品類整合是自營快銷B2B的靈魂

劉春雄

著名營銷管理專家，鄭州大學管理工程學院碩士生導師，龍商網特約作者

B2B是有門檻的，很高的門檻。不像B2C，誰都能說幾句。一個普通人，不懂B，難道還不懂C嗎？但B2B則不一樣了，可能你剛開口說話，就有人反問：你剛來的吧？上篇關于新高橋的點評，有人留言說看了三四遍還一臉懵然。

B2B的問題，有些用腳都能想通。比如，用強勢品牌跑流量。做B2B的，誰還沒動過這個心思。不過，提醒大家注意，經濟學上有個“合成謬誤”：大家都能想到的，也是用了無效的。

B2B的有些問題，需要用腦思考。比如，關于配送的訂單密度和客單價，一旦有人提出來，大家都認同。但是，這是目標，怎么才能達到這個結果呢？現在好像還沒有答案。

還有一些問題，只有時間才能給出答案，比如，本文的核心詞“品類整合”，一定是得花很長時間摸索才找到答案。你把摸索出的答案講給別人聽，別人可能心不在焉，那可能因為犯的錯誤還不夠多。

4月16日，我到湖南的B2B企業新高橋參觀學習，順便發了一通議論，被他們上傳到公眾號，算是正式提出了品類整合的問題。

時間給出的答案

我第一次感受到這個問題，還是去年到湖南的B2B平臺“萬商壹站”學習觀摩，王總（王紹敏）給我介紹了情況，我就發覺萬商壹站是一家品類整合的供應鏈服務商。當時，我還以為這只是個案。因為當時B2B流行的不是這些東西。

2016年秋糖，趙波召集諸多B2B大咖們夜聊，我就發現有一類低調B2B，他們沒有像那些融資巨大的B2B們那么高調，而是低調的快速發展。這些低調的B2B有一個共性：他們曾經是某個品類的渠道商，搖身一變成了B2B，開始橫向發展。他們雖然低調，卻發展很快。更要命的是，他們不燒錢，他們有傳統供應鏈。這個時候，我對品類整合的印象更深了一點。

這次到新高橋參觀，因為跟著配送拜訪門店，感受又深了—些。特別是新高橋從08年就開始做門店整合，無意中做成了供應鏈的品類整合。于是，我正式提出了這一概念。

當我跟一些有傳統渠道經歷的人談起供應鏈品類整合時，多數都很興奮。沒有渠道經歷的人則似乎沒什么感覺。

有些答案，只有經歷風雨，才見彩虹。供應鏈品類整合似乎就是如此。憑什么是B2B的靈魂？

我想用一個詞表達品類整合在B2B中的位置，肯定不會用本質，我不會輕易談本質，本質太遙遠了。靈魂這個詞，我想了—會兒。我覺得“靈魂”二字很合適。

品類整合，B2B平臺一通百通，難道還不是靈魂嗎？

B2B“俏農食材”的許總（許家寶）是這么表達的：門頭是形象，系統是神經，品類是心臟，配送是血液。

1、品類整合是“向上控貨，向下控店”的抓手。向上控貨，向下控店，這是趙波率先提出來的。

先談向下控店。怎么控？現在的辦法，一是翻盤，二是自營。翻盤大家都質疑，等待成功的案例證明。自營門店，那就與B2B不相干了。

用品類控店，這是軟控店。無心控店，實際卻控制了。群友劉平是做零售的，他的解釋是：從品類整合，規劃好利潤，用利潤管理終端，就理解了新高橋。

再談向上控貨。B2B想控制強勢品牌，沒門。阿里和京東也做不到。他們也許能拿到貨，但一定達不到控貨的目標。品類整合所講的多數品類，其實沒有強勢品類，是品類中的“長尾”。有些品類集中度很低，根本不需要控貨。只需要根據門店的需要進行整合就行。

2、品類整合是門店和平臺的共同利潤來源。平臺的利潤結構與門店其實是—樣的。平臺用大品牌跑流量，門店難道不是口馬？既然用強勢品牌跑流量了，那么平臺利潤從哪里來？有人說平臺不賺錢，有金融手段。這是遠水，不救近火。就像有人說“××主義”就要實現一樣。

品類整合，首先是為門店創造利潤。最后才是為平臺創造利潤。

3、品類整合達成訂單密度和客價的手段。強勢品牌不產生黏性，誰做特價就進誰的貨。訂單密度和客價，前提是客戶黏性。

門店效益不好，品類整合肯定有問題。我最近觀察過這個問題。對照長沙和鄭州，長沙的小品類，門店的品類整合就好得多。

衛哲說，B2B不產生增量。但是B2B可以改變流量在門店的分配啊。兩個相鄰門店，一家品類整合好，流量就會向其集中——這就是黏性。

一旦黏性強，訂單密度和客單價就會快速上來。新高橋的訂單密度和客價，比那些用低價跑流量的平臺好得多，我對新高橋的唐總和任總說，“可能要羨慕死別人了。”

用品類整合，打通多個領域，一通百通。難道還不是B2B的靈魂嗎？

誰在做品類整合？

廠家和經銷商是做品牌推廣的，不是做品類整合的。那么，過去誰在做品類整合呢？

一是批發市場。當門店到批發市場進貨時，自然就做了品類整合。江西“掌上洪城”的郭總（郭輝雄）或許是批發市場出身，反應很快。“批發市場死不了估計就是長尾品類聚集”。他做的平臺是批發市場撮合，但撮合到底能不能形成品類整合？小店老板自己到批發市場整合，肯定是有問題的。

二是二批。“一批做品牌，二批做品類。”2000年前后，我就提出這個概念。二批的整合與現在平臺相似，都是大品牌低價跑流量，小品牌賺錢。但他們整合的導向有問題。現在小門的品類現狀，就是二批整合的結果。

現在輪到B2B平臺做品類整合了，平臺的視野自然要超過二批，更何況很多本來就自稱是“超級二批”。

品類整合的結果是什么？

品類整合的結果，就是客戶黏性。更具體一點，就是集中訂單，排斥其它的平臺或供應商。

平臺競爭的結果，在大品牌上誰也不會有優勢。即使平臺持續燒錢，總有不燒的那一天。強勢品牌以外的競爭，就是品類整合的競爭。

過去廠家和經銷商的業務員，經常搞深入精耕，鋪貨、理貨，占貨架。現在還有這種現象。這種競爭，對門店是有害的。特別是競爭到了干擾對方和門店的時候更是如此。比如，理貨時占據大排面，競爭過來又如法炮制。門店已經很煩了。

我在長沙調研時發現，一個門店下載的供應鏈APP一般不會超過三個，—個或二個最多，不能進入前三就危險了。

怎么做品類整合？

中國的營商環境，沒有品類整合的意識。所以，即使現在想做，還真難找到合適的人。品類整合，多數是產業集中度不高的行業，原來關注度就不高。或者說雖然是高集中度行業，但是卻是行業的“長尾”。

在平臺上設立品類經理，先有崗位，再有專業，沒有別的辦法。

品類整合的是什么產品？是“長尾”產品。“長尾”產品多得很，品質穩定性差，市場覆蓋能力差。總而言之，正因為平時不關注，問題又很多，整合才那么有價值。

有些行業天然分散，就更需要品類整合，比如休閑食品、調味品、食材、生鮮、文具、凍品、嬰童、建材、五金等。

當然，平臺數據是有助于完成產品篩選，但數據是過去的結果，也許過去就是有問題的呢。

品類整合，當然不是僅僅篩選產品，也包括品類陳列方式、陳列順序、價格體系等等。