“一帶一路”建設要防止“穿舊鞋、走新路”

文/本刊記者 許濤 王亞亞

“一帶一路”建設要防止“穿舊鞋、走新路”

文/本刊記者 許濤 王亞亞

中國電力建設集團有限公司董事長晏志勇指出，在“一帶一路”建設中，中國企業要防止“穿舊鞋、走新路”，要戰略引領，按規劃投入，避免一哄而上的局面。

作為參與“一帶一路”建設的主力軍，中國電力建設集團有限公司（下稱“中國電建”）在全球清潔低碳能源、水資源與環境建設領域位居前列。中國電建緊跟國家“一帶一路”倡議，參建了一批重大項目。截至2016年底，中國電建在全球102個國家設有243個駐外機構，在116個國家執行勘測設計咨詢、工程承包、裝備與貿易供貨等合同2156項，海外業務以亞洲、非洲為主，輻射美洲、大洋洲和東歐，形成了以水利、電力建設為核心，涉及公路和軌道交通、市政、房建等領域綜合發展的“大土木、大建筑”多元化市場結構。

4月11日，中國電建董事長晏志勇接受了本刊專訪。晏志勇表示，中國電建海外發展戰略與“一帶一路”倡議高度契合。在推進“一帶一路”建設過程中，中國電建充分發揮產業鏈一體化優勢，海外業務穩步推進。他建議，在“一帶一路”倡議實施中，中國企業要防止“穿舊鞋、走新路”，要戰略引領，按規劃投入，避免一哄而上的局面，以使中國的企業、中國的投資能朝著同一目標有序推進。

參與“一帶一路”建設可以更好地促進中國電建國際化、全球化發展，這是中國電建發展為世界一流企業集團的重大戰略機遇。

《中國外匯》：“一帶一路”倡議提出已有三年多時間，您認為，三年多來“一帶一路”建設取得了哪些成就？給各國老百姓帶來了哪些實惠？

晏志勇：習近平總書記提出的“一帶一路”倡議是在深入地研究了全球經濟社會發展歷史，深入地研究了當今世界經濟社會發展面臨的問題之后提出來的。無論是兩千年前的絲綢之路還是當前的“一帶一路”，中國都是懷著一種樸實的感情“走出去”。走“一帶”就是要交“一帶”的朋友，虛心地向沿線國家學習，共享發展成果。這也是“一帶一路”倡議在短短三年多的時間內就獲得廣泛響應、甚至是熱捧的根本原因。“一帶一路”謀求的是不同種族、信仰、文化背景的國家共同發展，強調共商、共建、共享，在這些方面，全球已經形成了很大的共識，這是“一帶一路”倡議提出三年多來取得的最大成就。

從務實成果看，“一帶一路”倡議得到了100多個國家和國際組織的積極響應和支持，其中50多個國家同中國簽署了合作協議。中國企業已經在沿線20多個國家建立了56個經貿合作區，累計投資超過185億美元，為東道國增加了近11億美元的稅收和18萬個就業崗位。

就中國電建的自身體會而言，“一帶一路”倡議提出三年多來，包括交通、電力在內的一批基礎設施項目得以快速落地，緩解了當地能源短缺、交通不便的狀況，也快速改善了當地人的生活。更重要的是，通過各大施工項目，當地國培養了本國產業工人，當地居民就業技能得到提升，居民生活水平進一步改善。而一些重大工程采用國際一流技術與設備，項目運營管理屬地化，這些項目為當地培養了技術骨干，這些人很有可能就是未來的業務專家。所以，在黨中央的領導下，中國企業推進“一帶一路”建設，在做到了授人以魚的同時還授人以漁，既解決了沿線各國急需解決的應急問題，也助其解決未來長遠發展問題。

《中國外匯》：“一帶一路”建設給中國電建帶來了哪些發展機遇？在參與“一帶一路”建設中，中國電建積累了哪些發展理念與發展心得？

晏志勇：中國電建的核心競爭力就是“懂水熟電、擅規劃設計、長施工建設、能投資運營”。水是人類賴以生存的東西，電是現代文明發展不可或缺的基礎性條件。中國電建不但可以很好地駕馭水和電，還將業務拓展至公路、橋梁、機場、鐵路、高鐵等基礎設施。可以說，中國電建的業務范圍與“一帶一路”建設領域高度契合，參與“一帶一路”建設既是中國電建的使命，也是公司海外業務發展的重要戰略機遇。

中國電力建設集團有限公司董事長 晏志勇

接受“使命”之后就是“行動”。在“一帶一路”倡議提出之后，中國電建主動“迎上去”。無論是政府主管部門要求我們做的，還是委托我們做的，還是為項目所在國政府自我推薦所做的，中國電建都給予了高度重視，全方位、多角度地集中配置資源。中國電建參與“一帶一路”建設有一個明確規定，就是我們不僅與沿線國家和地區分享中國電建先進的技術、產品和發展經驗，還要分享一家企業發展中走的彎路。作為一個負責任的企業，勇敢地去與別人分享它曾經的得失，可能作用更大。這也是我們參與“一帶一路”建設的對外態度。

