我國商業銀行內控研究

張忠挺

摘 要：商業銀行作為我國金融市場的重要組成部分，其穩定運行與否關系著國計民生，而其內部控制的建設和執行力度又與穩定性息息相關。本文從16家商業銀行2015年內部控制自評報告出發，結合COSO、巴塞爾協議和中國人民銀行、銀監等文件規定，分析我國商業銀行2015年內部控制現狀和出現問題的原因，初步提出我國商業銀行在新挑戰下完善內部控制應有的對策。

關鍵詞：商業銀行；內部控制；評價

一、商業銀行內部控制概念及目標

銀行業作為金融系統重要的構成部分，其風險管理的行業特性決定了內部控制建設至關重要。1998年，巴塞爾委員會在COSO框架的理論基礎上，頒布了適合一切表內外業務的《內部控制系統評估框架》，提出了新的內控框架結構以及監管當局評價銀行內部控制系統的十三項原則和內控五大要素，其后修訂的巴塞爾協議又加入了三大支柱，為商業銀行內控的構建和監管奠定了堅實的法律基礎。

我國商業銀行的內部控制是依據《商業銀行內部控制指引》、《中華人民共和國商業銀行法》、《企業內部控制基本規范》等規章要求構建的。2002年《商業銀行內部控制指引》提出：內部控制是銀行金融機構為了實現戰略與經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的動態過程和機制。也就是說，商業銀行的內部控制建設是為了防范金融風險，通過事前防范、事中控制、事后監督以進一步提高系統和體系的充分性、有效性和適宜性，保障銀行體系安全穩健運行。

二、我國16家上市銀行2015年度內控風險分析

目前我國上市銀行共有21家，本文選取了上市時間較長的十六家商業銀行，由于歷史原因，這十六家商業銀行可以分為國有銀行（5家）和全國性股份制商業銀行（11家）。

1.16家上市商業銀行2015年度年報分析

（1）從組織結構上：國內上市銀行無論是國有銀行還是其他股份制商業銀行內部組織結構均為分級管理式結構。這種結構能夠保持銀行經營管理基本穩定，金字塔型的結構有利于進行合理有效的管理，同時分支機構能夠更好地把握地區動態，貼近客戶需求。其次，國內的商業銀行均建立起了現代公司治理結構，基本形成了“三會一層”的管理結構，保持了較為高效的運作效率。另一方面，這種組織結構的缺點可能是縱向管理層和信息鏈拉長、導致信息傳遞效率削弱，管理效率低下；可能忽視橫向之間互相牽制、監督和合作；以及可能出現上下級在經營目標上存在差異，有時候會出現下級的短期行為與上級的目標相違背，從而導致風險增加。

（2）從股權結構上：表1為15家上市商業銀行的股權結構。

從表1看出國有銀行的第一控股方一般為中央匯金投資，為國家出資成立的用來對國有金融企業進行股權投資的國有獨資公司，且股權都較為集中，其中對中國銀行和建設銀行形成了絕對控制；其他十一家商業銀行除去由集團公司形成絕對控股外，剩下非集團控股的股權相較之下較為分散。同時，國有銀行的前十大股東中境外投資者仍然存在，而其他類非全國性的商業股份銀行中擁有境外投資的銀行較少，但境外投資者的投資比例高于國有商業銀行。外國投資者的加入，一定程度上改變了銀行單一的股權結構，從而有利于公司治理水平和經營效率的提高。（3）從財務狀況上：“4+1”的國有銀行和另外11家股份制商業銀行由于歷史原因和發展時間在規模、發展狀況等方面多方面也都存在差異，而這些結構性差異也影響到商業銀行內部控制設計的差異。

由表2可知，五大國有銀行在資產規模和凈利潤上遠超過其他11家股份制商業銀行，這與他們的經營范圍和涉及的業務方向有關。銀行抵御風險的能力資與產規模的大小息息相關，規模越大實力越雄厚，風險防范能力越強。國有銀行的收入來源一大部分依賴于存款業務，而非全國性的股份制商業銀行則主要依賴于各類貸款業務，貸款業務的不確定性和風險性無法估量，這也導致了非全國性的商業銀行的風險可能高于全國性的國有上市銀行。從凈利潤增長上看，非全國性商業銀行的增長勢頭迅猛，可見近幾年國內的區域性、地方性的商業銀行發展勢頭較好，業務增長速度快，這也有可能與地方政府扶持或者中小企業發展有關。

（4）從不良貸款看：銀行的不良貸款情況會影響到銀行整體的經營和風險承受能力，這也直接與銀行內部控制有關。我國銀行業不良貸款率的警戒線為2%。根據銀監會數據，截至2015年年底，16家上市銀行的整體不良貸款余額已經逼近萬億整數關，商業銀行不良貸款率上升至1.59%，較14年末增加了24BP（基點Basis Point），持平于14年全年增幅，但明顯高于13年及過去幾年的平均增幅，可以說目前國內的不良貸款率并不算高（最高時曾達30%），但是卻隱藏著的上升風險，尤其是貸款在行業和區域上，集中度都比較高，信用風險相對突出；從銀行間的比較來看，不良貸款率有升有降，除農業銀行外全部上市銀行均低于警戒值。地方性的商業銀行中寧波銀行和北京銀行不良貸款率較低，且保持了非常好的增長勢頭。但總的來說不良貸款問題仍不容小覷。

