戰略成本管理在上市企業之應用

李婧文

摘 要：戰略成本管理是一種從競爭戰略角度，去分析成本因素的管理方式，對企業競爭實力提高有重要意義。筆者在實踐經驗基礎上，從企業戰略定位分析、企業價值鏈之分析、企業戰略成本動因分析這三個方面論述戰略成本管理在上市企業的應用。

關鍵詞：上市企業；戰略成本；價值鏈

上市公司是證券市場生存與發展的重要基石。我國的證券市場至從創立以來，獲得了飛速發展，但伴隨來出現了許多挫折與風波。如證券市場長期都處在低迷不振之狀態，各種投機倒現象大肆流行，欺詐等各種信息不斷誤導投資者的行為。這些證券市場不規范之現象，很大程度上是由于上市公司對戰略成本管理認識不足所造成的。所謂戰略成本管理，就是以戰略的眼光在成本源頭上，去辨別驅動成本的因素。在分析企業內部價值鏈與外部價值鏈之過程中，為戰略管理每一步驟之開展提供有關戰略性成本方面之信息，從而形成強大的競爭優勢，為企業創造強大的核心競爭力。鑒于戰略成本管理對上市企業的意義，本文筆者就在實踐經驗基礎上，論述戰略成本管理在上市企業的應用。

一、企業戰略定位分析

戰略成本管理主張采用戰略定位分析工具，從宏觀上指明企業成本管理的正確發展方向。為此，戰略成本管理的第一步，就是分析上市企業所在行業的SWTO，根據分析結果確定企業在市場競爭中采用的戰略。

SWTO中的S，就是企業面臨的優勢Strengths，W就是企業面臨的劣勢Weaknesses，O就是企業的Opportunities，T就是企業的Threats。根據企業面臨的環境，也可以分為內部環境與外部環境。

在SWTO分析步驟展開上，上市企業應該成立一個由董事會領導的戰略委員會。我國的上市企業經過一段時間的發展，基本上與國際接軌了，形成了一套由股東大會、監事會、董事會、經理層互相監督、互相制約的管理制度。在上市公司成立戰略委員會，委員會的成員應該是企業各個部門的管理。由于職位的不同，各個成員承擔的責任也就有差別。戰略委員會的高層管理者，如企業的總經理與董事長的職責，就是負責聽取來自各個部門負責人關于公司經營的機遇與風險之匯報，然后對企業戰略發展做長期規劃與實施計劃。委員會成員，也就是部門管理者除了分析與匯報公司面臨的SWTO之外，還應該承擔籌劃中短期戰略計劃的責任。此外，公司董事長也可以邀請來自銀行、大學、科研機構等團隊的成員加入戰略委員會。由于這些成員的利益是獨立在公司之外的，能對公司面臨的SWTO做出公正、客觀的評判，為公司戰略決策提出科學的建議。通過這些措施，使上市企業能有效分析戰略定位。

二、企業價值鏈之分析

企業價值鏈就是企業創造價值的動態過程，這一過程由基本活動與輔助活動這兩個部分組成。這兩個部分是互不相同卻又是相互聯系在一起的。在分析價值鏈上，可以分為宏觀價值鏈、微觀價值鏈和中觀價值鏈這三個部分。

宏觀價值鏈又叫做行業價值鏈，就是商品從原始狀態的材料開始，在一系列生產加工之后，變為商品向消費者銷售的整個過程。微觀價值鏈就是分析企業生產商品的一個環節。中觀價值鏈又可以叫做企業內部價值鏈，是企業把原材料生產加工品推銷給消費者的全過程。上市企業在分析價值鏈上，可以憑借自身強大的技術條件，運用Internet、圖書館等外部條件，去查詢各種行業報告、經濟文獻、統計數據等，與有關企業研究機構建立聯盟關系。如上市企業的戰略委員會，在建立宏觀價值鏈上，可以建立信息中心。這個信息中心的職責，就是承擔市場調研責任，搜集客戶、競爭對手、供應商方面的信息。在這幾年來，在許多跨國企業與先進企業中興起了ERP（企業資源計劃Enterprise Resources Plan-ning），就是把企業的環境與信息技術環境密切結合，上市企業完全也可以建立ERP，運用它準確又及時去獲取各種管理信息，借此調整經營戰略，改善生產產品的微觀價值鏈。同時，建立與供應商、銷售商之間的良性互動關系，推動宏觀價值鏈和中觀微觀鏈的協調與發展。

