銀行實施85/90 后人才培養規劃之我見

紹興銀行 楊從麗

銀行實施85/90 后人才培養規劃之我見

MY OPINION ON CUL TIVATION PLAN OF POST-80S AND POST-90S YOUNG GENERATION FROM BANKS

紹興銀行 楊從麗

在當前經濟發展進入L型形態趨勢下，我國金融業競爭與波動加?。恒y行趨于多樣化機構有所增加，地方金融機構拓展業務力度明顯增強，互聯網金融繼續旺盛生長之勢。銀行業激烈競爭態勢也有所變化：民營銀行次第成立，外資銀行放寬準入，非銀機構競相爭奪銀行業務。在此背景下銀行業經營效益繼續下行，2016年國有銀行、股份制銀行、城商行盈利水平普遍繼續大幅下跌，上市銀行平均利潤增長率預計不會高于0.5%，有的上市銀行總利潤或凈利潤已經出現負增長。銀行業內員工不穩定性有所增加，五大銀行凈減員工超過3萬人?？傮w趨勢是傳統銀行員工向新興銀行（金融機構）流動有所提速。為保持網點正常營業與崗位臨柜齊整，銀行加大面向院校畢業生與人才市場的招聘力度，一批批85/90后陸續進入銀行。如何通過培訓鍛煉，把他們培養成為可用之才，既是隊伍建設的當務之急，也對今后可持續發展提出挑戰。

活力席卷厚重沉悶，但負面特質應予轉變

對于銀行來說，穩健是必需的，制度是必遵的，效率是必備的，程序是必走的。隨著85/90后和年齡更輕員工源源不斷地進入銀行，他們正在用充滿青春的活力，席卷著傳統銀行的厚重與沉悶，又被稱作商業銀行的新新人類，傳統的業務請示與匯報，用語音和視頻聊天輕易就替代了，聽取客戶批評與建議，采取評價器點贊、二維碼打賞就完成了。他們的基本特質體現在以下方面：第一，學習能力強。年輕好學是他們的資本，從校園與書本了解理論與專業知識，在崗位嘗試中進入業務角色。第二，日常工作干勁足，樂于熱情投入，有一定能力。表達能力強，個性直率，希望獲得理解。第三，他們是網絡新生代，熟練使用微信、微博、QQ等工具，獲取信息，表達交流。雖然閱歷尚淺，但獲取知識廣泛、思想活躍。第四，克服時間緊迫、經驗不足、資源匱乏困難，部分85/90后利用社會資源，超預期完成任務。第五，有較強的創新欲。在建議征集、項目評比、演講評比、娛樂創意活動中表現不俗，具有組織能力。

他們具備的優勢和潛力讓人贊嘆，但是個人與功利等負面特質也客觀存在：一是急于進入自認為有前途的崗位，追求目標明顯，希望被銀行重視、被領導認可，但是又“眼高手低”，動腦、動嘴難動手，情緒比較浮躁。二是欠缺團隊意識。自我意識過強，喜歡表現自我，渴望能有作為，注重個人感受。個人傾向明顯，雖能參與合作，但謙和禮讓不足。三是85/90后員工普遍認為記賬、點鈔等崗位“屈才”，難以安心業務輔助（助理）工作，不愿鉆研普通操作崗位的業務。四是業務能力提升慢，專業水平偏弱；工作缺乏規劃，相對缺乏責任心。五是抗壓能力不強。出差錯、受批評、遇挫折，情緒低落。不善自我調整、從主觀找原因，而是要求調整崗位，甚至辭職跳槽。勞務派遣制（人事關系代理）員工離職頻繁，人心不穩。他們的處境更容易急功近利、急于求成。六是消費水平過高。追趕時尚新鮮、前沿潮流。消費與收入不相符，據統計每月消費在1000～2000元的占45.5%、2000～3000元的占31.3%，存在過度消費傾向，崇尚“我有我風格”，標榜“我就喜歡”，“花明天的錢，圓今天的夢”。收入難以負擔家庭生活，對婚姻戀愛存在困擾。

統一認識 落實執行力培訓

基于85/90后基本特質客觀現實，銀行既要接納他們的青春活力和不諳世事，也亟待改變缺乏經驗能力，與銀行文化不相適應的現狀。銀行要保持穩健、高效作風與風險文化，需要培養他們的“責任感”和“工作經驗”。根據他們的閱歷與年齡特征，通過設定目標，突出培訓，抓住重點，規劃前景，加以針對性培養，達到可用人才的標準：

明確85/90后的能力內涵是什么。他們不缺乏創造力，見識和想象力更是強項。雖然，創造力離不開見識與想象，但創造力需要有效執行才能落地。針對85/90后年齡段特質比較自我，要特別重視引導融匯團隊與集體。應以統一認識，突出執行力培訓規劃，以提升能力為主，強化“專注”促進成長成才。形成“執行力培養”共識。執行力獲得與責任有關，責任與意識有關，意識與認知有關，認知與行為有關，行為與機制有關。銀行的執行力，指的是貫徹經營意圖，完成預定任務的實際能力。