2.16家商業銀行2015年內控報告分析

搜集整理國內16家上市商業銀行的內控評估結論、內控評價的范圍及衡量標注、存在的問題及整改情況，其他重要事項說明等有關內控情況的公開信息披露資料，可以看出我國上市商業銀行在內控體系建設上日益完善：

（1）納入內控評價的范圍日益健全。16家商業銀行內控評價的范圍包括評價體系的主要單位、業務事項及高風險領域。如五家國有銀行的內控評價單位有總公司、境內外下屬機構和控股公司等，其他11家商業銀行則包括總公司及下屬職能部門和控股公司，涵蓋范圍更廣。

（2）整合銀行戰略，加大對高風險領域的風險內控點的全覆蓋。重視對于重點關注的高風險領域，其中包括行的資產負債情況、票據、信貸、財務體系、信息科技管理等，還有新業務的創新帶來的風險點控制與評估。

（3）充分整合現有資源，提高內部控制有效性。一些商業形成了以內審部門、內控管理職能部門和業務部門分工協作，形成從上到下全覆蓋的監管體系，推動戰略重點業務內部控制的改進和完善，并推動本行內控管理水平的提升，助力經營效率和效果的提高。

（4）內控評價效率得以提升。除了銀行通過對風險事項進行定性和定量對缺陷認定，有些銀行還根據自身情況提出了更加系統的內控評價方法。如平安銀行就使用了RCSA（整合操作風險）-CSOX（上市公司內控評價）內控評價方法，再加上RMC系統的過程管理功能，內控評價效率提高，實現評價工作流程規范化。

另一方面，從2015年16家上市商業銀行的內控評價報告也可以看出，成績之余仍存在缺陷。16家上市商業銀行根據內控缺陷劃分的標準披露的情況如下：

以上數據來源于16家上市商業銀行2015年內控報告披露的數據

由上表看到，2015年，大部分上市商業銀行無論是國有還是非國有均存在一般內部控制缺陷，從財務類缺陷而言，發現的錯報金額占比如總資產、利潤額或者所有者權益比例非常小，因此并不構成財務報告真實完整和與財務報告可靠性相關的資產安全方面的重大影響；從非財務類缺陷而言，雖然業務、管理等方面也存在不同缺陷，比如戰略及經營目標或關鍵性指標存在較小范圍不合理，對重要業務或服務產生輕微影響等，均可以通過一系列整改措施對這些風險點加以應對。

同時，從上表看到，農業銀行和中信銀行無論是財務報告還是非財務報告均存在重要缺陷，原因在于農行北京分行16年1月爆發38億巨額票據大案，中信銀行蘭州分行員工偽造票據并提前交付、造成9.69億元損失。兩例舞弊案件均暴露出我國商業銀行內控缺陷仍存在較大隱患，尤其是在對分行業務的風險管理方面，如操作風險、信用風險等都可能是導致銀行內控失效的重大隱患。防患于未然即是內控的意義所在。

三、2015年度上市商業銀行內控問題原因分析

1.經濟大環境低迷和政策導致銀行不良資產率提高，信貸風險增加。

近幾年來，全球經濟增長放緩，企業經營普遍面臨困境，銀行風險偏好降低，企業借新還舊難度加大，再融資狀況的惡化使得不良貸款率日漸提高。不僅傳統產業如鋼鐵、煤炭等都出現了產能過剩，經營出現問題，一些曾經經營狀況良好的央企也出現了兌換危機，隨著國家供給側結構性改革的深入，企業信用違約事件未來可能會有增無減，銀行信用風險有可能持續增加，所有這些都對銀行的內控和風險管理帶來了巨大的挑戰。

2.銀行員工內控觀念薄弱，違章違規事件頻發。

銀行員工的專業素養和道德素養有待提高，違規、違法事件懲戒力度不足，缺乏內部控制和風險控制較為全面的認識，而員工自身職業素養的缺乏增加了銀行經營的道德風險，銀行內部控制制度并未得到有效實施，政策執行力度不足。

3.銀行內部監管不到位，風險排查不全面。

從2015年財務風險大案暴露了部分銀行在業務流程、人員管理方面的監管漏洞。銀行內部的管理體系中，自我約束機構仍未有效建立；銀行員工的監督、問責機制落實不夠到位；尤其在分支行的監管上，如國有上市銀行不僅擁有境內各地市分支行，甚至還有境外分支行，再加上銀行分層管理的組織結構，要對分支行的監管和風險排查可謂鞭長莫及。