中國電建在具體項目方案規劃時，明確提出了完善方案的三大原則：盡量減少河流水電開發對當地生態環境的影響；盡量減少河流水電開發對土地，特別是耕地的占用；盡量減少水電開發對原住居民的搬遷。

此外，因為“一帶一路”很多國家的經濟發展相對落后，要解決的問題也迫切，有時必須要做一些應急項目，但即使是應急項目也需長遠考慮，否則今天的應急措施有可能就會為未來的可持續發展留下路障。所以中國電建在“一帶一路”沿線國家、地區開展項目時一直倡導“規劃引領”。比如，我們在為一國建設應急電站時，也會對該國長期電力建設提供發展規劃；在啟動電力應急項目時，也會帶動中國電建在該國其他基礎設施的建設。

中國電建的目標就是致力成為能源電力、水資源與環境、基礎設施領域具有國際競爭力的世界一流綜合性建設投資集團。隨著進入海外市場越來越深入，中國電建的國際化路徑也逐漸清晰，我們計劃分三步走：一是實現中國電建國際業務的集團化，實現海外資源的最佳配置；二是實現海外屬地化發展；三是全球化。參與“一帶一路”建設可以更好地促進中國電建國際化、全球化發展，這是中國電建發展為世界一流企業集團的重大戰略機遇。

截至目前，中國電建參與了國家“一帶一路”能源合作專項規劃、中巴經濟走廊能源合作規劃、中國-東盟綠色能源網絡規劃、孟中印緬經濟走廊規劃、中亞能源合作規劃、中國與東南亞四國電力合作規劃等國家重點戰略規劃，組織實施了106個國家的電力市場規劃研究；在“一帶一路”沿線的42個國家設立了123個代表處或分支機構，在37個國家執行661份項目合同，合同金額2815億元，合同存量約1700億元人民幣，累計完成營業收入約1200億元。

《中國外匯》：中國電建是如何結合“一帶一路”建設，實現自身海外業務的增長和內部管理效益提升的？在集團內部，從戰略到執行力又是如何轉化的？

晏志勇：中國電建是于2011年年底在中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司和國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬的14個省（市、區）電力勘測設計、工程、裝備制造企業基礎上組建的企業集團，擁有從規劃設計到裝備制造、工程施工的完整產業鏈。整合之后，集團旗下仍有多個出海小分隊，為進一步形成合力，推廣集團作戰，2015年至2016年，中國電建將集團旗下的多塊海外業務經全面整合組建成中國電建國際工程有限公司，同時在海外組建了6個區域總部，初步實現了中國電建國際業務的集團化、集中化發展，海外市場資源配置得到了進一步優化，中國電建的整體的品牌價值也進一步凸顯。這點在市場上也得到了印證：2016年，中國電建國際新簽合同約1800億元，創歷史新高。

關于海外發展屬地化的探索，目前中國電建已建立了海外區域總部，為了進一步在當地扎根，中國電建嘗試創新海外發展模式。如中國電建全資子公司與卡塔爾AMC公司以BOO模式共同投資建設巴基斯坦卡西姆港燃煤應急電站項目。該項目總投資約為20.85億美元，由集團公司全資子公司與AMC公司分別按51%、49%的比例進行投資。卡塔爾雖然是第三國，但是我們優勢互補，在管理屬地化方面先行一步；其次，我們還將根據集團發展戰略、業務結構以及全球市場布局的需要，嘗試尋求與所在國、地區企業進行合作，做好產業鏈上下游的合理分工。如果有合適的標的，中國電建也會選擇跨境并購，這也是未來國際化發展的大方向。

《中國外匯》：“一帶一路”投資過程當中也面臨著風險和挑戰，中國電建是怎樣應對這些風險和挑戰的？

晏志勇：對“走出去”的企業而言，機遇與風險始終是一對孿生兒。實事求是地講，在“一帶一路”沿線國家投資確實會面臨不少風險，包括政策性風險、經營風險、市場競爭風險、融資風險、安全管理風險等，這對企業都是考驗。一個優秀的企業家，也應該是一個具有遠見卓識的戰略家。首先要能識別風險、研究風險，其次才是應對風險，從技術上建立有效的風險防范機制與措施。

在公司戰略方面，中國電建整合國際業務，統一編隊出海，有效提高了中國電建的國際業務整體競爭力和防范風險能力；在機制保障方面，中國電建建立了完善的風險管控制度體系，打造海外業務安全風險防范的完整鏈條，實現前后方無縫對接、國內外分級管控，使國際業務風險總體處于受控狀態；在銀企合作方面，我們不斷加強同國內外金融、保險機構的全方位合作，調整融資結構，優化貨幣組合，對沖匯率風險。更為重要的是，中國電建同外交部、國家發改委、商務部等國家部委始終保持著密切溝通，嚴格按照國家法律和政策參與“一帶一路”建設，確保公司發展方向與國家戰略方向保持一致，為中國電建有效應對“一帶一路”外部風險挑戰提供了根本的保障。