打造85/90后員工的執行力，目的是融入團隊與環境，抓住以下環節：首先是提高85/90后能力水平，建立在過硬專業技能基礎上；其次是認識職業，銀行職業特點是重專業、重素質，離不開具備務實心態，要幫助85/90后確認與自身條件相符合的職業選擇正確性；再次是以現實為導向，制定培訓計劃進入推進程序，有針對性地提高執行力，對85/90后員工工作成果進行認定。構建穩定、良好氛圍，激發熱情，改變環境，更快成長。

培訓與實踐結合。執行力包含完成任務的意愿、完成任務的能力、完成任務的程度。良好的執行力是基層與部門團隊建設的前提，是市場競爭的基礎。目前開展人才培養，執行力培訓始終占有較重比例。銀行對85/90后培訓可采取增加工作責任、制定個人計劃、參加內部導師輔導、外部教練培訓、設計流程制度、部門到基層鍛煉、基層借調部門掛職等措施。進一步可以參加崗位實踐和經驗交流，負責臨時性項目任務、參加項目開發、調查研究課題、參與業務談判、擔任培訓講師等等。對實踐中表現優異體現才干的85/90后，要委以基層管理職務，增加下屬人數，派往基層與部門。授命處理棘手事件。使他們的閱歷豐富起來，在工作中得到認同，在成長中體驗快樂。

夯實執行力，突出落實。要將執行力思維轉變為創造力，為培養85/90后的責任感積累經驗。夯實執行力的手段有：一是銀行文化引動，只有價值觀一致，執行力才會變成自覺行為，嚴密貫徹是執行的重要動力。二是發展目標拉動。是用愿景來凝聚、用目標來激勵。三是領導帶動。率先示范是最好榜樣，是執行力最好的推動。四是責任驅動。使命會激發完成任務潛能。五是危機觸動。為擺脫危機煥發更大正能量，奮力前行。六是淘汰調動。正激勵作用減弱時運用負激勵，淘汰落后推動落實。七是檢查推動，有布置就要檢查。八是機制逼動。健全管理機制，提升執行力。九是考核促動。嚴格獎懲，保證經營目標實現。十是全員齊動，保證執行力全面落實。

實踐在基層 責任在中層 90后是焦點

培養85/90后的實踐課堂，應該更多建立在銀行基層與部門。青年員工能否安心銀行工作成為有用之才，取決于銀行部門經理與基層行長中層管理者的責任意識，在一定程度上體現了他們慧眼識人與伯樂賽馬的能力水平。銀行應緊密結合專業部門與基層支行的實際，根據人力資源構成的現實狀況，在對85/90后留人留心的基礎上，迎接更年輕的95后進入銀行。要把銀行的經營規劃轉化成為效益成果，保持業務市場競爭優勢，只能加強前瞻性，掌握人才培養隊伍建設的主動權。

順勢而為形成良性互動。85/90/95后進入部門與基層一線后，應采取兩種方式加以培養：一是“師傅帶徒弟”的傳統方式，幫助新員工熟悉業務和工作，進而有助于厘清業務與人事關系；二是“外部專家”顧問的方式，在年輕員工集中的部門與基層，發揮老員工專家顧問的作用，對青年員工提出指導實踐的建議，展示行家、專家的經驗和能力。把建議采納權留給85/90后。既要引導年輕人縮短進入角色適應期，又順勢而為形成基層單位員工熱情好學氛圍。青年員工進入銀行后，對隊伍結構內在變化不得不察。60、70后“觸網”“觸電”要因勢利導不能等。85/90后融入環境需在“創造價值、體驗市場”環節，直面業績評價體會客戶不滿。對青年員工急于求成眼高手低，基層干部與老員工不應求全責備。

培養樹立負責、擔當90后榜樣。90后沒有經歷職場、大多沒有建立家庭，相較于80/85后理想主義是標簽，他們更看重“個人成長”“開心工作”。收入和職位并不是他們的全部更非唯一追求。進入銀行之前他們缺乏業績觀念，只對“我能行”“有意思”“好玩”感興趣，有時表現得對“搞笑”比對“高效”更充分。對執行制度文件會有“沉悶煩人”的情緒流露。中層管理者應轉變觀念，強化“專注”，促進“成長”，對他們強調“創造價值”的重要性，通過植入業績概念，激發價值創造的熱情。培養對自己負責、為夢想擔當的青年榜樣。建立現實的價值取向，防止攀比和揮霍。在90后員工面前其他同事都是前輩，需要有尊重和認可的態度。要鼓勵90后員工發表意見，關心銀行和社會。包括向客戶、向基層領導、上級行提建議。他們的批評意見只有角度不同，沒有對錯之分。