三、企業戰略成本動因

在企業開展戰略定位分析與價值鏈分析活動之后，可以建立關于戰略管理框架。在戰略管理框架上，企業應該確定戰略成本管理的重點所在，這樣有助于企業決策者控制成本，設計掌握競爭優勢的戰略目標，找出驅動成本的因素。通過分析戰略成本的動因，可以分析影響企業發生成本變動之因素，有助于企業決策者進行更好的成本抉擇。在戰略角度立場去看，影響企業成本管控的因素是作業的執行程序和企業的經濟結構。因此，可以把戰略成本動因劃分為結構性成本動因與執行性成本動因這兩個主要部分展開討論。結構性成本動因就是對企業整體戰略成本管理之分析，它一共包括對企業規模、整合程度、溢出與積累、地理位置、技術這五個方面分析。在經濟學上所說的企業規模，就是指長期生產中將所有投入的生產要素按相同比例變動。對于企業來說，在生產規模擴大的時候，產量增加必然會比要素投入還要大。在這個時候，如果企業盲目地把生產規模擴大，這樣會造成企業內部協調工作的困難，以及非生產性成本出現跳躍性上升的現象，使規模經濟企業朝著相反的方向去發展。由于不同行業，企業規模擴大對企業造成影響是不同的，所以企業在決定擴大生產規模的時候應該根據所處在行業特征來決定。企業的整合程度，也與企業規模與業務特征是密切相關的。當企業把業務逐漸擴展在位于上游價值鏈的原材料供應商，或者是把業務延伸在位于價值鏈下游的產品銷售商，將會建立屬于自己的、獨特的商業體系，企業風險與成本就隨之降低。溢出與積累，企業實際經營過程中，管理成本也會伴隨著經驗累積不斷地降低。通過經驗積累與外部學習，可以有助于企業經驗性成本之降低。企業在地理位置選擇上，對競爭優勢與產品定位產生多重的影響。企業的交通情況與基礎設施建設狀況，對運營成本有著密切關系。企業為了在競爭中占據優勢，只有通過創新才能保持競爭上的優勢。因此，企業應該大力改革生產產品之流程，提高生產線上產品的成品率，這樣能降低企業成本，保持成本在競爭中的優勢。

執行性成本動因分析，就是探討企業在作業執行流程過程中驅動成本的因素。它一共包括四點，第一點就是分析生產能力利用率。當企業把生產能力利用率提高之后，產品合格率也就隨之增加。第二點就是分析全面質量管理程度。全面質量管理，就是以產品的百分之百合格率為主要管理目標，企業的成本管理都要以質量保證為重要之前提。第三點就是分析員工參與程度，員工參與程度能增強對企業的責任感，對企業成本管理控制有著重要之影響。當員工全部身心都參與進企業成本管理過程之中，企業成本管理計劃才能順利開展。第四點就是分析企業內部的聯系與外部的聯系。內部聯系是企業各個價值活動之間所創造的關系，外部聯系是位于價值鏈上游與下游企業之間所建立的關系。

對上市企業戰略成本的分析，在企業結構、技術等結構性成本要素等角度分析，我國很多上市企業都處在舊體制的束縛之中，在管理層人員的任命與推選上都與公司治理結構原則是相違背的。在企業結構上，我國大多數上市企業都是國有企業，國有股東位置的虛置，導致在管理層上有“內部人控制”現象存在。“內部人控制”的現象存在，就是把個人利益凌駕于公司整體利益之上，這在不同程度上也嚴重降低了上市企業實施戰略管理之能力。為此，上市企業應該根據國家的《證券法》、《公司法》等有關法律制度，制定強化各個管理部門職責的規章制度，加強對高管人員、監事、董事的培訓工作，不斷提高董事長、高管人員、監事的規范意識與自律意識，提高上市企業經營管理的透明度。

在分析上市企業的執行成本上，可以看到由于公司內部存在多級層次結構，這必然會造成信息溝通成本的增加和信息的時效性隨之降低。現代信息技術雖然能有利于公司上下組織結構的溝通，卻很難確保信息的價值性。信息的失效，很難發揮信息對企業生產效率提高之作用，降低了員工對企業的忠心程度。因此，上市企業應建立一個有效的信息甄別系統。通過信息甄別，對信息進行有效的分類，并且提高信息搜集與信息加工處理之程度。同時，企業應該建立與投資者溝通的多種方式。根據《證券法》等法律法規，逐步改善經營環境，建立完善的現代企業管理制度。在管理過程中，強化企業內部控制職能，保障內部控制制度的有效運行，建立“以人為本”的企業文化，增強員工對企業的凝聚力，完善上市企業的內部控制體系。

總之，通過戰略成本管理，能使上市企業確立明確的決策目標，做出科學的決策過程，提高在市場上競爭實力，非常值得企業在實踐過程中推廣。

參考文獻：

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