整體而言，中國電建是“懂水熟電、擅規劃設計、長施工建造、能投資運營”并擁有完整產業鏈的企業集團，我們可以從產業鏈源頭有效化解、降低風險和挑戰。但是，的確有兩個方面事情需要政府為企業“保駕護航”：一是政治風險。“一帶一路”沿線多國政府頻繁變更，黨派紛爭嚴重，僅靠企業研判、應對政治風險，能力有限。另一個就是非傳統安全的安保問題。面對恐怖襲擊，需要中國政府主導或者協調對方政府來保護中資企業的人身安全。

《中國外匯》：在“一帶一路”建設過程中有一些項目由于某些原因未能按計劃推進，您認為，其中的主要原因是什么？對公司發展又會帶來哪些的影響？

晏志勇：您說的這種現象確實存在。俗話說“巧婦難為無米之炊”，我認為，導致“一帶一路”基建項目受阻的一個重要原因還是在于資金缺口問題。應該看到，后金融危機時代全球基礎設施工程的開發模式正在經歷深刻轉變。“一帶一路”沿線不少國家財政吃緊，外債指標頻頻突破上限，主權借款能力和意愿均較低，F-EPC及主權貸款等傳統融資模式日益難以為繼，導致很多基建項目無法順利落地。這個問題已經引起了中國政府的高度重視，并推動了亞洲基礎設施投資銀行、絲路基金等主權基金的成立，以期為“走出去”的工程企業提供堅強后盾。政策性銀行、主流商業銀行和信用保險機構也在積極謀求業務模式創新，助力企業“走出去”。當然，我們企業自身也要不斷練好內功，加強資本運作，加大融資創新，加深銀企合作，著力解決好“走出去”的資金難題。

《中國外匯》：作為“一帶一路”建設的重要市場主體，中國電建對相關部門組織“一帶一路”建設有哪些建議？

晏志勇：在落實“一帶一路”倡議的進程中，中國企業要防止“穿舊鞋、走新路”，要戰略引領，按規劃投入，避免一哄而上的局面，以使中國的企業、中國的投資能朝著同一目標有序推進，而不是出去混戰、打價格戰。否則，中國企業很可能會在質量安全、環境保護甚至是工期等方面出現問題，這就得不償失。總的來說，建議“一帶一路”建設要“高端切入、規劃先行，技術先進、質量優良，風險可控、效益保障”。

所謂“高端切入、規劃先行”，就是不要單一考慮某個項目，要站在價值鏈的高端去研究規劃全局。如，中國電建有個內部要求，去海外投資，我們不是簡單地投資這個項目或者承包這個項目，而是考慮該項目能否為該國政府提供增值服務。比如當地國修水庫是為了灌溉，修段路是為了交通，那中國電建就可以整體研究其水利、交通基礎設施需求，對這個國家或地區出具一定時期內、一定區域內的基礎設施總體規范方案。如果我們為當地政府提供這些規劃，就可以進一步促進當地政府價值的實現，這也是一種戰略性的增加值服務。

所謂“技術先進、質量優良”，就是對于具體項目在技術層面的約束。中國電建所建項目的執行原則就是，所在國對于施工項目的安全要求、環保要求標準如果低于中國，執行中國標準；如果高于中國，執行所在國標準。中國電建在卡西姆燃煤電站項目中，就是在中國標準、當地標準和國際標準之間始終選擇最高標準去執行，從而有效提升了“中國制造”與“中國產品”在海外的聲譽。所以我們建議，政府在“一帶一路”建設推進過程中，要主動梳理和總結之前中國企業“走出去”的彎路，做好頂層設計；而中國企業也要能夠自覺遵循相關約定，以減少不必要的損失。

所謂“風險可控、效益保障”，是對項目履約的基本要求，是所有企業都必須遵循的。經過十幾年國際業務的發展，中國電建累計在建項目數千個，對海外市場和項目運作實施有著深刻的理解和認識。在總結成功經驗和失敗教訓的基礎上，我們形成了一套有效的國際業務風險管控體系。只有強而有力的風險控制能力，才能為企業創造經濟效益保駕護航，而經濟效益的產生才是企業持續前進的動力源泉。

企業簡介

中國電力建設集團有限公司是在原中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司和國家電網公司、中國南方電網有限責任公司所屬的14個省（市、區）電力勘測設計、工程、裝備制造企業的基礎上，經國務院批準于2011年年底組建的國有獨資公司，是集水利電力工程及基礎設施投融資、規劃設計、工程施工、裝備制造、運營管理為一體的綜合性建設集團。其主營業務包括建筑工程，電力、水利及其他資源開發與經營，房地產開發與經營，相關裝備制造與租賃。截至2016年底，公司資產總額6032億元。