基于網(wǎng)絡(luò)組織的企業(yè)-部門績效評價信息集成方法研究

余順坤，楊文茵

(華北電力大學經(jīng)濟與管理學院，北京 102206)

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基于網(wǎng)絡(luò)組織的企業(yè)-部門績效評價信息集成方法研究

余順坤，楊文茵

(華北電力大學經(jīng)濟與管理學院，北京 102206)

針對企業(yè)-部門績效評價中普遍存在的層級制一刀切評價方式、評價主體與業(yè)務(wù)管理主體相互脫節(jié)、評價內(nèi)容模糊抽象且缺失牽引性等問題，基于網(wǎng)絡(luò)組織理論，提出了企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)(“牽頭-承擔-配合”網(wǎng)絡(luò)組織形式)，厘清了績效管理與評價的主客體關(guān)系、理順了績效評價層次與內(nèi)容，并據(jù)此構(gòu)建了企業(yè)-部門績效評價信息集成框架，給出其求解方法，通過將不同類別的評價信息(主觀語言信息和客觀業(yè)績數(shù)據(jù))轉(zhuǎn)化為基準等級集合上的模糊集，縱向?qū)Σ煌瑢哟蔚男畔⑦M行整合，橫向?qū)Σ煌悇e的信息進行集結(jié)，綜合得出部門優(yōu)先序列。所提方法已經(jīng)在實證中得到了檢驗，為企業(yè)更好地實施績效管理與評價、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同管理提供了新的研究視角。

績效評價；網(wǎng)絡(luò)組織；績效管理網(wǎng)絡(luò)；信息集成；語言信息

1 引言

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和實施的基礎(chǔ)工作與必要環(huán)節(jié)，是提升組織執(zhí)行力的重要手段?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解及驅(qū)動模式，績效管理一般由“企業(yè)-部門”和“部門-員工”兩級管理體系組成[1-2]。其中，企業(yè)-部門績效管理作為戰(zhàn)略目標的一次分解和實施保障手段，在企業(yè)績效管理中發(fā)揮著承上啟下的作用。而績效評價作為績效管理的核心環(huán)節(jié)，其過程的群眾接受性及結(jié)果的客觀公正性將直接影響企業(yè)績效管理的有效性，進而影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

近幾年，平衡積分卡(BSC，即Balanced Score Card)和關(guān)鍵績效指標法(KPI，即Key Performance Indicators)作為戰(zhàn)略實施和組織績效評價工具在我國已有廣泛的應(yīng)用和認可度[3]。平衡記分卡(BSC)的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習和成長四個方面指標相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效評價、績效改進以及戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略驅(qū)動的目標[4-6]；關(guān)鍵績效指標(KPI)是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過逐層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測工具[7]。然而，在實際應(yīng)用中仍普遍存在以下問題，讓企業(yè)高管及人力資源管理部門頗為苦惱：(1)關(guān)鍵績效指標(KPI)設(shè)置過多、過雜、過細，使得企業(yè)管控重點模糊不清，部門常?！皳炝酥ヂ閰s丟了西瓜”，不僅大大降低KPI的“關(guān)鍵性”和“牽引性”效用，也增加了考核成本；(2)對所有指標實行“一刀切”考核方式，或考核所有部門，或僅考核某一主責部門，過度追求考核維度的統(tǒng)一，而忽略不同部門在同一指標上的責任大小差異，致使部門之間常常相互推諉；(3)由于存在業(yè)務(wù)分工，部門之間僅了解與彼此業(yè)務(wù)相關(guān)的績效行為及結(jié)果，而企業(yè)為尋求評價結(jié)果可比，常常將評價主體統(tǒng)一設(shè)置為企業(yè)高管和同級部門，將評價內(nèi)容抽象化為工作計劃完成質(zhì)量、工作配合滿意度、工作難易程度等模糊性指標，違背了指標設(shè)置“貴明確不貴模糊”[8]的原則；(4)衡量部門工作時，除少數(shù)可以依據(jù)客觀業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)定量分析外，大多數(shù)通常難以量化，管理者需常采用諸如“優(yōu)、良、中、差”、“合格、不合格”等語言評估方式進行主觀判斷，但如何將兩種不同類別的評價信息進行有效整合，成為部門橫向評優(yōu)時的難題；(5)僅將績效評價作為結(jié)果產(chǎn)生工具，而忽略其作為績效閉環(huán)管理體系中的過程管理效用，企業(yè)績效管理效能大打折扣。

