談我國煤炭企業全面預算管理

王艷麗

摘要：當前經濟形勢下，我國煤炭企業發展面臨的形勢日益嚴峻，煤炭企業預算管理所存在的問題也日益凸顯，探索和推行全面預算管理模式成為我國煤炭企業改善經營、提高效益的重要舉措。本文從全面預算管理的內涵以及我國煤炭企業實施全面預算管理現狀的角度出發，分析了我國煤炭企業全面預算管理過程中存在的問題，并提出相應的應對思路和對策建議。

關鍵詞：煤炭企業 全面預算管理 問題 對策

一、企業全面預算管理的內涵

（一）企業全面預算管理的內容

全面預算是一套由多方位預算構建而成的有機體系，各項預算之間關系錯綜復雜、相互聯系。企業全面預算管理即通過預算對企業各內部組織及整體的多樣性資源進行控制、反映和最終評價的系統管理，同時也是企業強化日常經營管理、完善內部控制和提升經濟效益的重要協調工具、控制依據和評價標準。

全面預算依據企業的業務活動領域可分為銷售預算、生產預算及財務預算。銷售預算和生產預算為業務層面預算，用以規劃企業基本的日常經濟業務，如煤炭企業年度的煤炭生產數量和銷售數量預算、單位成本和銷售價格預算以及預期的生產成本及營業收入總額；財務預算是資金層面的預算，用以規劃資本支出和籌借等活動。銷售管理是煤炭企業全面預算編制的起點，煤炭企業在建立自身整體預算目標之后，需結合市場環境和自身生產能力編制全年的銷售預算，進而根據“以銷定產”原則確定和編制年度的生產預算，同時明確本年度的期末存貨預算、直接材料預算、直接人工預算和銷售、制造費用等預算，再由此匯總和推斷出本年度的產品成本預算、現金預算和資本支出預算，并最終得出全部預算的綜合一利潤表預算和資產負債表預算。

企業全面預算管理一般涉及相應的職能部門和責任機構，常見的有預算管理領導組、預算管理辦公室以及由各科室部門組成的執行單位。

企業編制全面預算的程序如下圖所示（圖1）：

（二）煤炭企業全面預算管理的職能

1.整體的規劃和控制職能

煤炭企業作為典型的資源型企業，其生產經營主要表現為對自然資源進行開發和一系列的加工生產，受自然資源開采和供給等方面的約束性較強，故而建立和完善全面預算管理，實現在整體全面預算和總體規劃的指導下有序高效地推進日常生產經營突顯得十分必要。全面預算管理作為一種規劃、協調和控制的經營管理工具，是煤炭企業對自身整體經營活動、經營成本和效益進行總體籌劃和控制的重要方式和手段。通過編制全面預算，企業可以在“俯瞰”經營活動的整體全貌后進一步做好預算目標和經營責任的“分級”安排，將總體的目標和責任詳細分配到具體層級、部門和具體運營環節，從而通過有秩序的“分工”來實現整體的預算和控制目標。此外，全面預算管理是綜合性的，具體體現為事前規劃、事中控制以及事后評價。全面預算管理正是通過以上三個環節的嚴格把關，實現煤炭企業從資源開采到產品銷售的高效管理和風險控制。

2.資源整合和優化配置職能

煤炭資源是非可再生資源，隨著我國近幾十年來工業化進程的進步開展，我國面臨的資源問題和環境問題日益迫切和嚴峻，煤炭等資源型企業的可持續發展也面臨著重要的挑戰。近年來，隨著我國社會經濟的轉型進展逐漸深入，煤炭企業的管理理念和管理模式也正在向高效、集約的可持續發展方向邁進。煤炭企業全面預算管理的實施，將使企業在業務預算和財務預算的制定、實施和調整的過程中實現資本運營的高效集約，進而推動煤炭企業生產程序中自然資源、人力資本和知識技術資源的優化配置。

3.溝通、協調和激勵職能

全面預算管理具有綜合性和全程性，其對各層級、部門單位的分工較明確，這種機制一方面減少了企業日常運營操作中資金、人力資源等不必要的成本重疊，降低了資源浪費，另一方面加速了不同層次和部門單位之間的信息的傳遞和溝通，對企業的整體經營活動進行引導和協調；此外，全面預算管理是企業各部門、單位考核評價的參考和依據，企業通過全面預算的執行和成果等情況，分析和評價各單位、部門的經營業績水平，界定權責，明確獎懲，充分調動企業員工的工作積極性，培育和塑造積極的企業環境。

