市場化報刊集群的媒體融合發展探索
——以內蒙古新華報業中心及所屬報刊為例

■文/林國東

市場化報刊集群的媒體融合發展探索
——以內蒙古新華報業中心及所屬報刊為例

■文/林國東

內蒙古新華報業中心主管主辦11種報刊，為在媒體融合發展中集中經營管理，形成矩陣效應，開發建設了“融媒體出版服務平臺”，降低了成本，提高了效率，有效解決了新聞輿論導向和出版質量管理等問題。

媒體 融合發展 出版服務平臺

2014年以來，以《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》的出臺和習近平總書記系列講話為標志，媒體融合發展正式上升為國家戰略。習近平總書記強調，要著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力和新型媒體集團。習總書記還指出，融合發展關鍵在融為一體、合二為一。要盡快從相“加”階段邁向相“融”階段，從“你是你、我是我”變成“你中有我、我中有你”，進而變成“你就是我、我就是你”。兩年多來，內蒙古新華報業中心積極響應號召，組織所屬報刊開展媒體融合發展探索，取得了一定成效。

1.基本情況

內蒙古新華報業中心（以下簡稱“報業中心”）成立于2000年，是內蒙古新聞出版局主管的企業化管理的事業單位，主管主辦《內蒙古晨報》《內蒙古商報》《內蒙古法制報》等11種市場化報刊。2009年，劃轉到內蒙古出版集團主管。十幾年來，報業中心作為內蒙古自治區社會化報刊集中管理單位，為全區報刊發展做出了卓有成效的貢獻，為非時政類報刊改革進行了有益的探索和實踐。

在新媒體建設方面，報業中心所屬報刊基本上都開設了網站、微信、微博，《內蒙古晨報》于2016年上線了“內蒙古頭條”客戶端，《內蒙古法制報》除本報新媒體外，還負責自治區政法委“內蒙古長安網”的運維和內容發布工作。總體而言，報業中心所屬媒體還以傳統出版為主，在媒體融合發展上還處于“你就是你、我就是我”階段，只有《內蒙古晨報》開始資源整合、產品互動的探索與嘗試。

究其原因，主要有以下幾點：

（1）管理不到位，體制影響嚴重，改革創新發展動力不足。報業中心存在較多歷史問題，如產權歸屬不確定、體制機制不確定，對各報刊有較嚴重的負面影響。非時政類報刊改革以來，因政策、機制方面對市場化經營的定位，市場化程度高的報刊對國有體制下管理約束心存憂慮，市場化程度低的報刊對市場化心存恐懼，共同表現出的就是對改革后國有體制管理下市場化發展的排斥，導致改革動力不足，體現在媒體融合方面就是缺乏戰略性的安排與思考，對新媒體業務為做而做，缺乏中長期規劃，沒有戰略準備，在做好眼前事情的同時在等待、觀望。

（2）理解認識膚淺，缺乏深入研究。主要表現在三個方面。一是唱衰傳統媒體，只看到傳統媒體面臨的挑戰，沒有看到傳統媒體的優勢，更沒有發揮好傳統媒體在品牌影響力和內容生產權威性、專業性和公信力上的優勢。二是認為融合發展就是辦新媒體，創辦了一個個新媒體，但沒有在體制機制上下功夫，把傳統媒體和新媒體搞成“兩張皮”，仍然是各行其道，互不統屬，未形成融合態勢。三是認為媒體融合就是新興媒體“吃掉”傳統媒體。事實上，媒體融合發展不是一個“此消彼長”的過程，而是一個“此長彼長”的過程，關鍵是媒體要立足自身優勢，找準發展方向和發展模式。

（3）結構簡單原始，沒有真正融合。把融合的重點放在推出報紙電子版、開通網站，以及推出官方微博、微信和移動客戶端上，表面上看是為傳統媒體的新聞報道增加了新的傳播渠道和平臺，其實質是對原有新聞進行重復發布，沒有實現各種媒介資源、生產要素的有效整合，實際上是把各個媒體拼湊疊加在一起，這是一個物理現象，無法產生化學反應，沒有形成一體化發展的組織結構、傳播體系和工作機制，沒有生產出更多適應不同受眾的新聞產品。[1]