近年有相關(guān)文獻對此做出研究，張紅梅和劉磊[9]借鑒BSC核心思想，提出了基于企業(yè)戰(zhàn)略的KPI“橫向分解+縱向分解”構(gòu)建方法。余順坤和吳軼群[2]提出了民營企業(yè)“兩級三維”績效指標矩陣模型，縱向?qū)χ笜藢哟畏旨墶M向?qū)Σ块T角色定位區(qū)分。王巧蓮[10]針對企業(yè)職能部門績效考核決策評價中的不確定性、隨機性和模糊性問題，提出了基于非均勻性語言標度和DLWA算子的績效評價決策方法。國際上的相關(guān)研究主要集中在評價方法的研究上，Herrera等[11]提出了基于語言信息和精確數(shù)值信息的評價決策方法，此后學者們針對存在語言信息的績效評價數(shù)據(jù)處理方法進行了廣泛的研究，包括模糊數(shù)學方法(如模糊ANP)[12]，Topsis方法[13]、熵權(quán)法[14]等及上述方法的融合方法[15]。綜觀國內(nèi)外研究可知，以往研究成果多集中于指標體系構(gòu)建方法以及針對基于統(tǒng)一評價維度的評價方法的改進。然而，對方法層面的過分關(guān)注，反而使學者們忽略了企業(yè)實施績效評價的真正目的及評價指標選取的目標導向性，忽視了評價過程中的主客體關(guān)系與企業(yè)業(yè)務(wù)管理關(guān)系的匹配性問題，最終造成評價結(jié)果偏離甚至背離了評價目標。在能力所及范圍內(nèi)，筆者尚未發(fā)現(xiàn)對企業(yè)-部門績效評價的目標及主客體關(guān)系進行深入研究并以此為基礎(chǔ)而展開的方法研究。因而，本研究將重點對此進行探討。

績效評價作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)運行情況的監(jiān)測指針，應(yīng)與其運行和管理程序嚴格匹配。因此，評價主體的設(shè)置是否遵循“誰了解，誰評價”，評價內(nèi)容能否直觀體現(xiàn)“做什么，考什么”，是績效評價最樸素的工作原理。明確這一點，才能從根本上解決理論研究和實踐中存在的問題。

本文從企業(yè)-部門績效評價目標和決策屬性分析出發(fā)，通過對企業(yè)實施績效管理的目標進行分析，確定企業(yè)-部門績效評價的層次內(nèi)容，針對評價主體與業(yè)務(wù)管理相脫節(jié)的問題，引入網(wǎng)絡(luò)組織理論，構(gòu)建企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)，厘清評價層次和關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)-部門績效評價信息集成框架，據(jù)此開展部門績效評價，縱向?qū)Σ煌瑢哟蔚脑u價信息進行整合，橫向?qū)Σ煌悇e的信息(主觀判斷信息和客觀業(yè)績數(shù)據(jù))進行集結(jié)，綜合形成部門優(yōu)先序列，優(yōu)化評價流程、評價關(guān)系及其結(jié)論可信度，真正發(fā)揮績效評價的正向激勵作用。

