。

零售商身上背負(fù)了沉重的包袱，都急于要減輕負(fù)重，輕裝上陣。

包袱沉重，導(dǎo)致成本高漲。成本相對(duì)效益而言，如果經(jīng)營效益良好，再高的成本都不會(huì)成為負(fù)擔(dān)；如果效益下行，那再低的成本都不堪負(fù)重，必將成為前行的阻力。

當(dāng)效益不那么好時(shí)，成本問題就突顯出來，此時(shí)減“負(fù)”的聲音變得更為響亮。步伐變慢，只好減掉一部分負(fù)擔(dān)，這能促進(jìn)零售商輕裝前行。

到底有哪些成本成為零售商前行的阻力？抽絲剝繭，剝開層層外衣，看看內(nèi)核的負(fù)重到底是什么；打開一道道門鎖，看里面最終隱藏了什么。無論如何，成本問題終會(huì)成為—個(gè)隱藏的大問題。

誰決定了商品成本的高下？

說到成本必須要看商品成本，這是成本的根本；商品成本與經(jīng)營業(yè)績?nèi)缬半S形，兩者密不可分；商品成本與利潤同分一塊蛋糕，成本高了，利潤自然就少了。

商品成本的決定權(quán)在于采購。采購，不僅僅是引進(jìn)一個(gè)商品、一個(gè)品牌、一家供應(yīng)商，采購最終要呈現(xiàn)的是企業(yè)的經(jīng)營理念與經(jīng)營思路。傳統(tǒng)意義上，僅把采購當(dāng)作簡單的一個(gè)引進(jìn)部位，顯然不符合當(dāng)下對(duì)采購的要求。

采購是零售業(yè)最吸引人也是最考驗(yàn)人的崗位。吸引人是指，采購崗位能充分展現(xiàn)員工的智慧，各種奇思妙想都可以在這里落地實(shí)施，這里是發(fā)揮個(gè)人才智的自由空間，也似一個(gè)舞臺(tái)，可以看到最曼妙的舞姿；考驗(yàn)人是指，因?yàn)闆]有畫好的格線，所以可以讓人自由發(fā)揮，但并不是人人都能涂鴉成畫，有可能把一個(gè)好的畫板畫得亂七八糟。

就算同一件商品，每家零售商獲取的價(jià)格都不一樣。引起差異的表象原因是價(jià)格的談判力，背后是個(gè)人的敬業(yè)程度、團(tuán)隊(duì)的配合度、規(guī)章的指引、后臺(tái)的費(fèi)用和企業(yè)的美譽(yù)度的綜合作用的結(jié)果。

價(jià)格與銷量互為影響，銷量高可以獲得銷售利潤和一部分隱性的費(fèi)用利潤，還能增加價(jià)格談判的籌碼，價(jià)格的重要意義不言而喻。

要想獲取低價(jià)，解決問題的源頭在于供應(yīng)鏈。而修筑供應(yīng)鏈，則需要大費(fèi)力氣與周折。宜家為了獲取有競爭力的低價(jià)，從許多國家包了幾十萬頃的森林，取得了原材料價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，從而降低了商品成本。商品成本的降低如培育森林，要從小苗開始養(yǎng)護(hù)，澆水、施肥、捉蟲，才得以長成大樹。現(xiàn)在，零售商大多沒有耐心，不愿意從頭培育一棵樹苗，都渴望不費(fèi)力氣直接收到成品，這樣雖然省了許多力氣，但肯定無法獲得價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。其時(shí)，花費(fèi)力氣的多寡與價(jià)格的高低成正比。

建立良好的順暢的短距離供應(yīng)鏈，這是獲取低價(jià)最穩(wěn)固的途徑之一。把優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈掌控在自己手中，價(jià)格才能獲得持續(xù)的競爭力。但現(xiàn)在，許多零售商的供應(yīng)鏈脆弱得不堪一擊，把全部希望壓在了代理商手中，這相當(dāng)于把一部分生命線轉(zhuǎn)讓給了別人。與代理商合作省事省力氣，但換來的是高昂的成本。

效率也是成本？

零售商的效率體現(xiàn)在方方面面，一個(gè)速度的、有決斷力的零售商，所表現(xiàn)出來的效率同樣令人驚訝。效率還代表著企業(yè)的活力，一個(gè)快速行動(dòng)的零售商與一個(gè)如溫水煮青蛙的零售商，哪一個(gè)能更快地探尋到市場的變化和消費(fèi)者的變化，然后改變、融合與引領(lǐng)？當(dāng)然是前一個(gè)零售商的嗅覺更為靈敏。

一個(gè)有效率的零售商首先節(jié)約的就是時(shí)間成本。時(shí)間無法用金錢計(jì)酬，對(duì)于時(shí)間的感知肯定不如一元錢那樣有明確的認(rèn)知，時(shí)間是最易被忽略的成本。

在日新月益的當(dāng)下，每天都有新的變化，各項(xiàng)技術(shù)層出不窮，一個(gè)慢吞吞的零售商面對(duì)新變化新形式，如果不能快速學(xué)習(xí)，快速地跟進(jìn)，只在原地踏步，就失去了大好的第一時(shí)間。等到所有零售商都在跟進(jìn)之時(shí)，落后就意味著失去了寶貴的領(lǐng)先機(jī)會(huì)。這已經(jīng)屢見不鮮，先行者已經(jīng)在新技術(shù)的引領(lǐng)之下，邁出了更加穩(wěn)健的步伐，而等待者眼睜睜地看著機(jī)會(huì)喪失殆盡。時(shí)間易逝，機(jī)會(huì)易走，時(shí)間最是無情。