（4）技術研發不夠，人才儲備不足。在技術研發、應用和升級維護上還很滯后，采編系統、安全維護、改版升級只能勞務外包。中心所屬報刊沒有任何研發力量，只有《內蒙古晨報》有少量研發和技術人員。成熟的技術往往掌握在商業網站手中，傳統媒體只能跟在商業網站后面亦步亦趨，將生產的內容無償地提供給商業網站使用，淪為商業網站的“打工仔”。同時，融合發展需要既懂新聞傳播規律又懂新媒體發展規律、既懂傳媒政策又懂市場運作的復合型人才。在融合發展中普遍面臨人才緊缺的問題。中心所屬媒體在人才結構、人才引進、人才培養上都存在很大問題，也很少參與或舉辦媒體融合發展相關培訓。

（5）出版資源分散，經濟實力較弱。長期以來，報業中心所屬報刊均為獨立法人單位，各自經營，存在規模小、布局分散、市場競爭力弱等突出問題，整體結構、布局不合理。在多年經營中，沒有資金積累，沒有產業基礎，在當前市場低迷影響和新媒體沖擊下，普遍存在觀望心態，缺少對市場和新媒體應對性的研究，缺少對未來發展的籌劃和準備，存在重復建設、過多過濫、量多質低、得過且過，坐等觀望等問題。

2.推動媒體融合發展的具體舉措

針對報業中心及所屬報刊現狀，2015年以來，在內蒙古出版集團支持下，報業中心在深入調研的基礎上，從國內外媒體融合發展形勢出發，深入思考報業中心媒體融合發展的優勢和不足，分析報業中心融媒體發展存在的問題，提出了報業中心轉型發展的思路。

在媒體融合發展市場需求漸進、技術日愈成熟的趨勢下，需要報業中心明確整體定位，整合資源、優化結構，從發展理念、體制機制到生產、傳播、營運全系統進行一場深刻變革，與新媒體全面融合，將整體發展目標確定為提供文化生活服務，以此與黨報黨刊形成差異化，以利競爭和發展。

2016年下半年，內蒙古集團出資支持報業中心開展“融媒體出版服務平臺”項目建設。其目標，是建立一個“中央廚房”式的全媒體采編中心，建立數字資源加工系統，建立基于云端的數據存儲系統，建立各種形式的終端發布系統，最終將四個系統整合為出版融合平臺，將所屬報刊編輯出版工作全部納入到平臺上，在數字環境下，進一步推進融媒體發展，推動新老媒體一體化融合。平臺建成后，能夠有效解決新聞輿論導向和出版質量管理問題，實現安全出版，有效監管；能夠有效解決內容資源和信息保護問題，保證內容資源安全；能夠有效實現出版流程數字化，出版內容直接形成數據庫，有利于未來發展，方便內容資源重新調用。平臺主體結構如圖1。

圖1 平臺主體結構圖

融媒體平臺是所屬報刊將來媒體融合發展的重要支撐，也是報業中心及所屬報刊改革發展的關鍵環節。從媒體融合角度講，平臺提供的是工具職能，把流程的規范化、內容的數字化、管理的信息化融為一體，提高效率，節約成本；把互聯網思維、新媒體理念融入日常采編、運營、管理，有利于傳統媒體轉型升級。從改革發展角度講，解決了輿論導向、內容質量的管理問題，新聞調控、信息輿情通知即時化，從事后審讀變成即時監控、發現問題即時介入；出版業務集中管理，還有利于對各報刊出版經營情況的把控，有利于進一步優化結構、推進改革，有利于將來實現集團化發展。管理結構如圖2。

平臺需實現目標如下：

構建統一的云平臺，供各成員單位使用。加強統一管控能力，同時，各成員單位能夠獨立管理自身的業務和數據。通過角色權限控制，能夠實現不同人員擁有不同的操作權限和數據權限。

構建報業中心的統一管控機制，報業中心用戶能夠看到所有成員單位的過程數據信息，并能夠對出版流程進行管控和審核，對出版質量進行檢查，對成品進行審讀抽查。報業中心用戶擁有終審的權利。