2 企業(yè)-部門績效評價目標及決策屬性分析

企業(yè)實施績效管理的價值在于實現(xiàn)組織、團體、個人三個層面的績效目標及其績效的可持續(xù)發(fā)展[16]。具體而言，企業(yè)績效管理目標應(yīng)包含兩個層次：第一層次，從企業(yè)經(jīng)營者的角度出發(fā)，績效管理是促使企業(yè)各項“大指標、大任務(wù)”順利落實的工具，即“做成事”；第二層次，從中基層管理者的角度出發(fā)，績效管理是引導下屬員工愛崗敬業(yè)、履職盡責、不踩“紅線”[17]的指示器，即“管好人”。其中，“大指標、大任務(wù)”即在業(yè)界備受關(guān)注的企業(yè)級KPI及由此擴展出的企業(yè)級重大任務(wù)，是決定企業(yè)生存(存量)和發(fā)展(增量)的頂級技術(shù)經(jīng)濟類指標和工作任務(wù)項，需要由經(jīng)營層領(lǐng)導根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，從全局角度提煉，并分解、落實到相關(guān)責任部門。

基于上述分析，企業(yè)-部門績效評價作為第一層次績效管理目標的監(jiān)測平臺，需要對企業(yè)級KPI/重大任務(wù)的運行情況、部門的責任大小差異及其具體分解工作的運行結(jié)果進行綜合分析，形成評價決策依據(jù)。

3 企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

3.1 網(wǎng)絡(luò)組織概念的引入

網(wǎng)絡(luò)組織是由多個獨立而又相互聯(lián)系的參與者，即網(wǎng)絡(luò)的結(jié)點(可以是個人、部門或企業(yè))，在定義各個成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上，通過一定的合作機制完成共同目標的組織形式[18-20]。目前，網(wǎng)絡(luò)組織理論在企業(yè)之間的互動、關(guān)系、協(xié)調(diào)機制等方面的研究較為廣泛[21-23]，但針對企業(yè)內(nèi)部運行、協(xié)調(diào)管理方面卻鮮少觸及。

然而，企業(yè)級KPI/重大任務(wù)的宏觀性和企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工的精細化，導致對任一部門而言，很難獨立承擔并完成某一項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)，因此企業(yè)迫切需要針對核心業(yè)務(wù)或管理環(huán)節(jié)，建立多部門相互協(xié)作、交流、聯(lián)動的績效聯(lián)合體。在這一背景下，傳統(tǒng)的科層制管理及評價組織形式已不能適應(yīng)企業(yè)管理需要。

3.2 基于網(wǎng)絡(luò)組織的企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)

筆者在多家企業(yè)通過意見征詢、調(diào)查訪談，提煉出不同部門在實現(xiàn)企業(yè)級KPI/重大任務(wù)目標中的責任角色概念，并據(jù)此提出企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)，即“牽頭-承擔-配合”網(wǎng)絡(luò)組織形式。該組織是以牽頭部門為核心，通過一定的管理機制發(fā)動依靠承擔和配合部門完成某項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)的合作集合體(如圖1所示)。

圖1 企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)

3.2.1 網(wǎng)絡(luò)結(jié)點定義

在企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)中，各結(jié)點內(nèi)涵由三個要素組成：(1)與實現(xiàn)某項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)相關(guān)的部門；(2)部門所對應(yīng)的不同角色責任，其中，牽頭部門是企業(yè)級KPI/重大任務(wù)的核心管控者，對上向經(jīng)營層領(lǐng)導直接匯報并對其負責，對下向承擔和配合部門分解任務(wù)、監(jiān)督落實并進行結(jié)果評價，通常情況下牽頭部門有且僅有一個；承擔部門負責企業(yè)級KPI/重大任務(wù)主體工作的具體執(zhí)行；配合部門負責相關(guān)管理支持和外圍輔助性工作；(3)部門承接的支撐性績效指標/任務(wù)，即依據(jù)部門的職能定位，由企業(yè)級KPI/重大任務(wù)分解到該部門的具體指標/任務(wù)，具體可采用“魚骨圖法”和“業(yè)務(wù)流程—組織結(jié)構(gòu)矩陣法”[9]進行分解。