回顧走過來的路，許多零售商可能都有令人扼腕的回憶，比如在何時(shí)錯(cuò)過了一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)，如果讓時(shí)間回轉(zhuǎn)，可能會(huì)是另一個(gè)選擇，然而時(shí)間成本的無情之處在于，永遠(yuǎn)沒有回去的路。

一個(gè)有效率的供應(yīng)商意味著能快速解決問題、去除繁雜的機(jī)構(gòu)、流程與手續(xù)，節(jié)省的將是企業(yè)的綜合成本。當(dāng)要解決一個(gè)內(nèi)部問題，需要找N個(gè)部門蓋章、找N多領(lǐng)導(dǎo)簽字，這期間對(duì)員工精力的耗費(fèi)與損傷無法計(jì)算。組織機(jī)構(gòu)未理順，流程設(shè)置不能以人為本，只考慮利益的互相牽涉，忘掉了解決問題的初心。

顧客到一家零售商解決退貨問題，營業(yè)人員檢查商品無誤符合退換標(biāo)準(zhǔn)后，就開始了游說，說服顧客不直接退掉商品，最好換一件商品——營業(yè)人員的想法當(dāng)然可以理解，退掉商品就意味著丟失了一筆銷售額，換貨可保證銷售不受損失。顧客表達(dá)了堅(jiān)決的退貨要求，營業(yè)人員只好開了退貨票，然后告知顧客必須要商場經(jīng)理簽字。正值午飯時(shí)間，商場經(jīng)理外出吃飯，退貨按照流程規(guī)定不能授權(quán)，顧客還要再白白等半個(gè)小時(shí)……可想而知的后果是什么。

零售商在設(shè)置機(jī)構(gòu)、流程時(shí)，不僅要考慮內(nèi)部的運(yùn)營效率，更要兼顧客的購物效率。內(nèi)部運(yùn)營效率與顧客購物效率，其實(shí)兩者互為作用，只有內(nèi)部運(yùn)營效率提高，才能提高顧客的購物效率，一個(gè)運(yùn)營效率低下的零售商，幾乎不可能為顧客提供高效率的購物。效率的提高不僅會(huì)節(jié)省內(nèi)部成本，還能節(jié)省顧客購物的成本。

人力成本真的是壓倒駱駝的最后一根稻草？

當(dāng)效益下滑、利潤不能承受之重時(shí)，人力成本此時(shí)會(huì)被無限放大，直至不堪負(fù)重。在效益良好時(shí)，為了適應(yīng)發(fā)展的需要人力成本激增，一旦出現(xiàn)效益下滑，人力成本就被提上了重中之重的日程、因此降低人力成本成為零售商的當(dāng)務(wù)之急。

有兩種降低人力成本的方式，一是降低員工工資水平；二是裁員。第二種方式被更多企業(yè)采納，因?yàn)榻档凸べY水平只是權(quán)益之計(jì)，根本無法從根本上解決人力成本過高的問題。

減員，這個(gè)方法本無可厚非，這是企業(yè)自救所采取的不得已的方式，但在減人之前，零售商需要充分論證，論證的方面包括，員工的數(shù)量與崗位的匹配度，每個(gè)崗位應(yīng)安排多少員工，這需要進(jìn)行大量調(diào)研，如果拍腦袋決定員工的數(shù)量，就可能出現(xiàn)重大漏洞。尤其一線崗位，如果賦予員工太多的工作，員工的精力和體力有限，只得應(yīng)付公事，員工的應(yīng)付，直接影響到顧客服務(wù)，顧客服務(wù)差，導(dǎo)致顧客滿意度降低，最終影響的是企業(yè)的業(yè)績。

這像極了一個(gè)連環(huán)套，環(huán)環(huán)相扣：顧客減少，業(yè)績下降，因此減人，減人影響工作效果，顧客不滿意升級(jí)，來店次數(shù)少，業(yè)績?cè)俅蜗禄绻偃p人……后果不堪設(shè)想。

減人不是最好的方法，但是最見效的方式，也是無可奈何的方式。

對(duì)員工來說，裁員最為殘酷，一夜之間，就被一家有著親厚感情的公司撇清了關(guān)系。企業(yè)裁員，相當(dāng)于讓員工為企業(yè)的非良性發(fā)展買單。

其實(shí)裁員可以避免。效益上行的時(shí)候居安思危，零售商發(fā)展順暢時(shí)，不盲目增加人手，做到發(fā)展與需求合適匹配；效益下行并不一味減人。雖理論如此，但真要實(shí)踐起來，卻不是這般容易，因?yàn)樵诔砷L期往往急需要用擴(kuò)張來壯大規(guī)模，增加人手是不二法則，克制地發(fā)展、謹(jǐn)慎地用人，并不是每家零售商都能如此的冷靜。

熱情過后，發(fā)展進(jìn)入滯緩期，許多零售商眼中，人力成本成了壓倒駱駝的最后——根稻草。

遇到成本壓力過大的瓶頸，是許多零售商的必經(jīng)之路。前人許多人走過，后人也會(huì)再次遇到。當(dāng)成本壓力不堪負(fù)重，一方面要關(guān)注成本，想盡辦法減輕負(fù)重，另一方面更要重視發(fā)展，只有發(fā)展到壯大，才能讓成本變得舉重若輕。