二、我國煤炭企業全面預算管理的現狀及存在的問題

隨著我國市場經濟的發展，我國大部分煤炭企業開始認識到全面預算管理對企業可持續健康發展的重要性，全面預算管理理念開始得到更多的重視和應用。伴隨著我國煤炭企業綜合管理水平的逐步提高，迄今為止，我國部分大型煤炭企業相繼推行和實施全面預算管理，也取得了一些成效和經驗。然而，由于對全面預算管理理念存在認知誤區，我國煤炭企業在全面預算管理的實施過程中存在觀念和程序設計方面的缺陷及問題。

（一）企業全面預算管理導向不清晰，預算編制缺失準確性

目前，我國部分煤炭企業在實施全面預算管理過程中對預算管理的目標或方向的定位不明確，具體表現為在目標確立和追求上過于多元化，缺乏明確而突出的軸心或主線，部分企業甚至將全面預算管理目標用于非經濟指標。這種對預算目標或成果的過度“貪婪”造成企業全面預算管理迷失了方向，最終因目標的范圍過廣導致全面預算的實施收效甚微。另外，部分煤炭企業在編制全面預算時忽視預算整體的協調性而過于專注短期活動，具體表現在各個預算階段的劃分太過短促和緊密，這一方面雖有利于企業對自身經營活動的周期性審視，增加經營者對企業日常運營詳細情況的了解，但對短期活動的過于專注往往使得企業各個階段或周期的預算活動的對接缺乏契合度，并且各項短期預算指標與企業的長期預算目標或整體戰略安排難以實現最優的適應和配合。除此之外，部分企業在編制全面預算時技術運用不夠，缺乏對市場因素的充分考慮，其預算編制缺少對市場的合理預期，抑或是忽視適應性的調整，此類技術操作上的缺陷導致預算編制工作的實質價值得不到充分體現，企業的長期發展目標難以實現。

（二）企業對業務預算編制的重視度不夠

當前我國大多數煤炭企業在編制全面預算時更多關注在于財務預算，對包含銷售預算和生產預算在內的業務預算重視程度不夠。在預算體系中，財務預算編制的需以企業的各項業務預算為基礎，兩者相互貫穿，不可分離。當下我國多數煤炭企業在編制全面預算的過程中，由于對全面預算管理的認識不夠深入，編制財務預算的過程中忽視對業務預算的相應考慮，財務部門人員和業務部分人員在各自部門預算的編制過程中缺乏應有的交流和溝通，導致財務預算和業務預算缺乏原有的內在聯系，具體表現為財務預算與煤炭企業生產的實際情況脫鉤，財務預算和業務預算淪為兩種相互獨立的個體。這種不合理的預算編制體制既削弱了財務預算和業務預算各自的有效性，同時也是煤炭企業的全面預算管理僅僅停留在制度層面，從而缺乏實際運行的有效性。

（三）企業全面預算管理缺乏健全的控制和評價機制

我國煤炭企業在實施全面預算管理時的另一個主要的問題是缺乏健全的控制和業績評價機制，這主要源于我國大部分煤炭企業在預算管理方面缺乏相關的控制觀念和風險意識。完善的內部控制和監督體系是企業維系科學發展和實現持續性經濟利益不可或缺的重要保障，缺乏健全的控制和監督的經濟活動會出現較大的隨機性，并最終使得企業在激烈的市場競爭中處于被動的劣勢地位。我國煤炭企業在施行全面預算管理的過程中須強化相關控制程序的設計，即預算目標一旦確立，就必須使預算管理處于嚴格的控制和監督之下，防止預算目標和實際經營活動出現脫節。此外，我國部分煤炭企業在實施全面預算管理時所設立的業績評價機制亦不夠健全。具體表現為兩個方面，一方面是對預算的反饋及對預算執行情況的分析深度不夠，從而導致預算和執行相互獨立，預算工作更多時候表現在形式層面而難以真正的引導企業的日常經營；另一方面是業績評價環節主觀性較強，獎勵和懲罰制度不合理，由此導致預算管理具體實施落實的基礎不牢，更有甚者，預算管理制度逐漸喪失公信力和約束力，最終導致企業全面預算管理的失敗。

因此，根據自身環境的具體性和特殊性，逐步建立并完善一套適合企業自身的控制和監督機制，是當前我國煤炭企業真正實現全面預算管理所面臨的迫切要求。

三、對我國煤炭企業全面預算管理的對策建議

全面預算管理是我國煤炭企業進行規劃控制、資源協調、考核評價以及建立和完善現代企業制度，實現管理科學性和提高企業綜合競爭力的重要途徑。針對以上存在問題的分析，現對我國煤炭企業全面預算管理提出以下對策建議：

（一）增強對全面預算管理理念的認知，提高全面預算管理科學性

全面預算管理作為當下我國煤炭企業正在努力探索的一種重要的管理工具和手段，其正確推行和科學實施能夠在規劃制定、資源協調、內部控制等方面幫助煤炭企業實現企業內部結構的最優化和整體價值的最大化。煤炭企業在資源和環境因素挑戰下能否繼續實現自身可持續經營發展，很大程度上受全面預算管理推行成績優劣的影響。