中層管理者放下身段融入圈子。部門與基層負責人對90后要避免先入為主貼標簽。通過以下途徑對他們加以認知：生活同頻。通過二次元與三次元空間，接觸90后思想和文化，了解生活習慣，體驗思維方式，甚至了解他們感興趣的是什么游戲、電影和愛好。通過融入圈子，建立信任。生活同頻會提請我們注意，他們是“銀行業務互聯網化”的新一代。要鼓勵愛好互聯網應用與技術，促進成為某業務領域的專家、應用技術高手。幫助在該領域建立榮譽。與他們的親屬聯絡溝通，開展家訪了解性格，建立良好的關系。

管理者要加碼融入互聯網社交進入90后的“圈子”，使用智能手機、Pad要發揮信息靈通使用方便的優勢。應用彈幕、直播、VR、體感等功能要派得上用場。關注并參與微博、朋友圈、公眾號互粉與聯通。避免成為年輕員工“圈外人”。90后員工對信任危機一般不屑解釋，要取得認可就要信任溝通。要肯定他們取得工作成果，明確階段性授權予以鼓勵，對授權結果進行跟蹤和評價，根據條件達成增加權限；嘗試給90后群體授權。如對營銷活動費用權限，只要達標就應當給予同等授權。

為年輕人營造寬松、民主、活潑氛圍。以85/90后員工為主，發揮共青團組織作用，建立年輕人交流活動的小環境。寬松是鼓勵嘗試，平等發表意見，保持每個成員說話權力。協商共同開展營銷調研、理論結合實際調查等活動。通過團支部（組織）把青年融為一體，實現全體青年齊心協力、共同關心參與經營。民主是體現對青年員工激勵機制，分配方案、業務信息都透明公開。作為互聯網“原住民”，民主是生存方式。共享信息，內部溝通是推動發展的動力，是提升業績的根本。活潑是搭建交友圈、娛樂圈、旅游圈、體育圈等生活愛好平臺，開展青年人熱衷與喜愛的活動。

甄選培養 納入梯度人才框架

圍繞85/90后開展新一輪后備干部選拔工作。由于85/90后員工踏入社會新進銀行，還不能清楚了解組織內部職業發展通道，部分員工認為職業發展方向根據領導安排確定，自己所處的局部發展成長的機會并不多，是否晉升與工作表現聯系并不緊密，會在工作上缺乏動力產生懈怠，影響業務目標和能力提升。職能部門和基層部門有責任讓員工看到前景，正視自身價值，增強信心和活力。上級應當正視85/90后的能力，了解特點，在內部提供更多的發展機會和上升通道。

以人才培養為主要突破口，員工能立足本職超出創造崗位平均價值，就是基層所需要的人才，就是推動轉型的有用之才。要通過培養鏈條帶動人力資源轉型，激發組織和人員活力，為轉型發展儲備力量，為長遠發展積蓄能量。形成人才共識。形成“人人思發展、人人促發展”的氛圍，使人力資源轉變為人才資源，把人員總量偏大的劣勢，轉變為發展提速的優勢，轉換為升級發展的動力。傳統銀行員工素質強調的是業務能力，轉型銀行員工素質強調的是“跨界”能力。確認“跨界”的內涵，借助85/90后進入銀行，中年以上年齡員工“觸網”“觸電”不能等，核心是注重關鍵環節，擴展服務維度，追上用戶需求。倡導“人人是人才，人人可成才”，形成人盡其才、才盡其用的局面。

保持后備干部“一池活水”。秉持公平、公正嚴格把關，把業績優、有作為、潛力大、敢擔當的85/90后選出來，建立德才兼備、素質優良、數量充足、結構合理的后備人才隊伍。優化基層與部門班子年齡結構，形成合理梯次結構。統籌近期接續和長遠需要，實現85/90后常態化培養。根據專業特長、成長經歷、發展潛力和弱點不足，按照培養鍛煉、適時使用、定期調整，保持后備干部儲備有進有出。

遵循人才成長規律，讓85/90后發揮有朝氣、善創新、干勁足的優勢，提供施展才華的舞臺。又針對不接地氣、心態浮躁、缺乏毅力擔當、經驗和能力不足，加強在基層多崗位實踐鍛煉，通過磨煉意志、培養能力、錘煉作風。對條件成熟的人才，放到關鍵崗位砥礪品質、增長才干。對業績突出、考核靠前干部要增加職數、安排助理崗位保護其積極性。85/90后是更值得加工的“璞玉”，銀行是生產流水線也是“工匠”，通過培養培訓加以約束，既要把他們制定成標準化產品，也要在培養中根據其不同“特征”，把他們雕琢成各有特色的藝術品。