3.2.2 網(wǎng)絡(luò)連接關(guān)系定義

顯然，企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)是一種“有盟主的網(wǎng)絡(luò)組織”[18]，牽頭部門作為組織中的樞紐，在整個組織中具有管理協(xié)調(diào)功能，通過與承擔、配合部門協(xié)商制定以“任務(wù)分解、過程管控、結(jié)果評價”的企業(yè)級KPI/重大任務(wù)閉環(huán)管理機制，協(xié)調(diào)整個組織的運行，聚合組織內(nèi)部的管理資源，以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)中各結(jié)點的有效連接，促使企業(yè)級KPI/重大任務(wù)的有效落實。

3.3 企業(yè)-部門績效評價層次與評價關(guān)系

企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)從組織形式上規(guī)定了有關(guān)每一項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)的業(yè)務(wù)管控關(guān)系，從而確定了對部門進行績效評價時的評價層次與評價關(guān)系：

第一層次，企業(yè)層面對各項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)完成情況的評價。這一評價信息反映績效管理網(wǎng)絡(luò)中各責任主體支撐性績效指標/行為的協(xié)同整合結(jié)果，各方通過參與組織任務(wù)、貢獻自身價值而共享該成果，并且分享程度應(yīng)依據(jù)所承擔的責任大小進行差異化區(qū)分。

第二層次，牽頭部門對績效管理網(wǎng)絡(luò)中各責任主體支撐性績效指標/任務(wù)的評價。這一評價信息反映各責任主體對照既定計劃完成本部門承接的支撐性績效指標/任務(wù)的程度，一方面可以體現(xiàn)不同部門的價值發(fā)揮差異，另一方面可以避免“偷懶”或“搭便車”等行為的發(fā)生。

4 企業(yè)-部門績效評價信息集成

4.1 評價信息的規(guī)范處理

4.1.1 評價信息的類別分析

無論是企業(yè)級KPI/重大任務(wù)，還是分解到部門的支撐性績效指標/行為，均表現(xiàn)為兩種不同類型的屬性：一種是可以憑借客觀業(yè)績數(shù)據(jù)衡量的定量指標，另一種是難以量化、需由評價者給出主觀判斷的定性任務(wù)。在面對諸如后者等復雜的或模糊不定的決策問題時，評價者一般喜歡用“好”、“一般”、“差”等語言形式便捷、準確地表達自己的主觀感受或判斷[24-25]。那么，部門績效綜合評價問題即歸結(jié)為基于語言形式的主觀信息與基于客觀業(yè)績數(shù)據(jù)的客觀信息相融合的多屬性決策問題。針對這一問題，張全等[26-27]提出了將主客觀評價數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為基準等級集合的模糊集，從而進行評價信息的綜合集成。

4.1.2 評價信息的規(guī)范處理

(1)基準等級集合

(1)

該三角模糊數(shù)對應(yīng)的隸屬度函數(shù)表示為：

(2)

(2)主觀信息的規(guī)范轉(zhuǎn)化

(3)客觀信息的規(guī)范轉(zhuǎn)化

對于具有業(yè)績數(shù)據(jù)支撐的定量指標，由于量綱不同，無法直接比較，需要將其轉(zhuǎn)化為[0,1]區(qū)間上可比的數(shù)據(jù)，計算公式如下：

效益型指標：

(3)

成本型指標：

(4)

需要指出，對于任一被評價部門，由于專業(yè)分工的差異，所承接的每一項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)及其支撐性績效指標/任務(wù)都不盡相同。因此，不管是對定性任務(wù)、還是定量指標的評價，均以事先確定的指標/任務(wù)的績效標準為基準，進行比較和判斷。在式(3)中，aL表示相應(yīng)指標的“警戒值”(即企業(yè)可以接受的最低完成值)，aU表示“目標值”(即企業(yè)依據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃，綜合考慮市場環(huán)境和競爭實力所制定的發(fā)展性目標)，反之，在式(4)中，aL表示“目標值”，aU表示“警戒值”。