構建統一的供稿中心，供所有成員單位共同使用，實現稿件資源和素材的共享，并能夠建立內部用稿協調和審批機制。

構建面向全媒體的稿件編輯加工中心，能夠實現稿件的“一次編輯，多元發布”，實現同一稿件既能用于傳統出版排報，也能直接發布到網站、移動門戶等新媒體中。

構建統一的內容資源存儲中心，包括所有的稿件、素材、見報稿件、網站發布稿件等，按照分類管理，提供便捷的查詢檢索功能和導入導出功能，并能夠按照權限實現不同人員訪問不同數據。

在應用發布端，能夠支持紙質報刊發布，針對新媒體，實現新聞資訊網站群、電子報、電子期刊、微信企業號、微博號等應用。

目前，融媒體出版服務平臺正在施工，預計年底前上線運行。

圖2 平臺管理結構圖

3.問題與思考

報業中心的媒體融合發展在諸多媒體中，僅是個案。但在其實施中仍然存在以下問題，值得進一步思考。

3.1 媒體融合必須要推進管理體制改革，理順出版經營機制

新聞出版業的轉企改制為媒體融合打下了堅實的基礎，但在報業中心所屬報刊中，“轉企”已基本就緒，“改制”仍需努力。目前，報業中心制訂了以創新體制機制、壯大整體實力為目標，以促進媒體融合、所屬報刊集團化發展為路徑，以“分類清理、分批推進、聚焦發展、逐次改革”為基本原則，依據各報刊歷史問題和發展現狀，明確各報刊定位和經營發展方式，分批分類推進改革。實現采編和經營分離（報社和經營公司分別承擔采編和經營業務），清理界定國有資產和社會資本，實現在編人員與其他人員分離，強化對所屬報刊的媒體控制力，最終實現集團化發展。

當前，是按照非時政類報刊出版單位體制改革的要求，進一步推進轉企改制，謀劃市場化發展，在改革中逐漸理順關系，將各報刊改革發展納入集團發展大局。

3.2 媒體融合必須加強內容資源建設，始終堅持內容為王

媒體一方面只是工具，如果只重視工具，而忽略或不重視新聞信息這個媒體的核心任務，無異于緣木求魚。就新媒體而言，內容不僅能滿足用戶需要，而且能提供良好的用戶體驗。移動互聯網時代，好內容的認定，不再依賴業界的評審，更多的是來自用戶的選擇。無論媒體形態如何變化，讓用戶獲得良好的內容獲得體驗是應該是媒體永恒不變的追求。

3.3 打破傳統用人模式，著力培養創新團隊

傳統媒體與新媒體融合，既要整合既有新聞素養又懂互聯網技術的人才團隊，又要改變僵硬的新聞運作和采編流程。報業中心所屬報刊雖然也有專人負責新媒體，但是離專業團隊還有很長一段距離，這就需要我們在創新體制機制的同時，打破傳統用人模式，打通傳統媒體和新媒體之間的渠道壁壘，著力培養創新團隊，讓傳統媒體和新媒體之間，在業務、人才、平臺、資源、經營上相互影響，相互借力。

3.4 加大資金資產投入，探索跨界多元發展

媒體融合沒有資金投入就是鏡花水月，應加大投入，并充分運用好媒體融合資金扶持，也可在法律和政策許可范圍內吸納社會資本和風險投資，做好融媒體運作。掌握新的商業模式不僅可以更好地擴展讀者群，增強對用戶的吸引力，更可以為媒體自身拓展“地盤”提供堅實的物質保證。充分利用媒體本身的線下資源和公信力、影響力，利用新媒體進行傳統媒體周邊或文化產品以外的商業化探索，開展多元化經營。媒體融合不應簡單理解為對信息產品的搬運，在產業競爭進入以用戶為核心的產業生態有機競爭的階段，傳統媒體轉型不可再固守傳統業務，而應主動加快媒體融合節奏，通過不斷創新和跨界思維來全方位擴展新媒體業務。

[1]楊萬貴． 傳統媒體與新興媒體融合發展調研報告[J]，傳媒，2014，23：8-12

（作者單位：內蒙古新華報業）

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1671-0134（2017）05-063-03

10．19483/j．cnki．11-4653/n．2017．05．017