首先，當前我國煤炭企業在實施全面預算管理過程中迫切需要加強對全面預算管理理念的學習和認知，防止由于對全面預算的認識不清導致在實際施行中使全面預算管理滯留于形式。具體途徑表現為通過專業技術人才把關企業全面預算的編制，強化和保障全面預算編制的合理性和科學性，確保全年預算管理的執行有正確的指導和依據；

其次，我國煤炭企業在推行全面預算管理時務必正確認識財務預算和業務預算的內在聯系，科學地處理兩者之間的關系。企業全面預算管理是在企業財務預算管理基礎上的延伸與發展，而財務預算則建立在業務預算的基礎之上。故正確認識以上三者之間的關系，是正確處理全面預算與財務預算、業務預算關系的前提。只有把財務預算和業務預算進行有機結合，提高全面預算實際執行中的可操作性，增強全面預算的科學性、指導性和約束力，全面預算管理的實施效果才能得以改善，其作為一種新型的預算模式才能邁向進一步的成熟與發展。

（二）建立和完善全面預算管理控制體系，強化預算控制和監督

煤炭企業的全面預算管理貫穿著企業資源開發、采購業務、生產業務以及銷售業務等環節，企業在進行全面預算的編制程序時，須在預算編制、預算執行、預算分析、預算調整以及后期評價考核環節設置相應的控制程序。其控制程序的設計仍需以內部控制五要素為基礎，具體表現為實現預算編制與控制環境的相互融合、預算執行與風險評估的相互支撐、預算分析與控制活動的相互滲透以及后期考核評價與內部監督的相互強化。在組織結構的設置方面，可通過設立企業預算管理委員會、預算管理辦公室等機構來強化預算控制和監督。另外，加強內部信息溝通也是完善全面預算管理控制體系的一個重要方面，我國煤炭企業在組織機構設置和各部門人員職責的規范上不能過于獨立，尤其是在日常經營管理活動中涉及信息相互溝通的部門，需實施和加強預算管理的實時控制，減少控制和監督上的疏忽，具體的預算執行和預算控制如下圖所示（圖2）：

（三）健全全面預算管理的分析制度，強化業績評價考核

我國大部分煤炭企業在實施全面預算管理過程中成效甚微的另

個重要原因是預算管理缺乏健全的分析及考核評價機制，從而導致全面預算的事后工作失去應有的價值，最終導致全面預算管理對企業價值和經濟利益提升的效果不顯著。因此，我國煤炭企業在全面預算管理的實施過程當中加快預算管理分析制度的建立，同時強化預算管理成果的考核、評價機制。

首先，建立預算管理的周期性報告、分析和評價機制。通過對預算管理進行定期性的總結和考核活動，有利于加強對各部門單位階段性預算執行狀況的審查和分析，從而強化了對實際執行過程中細節性問題的診斷和糾正，提高預算管理效率；

其次，明確預算管理的獎勵和懲罰制度。獎罰分明刺激企業員工工作積極性的重要手段，在全面預算管理這項工程中亦是如此。隨著全面預算管理經過一系列的監督科控制，各層級、各部門、單位的預算管理業績可能存在明顯的差異，因此，明確預算管理的獎罰標準十分重要。我國煤炭企業在此方面的改革可選擇以下途徑：一是在考核周期的設計上增加靈活性，如實現月度、季度和年度考核相互結合的多元機制，這一方面有利于加強預算管理的控制和監督，另一方面也有助于及時發現問題，解決問題，鼓勵先進，變成落后；二是在考核范圍或領域的安排上增加伸縮性，如由公司層面、部門層面延伸至具體的生產車間、技術小組。在考核范圍延伸的情況下，能夠更好的保證獎懲制度落到實處，也實現更好全面的積極效應。

四、結束語

當前，我國經濟發展處于重要的戰略機遇期和轉型期，煤炭企業作為傳統的資源型企業，在資源、環境和社會經濟整體發展態勢等各方面因素的影響下必須探索更科學、更符合時代特征的可持續發展理念，建立、健全和完善全面預算管理制度便是該探索歷程中的重要組成部分。盡管目前我國煤炭企業在推行和實施全面預算管理過程中仍存在一些觀念認知和技術執行方面的問題，但整體趨勢下取得的階段性進步和成果也不可否認。未來發展階段，在施行全面預算管理的進程中不斷地診斷問題、分析問題和解決問題，是我國煤炭企業實現進一步發展成果所面臨和承擔的重點任務，也是更好地適應新常態和強化綜合競爭力的必然要求。