規(guī)范后的定量指標評價信息可以進一步轉(zhuǎn)化為基準等級集合TERMSETB上的模糊集，記為：

(5)

4.2 績效評價信息集成框架

依據(jù)第3部分基于網(wǎng)絡(luò)組織的評價層次與評價關(guān)系的分析可知，企業(yè)-部門績效評價信息集成框架(如圖2所示)表現(xiàn)為由若干信息流組合而成的結(jié)構(gòu)化封裝。信息流條數(shù)等同于企業(yè)級KPI/重大任務(wù)的數(shù)目，并且每一條信息流均由兩層信息構(gòu)成：第一層次(也稱主信息流[28])是經(jīng)營者對各項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)的評價信息；第二層次(也稱子信息流)即對于單項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)，牽頭部門對績效管理網(wǎng)絡(luò)中各責任部門支撐性績效指標/任務(wù)績效表現(xiàn)的評價信息。記o1,o2,…,on為n個(n≥2)被評價對象，即企業(yè)中所有參評部門?？蚣苤懈髯兞慷x如下：

圖2 企業(yè)-部門績效評價信息集成框架

4.3 績效評價信息集成框架求解

要實現(xiàn)對信息集成框架的求解，需要在求解每條信息流的基礎(chǔ)上，對各信息流的權(quán)重及其對應(yīng)的部門優(yōu)劣比較信息進行集結(jié)，從而得到最終評價方案。具體求解步驟如下：

(6)

各項指標/任務(wù)的權(quán)重可由評價者根據(jù)經(jīng)驗給出或邀請專家根據(jù)層次分析法確定，下同。

(7)

圖3 單獨信息流中不同責任角色部門的評價信息集結(jié)差異性示意圖

(8)

步驟5：基于部門oj的綜合評價值Fj，計算部門oj的單點型綜合評價排序值dj：

(9)

至此，企業(yè)可以按照計算所得值，對部門進行選優(yōu)排序。

5 實例應(yīng)用分析

筆者對某煤礦電子設(shè)備研發(fā)及生產(chǎn)制造企業(yè)對部門的績效評價進行實證研究。該企業(yè)共設(shè)7個部門，分別為銷售部o1、研發(fā)部o2、生產(chǎn)部o3、供應(yīng)部o4、質(zhì)量部o5、財務(wù)部o6和綜合部o7。

企業(yè)經(jīng)營層領(lǐng)導借鑒BSC思想，對企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃進行準確定位后，確定了6項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)并對其考核期內(nèi)的績效作出評價(如表1所示)，同時，按照上文提到的方法將各項企業(yè)級KPI/重大任務(wù)進行分解，形成了各部門支撐性績效指標/任務(wù)，限于篇幅，僅對“定制型產(chǎn)品及時完成率”的分解及考核期內(nèi)的評價信息進行詳細羅列(如表2所示)，其他幾項簡要列出其評價信息(如表3-7所示)。

表1 企業(yè)級KPI/重大任務(wù)及考核期內(nèi)評價信息

依次對信息集成框架中主信息流和子信息流中的定性任務(wù)和定量指標的主客觀評價數(shù)據(jù)進行規(guī)范轉(zhuǎn)化，然后，對單獨信息流中的兩層評價信息進行集結(jié)(集結(jié)時分享程度系數(shù)按照牽頭部門0.5、承擔部門0.4、配合部門0.1確定)，得出單獨信息流中的部門績效評價值，最后，對不同信息流中的部門績效評價值進行集結(jié)，從而得到部門績效的綜合評價值，如表8所示。

基于部門績效綜合評價值的模糊集形式，計算各部門的單點型綜合評價排序值：d1=2.1105，d2=2.4563，d3=2.3252，d4=2.3349，d5=2.2802，d6=1.7120，d7=2.2109，并據(jù)此形成部門選優(yōu)序列為：o2>o4>o3>o5>o7>o1>o6。該企業(yè)按照“二八定律”選取o2(研發(fā)部)為優(yōu)秀部門。

表2 “定制型產(chǎn)品及時完成率”指標分解及考核期內(nèi)評價信息

表3 “銷售收入”考核期內(nèi)評價信息

表4 “采購成本壓縮率”考核期內(nèi)評價信息

表5 “檢驗誤判率”考核期內(nèi)評價信息

表6 “資金收支情況”考核期內(nèi)評價信息

表7 “骨干員工保有”考核期內(nèi)評價信息

6 結(jié)語

不同于一般的多屬性綜合評價問題，企業(yè)-部門績效評價作為企業(yè)實施績效管理中的核心環(huán)節(jié)，應(yīng)服務(wù)于其樸素而切實的管理目標，即促進企業(yè)重大指標和任務(wù)的有效落實。本文針對企業(yè)-部門績效評價中普遍存在的一刀切評價方式、評價主體與業(yè)務(wù)管理主體相互脫節(jié)、評價內(nèi)容模糊抽象且缺失牽引性等問題，提出了基于網(wǎng)絡(luò)組織的績效評價信息集成方法。通過引入網(wǎng)絡(luò)組織概念，構(gòu)建了企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)，在厘清績效管理與評價關(guān)系、理順評價層次與內(nèi)容上提供了新的思路；在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建了企業(yè)-部門績效評價信息集成框架，并給出其求解方法，通過將主觀評價信息及客觀業(yè)績數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可比數(shù)據(jù)，有效整合不同層次和不同類別的評價信息，形成企業(yè)-部門績效評價優(yōu)先序列。

表8 各部門績效綜合評價值

需要強調(diào)的是，企業(yè)-部門績效管理網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，不僅在于厘清評價關(guān)系、優(yōu)化評價流程，更在于建立企業(yè)內(nèi)部重大指標和任務(wù)的全過程管理平臺?！跋胗泻媒Y(jié)果，先有好過程”，牽頭部門通過建立與承擔、配合部門“一周一碰頭、兩周一小結(jié)、三周再碰頭、四周上月會、一季一考核、一年一總結(jié)”的績效管理機制，及時糾正其行為偏差，使之更稱職、團隊更優(yōu)秀，以此促進部門績效和企業(yè)績效的雙向提升。

本文所述方法已在數(shù)十家企業(yè)的績效管理實踐中得到驗證，為企業(yè)提升績效管理水平提供了新型的理論支持和實用的技術(shù)工具。

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Information Integratedmethod in Enterprise-Department Performance Appraisal Based on Network Organization

YU Shun-kun, YANG Wen-yin

(North China Electric Power University,School of Economics and Management, Beijing 102206,China)

To problems with hierarchical and one-size-fits-all appraisal way, disconnect between evaluation subject and operational management subject, fuzzy appraisal content and its lack of traction in enterprise-department performance appraisal, an enterprise-department performance management network (“l(fā)ead-undertake-cooperate” network) is proposed in this article, which clarifies the relationship between subject and object and straightens the hierarchy and content of performance management and evaluation. Based on that, the enterprise-department performance appraisal information integrated framework is built and its algorithm is given. By transforming subjective and objective information into the fuzzy set over the basic grade evaluation set, the information of different levels in the vertical and the information of different types in the horizontal can be integrated, thus the priority sequence of departments can be solved. The methods proposed have been tested in many practice and can provide a new research insight to implement performance management and appraisal and actualize the synergistic effect within enterprises.

performance appraisal; network organization; performance management network; information integrated framework; linguistic information

2016-04-28；

2017-03-20

中央高校基本科研業(yè)務(wù)費專項資金資助項目(2016XS85)

楊文茵(1989-)，女(漢族)，山西臨汾人，華北電力大學經(jīng)濟與管理學院，博士研究生，研究方向：企業(yè)管理、現(xiàn)代人力資源管理理論與應(yīng)用，E-mail:yangwy23@126.com.

1003-207(2017)07-0176-08

10.16381/j.cnki.issn1003-207x.2017.07.019

C939

A