4.分層管理的組織結構存在缺陷，內部審計難以有效全覆蓋

國內上市的商業銀行的分層管理的組織結構、過長的信息管理鏈使得總行的相關指令遭到層層削弱，上下級之間委托代理導致的道德風險變大；再加上各地區分支機構實際情況不同，整體利益最大化與局部利益最大化矛盾難以調和，同地區銀行對客戶定價政策不可避免地存在差異，整體的風險偏好也不同。極大加劇了分支行內部審計監管的難度，以再加上內審人員人力的約束，最終導致風險積累。

5.互聯網金融的興起對傳統商業銀行內控提出了新的挑戰。

互聯網金融因時間、空間和成本上等多方面優勢，對傳統商業銀行形成了挑戰。2015年的政府工作報告中提出了發展“互聯網+”，互聯網金融的將是未來金融業的一個新的增長點，為應對新的挑戰，傳統銀行改變發展戰略和完善信息溝通渠道刻不容緩，而這也勢必對銀行的內控和風險管理提出了新的要求。

四、完善國內商業銀行內控的建議

1.逐步推進事業部制改革，進行風險把控

推行事業部制改革是近年來國內商業銀行的提高運營能力、完善組織結構的必行之路。對于全國性的國有商業銀行和區域性的商業銀行來說，兩者如何進行事業部制改革的路徑和力度卻不一樣。對于國有商業銀行來說，本身經過多年發展內部結構已經非常穩定，組織結構是與國家行政體系相一致，如果進行徹底的事業部制改革會導致內部管理摩擦遠遠大于其他區域性的商業銀行，傳統的商業銀行模式下的資源分配、授權審批、等機制與事業部制需求不符。因此，可以選擇類似于交通銀行的事業部改革方式，實行分行制經營與事業部制經營雙輪驅動發展模式，縮短總行管理鏈條，在成本可控的情況下進行穩步推進的事業部制改革，暫時避開對分支行行政機構和傳統業務的改革，可以先從新興業務的產品事業部制改革開始，在事業部嵌入風險管理“小中臺”，建立前中后臺分離的風險控制機制，將風險關口前移，從而提升風險識別能力。

對于其他區域性商業銀行來說，實力強勁亟待轉型的可以采取民生銀行和平安銀行上而下快速地推動條線型事業部制整體改造，厘清分支行的主要金融產品和行業線實行準事業部制，確定好經營格局后，成立行業和產品事業部直接進入細分經營領域，總行成立相應的管理小組和直屬部門，從分支行進行試點后進行徹底的事業部制改革，完善業務流程體系，在改革中加強對業務流程的監督管理，總行負責制定政策，各分支行則進行執行。在事業部中加入矩陣結構，形成“縱橫交錯”的組織結構，縱向重在貫徹事業部的決策，橫向注重加強與地方省份的聯系。

而對于一些類似于農商行的中小型銀行，規模較小、產品相對單一、業務體系尚不健全，無需急于進行事業部制改革。

2.加強內部審計監督，調整審計體系

這方面一是要加強內審部門的獨立性，尤其是下設分行的審計部門要獨立于本級分行，定期對本行各部門進行審計并編制相關報告上交總行審計部門，對于發現的審計部門無須經過本級領導同意，與分行沒有直接的經濟、人員聯系，做到審貸分離，確保審計的獨立性。在條件允許的情況下，商業銀行也可采取“交叉式”或“流動式”派駐制，避免了隱瞞不報，加強審計有效性。另一方面要提高審計人員的專業素質和道德素質。提高專業素養，進行定期的審計知識、技能培訓或者是“以大帶小”的方式培養審計人才，從而能夠快速地發現隱藏著的風險點兵并出相應的整改完善建議；提升道德素質，分支行以及總行的審計人員在對各級業務、部門進行審計時，要充分保持獨立性和客觀公正，對于發現的問題不能隱瞞不報。通過這兩方面的提升來提高銀行內部稽核的有效性。

同時，銀行還要求加強對內部管控、突出事件和負面信息的處理情況，同時加強外部審計對銀行內部控制的審核和了解，定期組織開展對內部控制體系有效性的檢查。

3.完善動態風險識別機制，加強境內外內控管理

這方面可以考慮首先完善銀行的風險管理制度，強化內部的信息化系統對分支行業務流程和管理進行控制。其次優化銀行統一授信體系，加強信貸資產質量和信貸管理。最后是創新風險管理和評估方法，通過信息化建設，對風險進行事前評估，事中對相關可能造成風險的項目進行追蹤、量化分析，事后對已經發生的風險進行評級，對風險進行有效地管理控制。

除上述措施外，在風險識別管理對策上要利用數據挖掘和分析技術，實現行內外各種信息的集中整合和共享，應對突發性風險事件。

4.強化內部問責懲戒制度，提高員工職業素養

一方面是在問責力度上強化信用風險責任認定，做好風險突出機構的管理責任以及大額不良資產的崗位責任認定；嚴肅界定各級管理者和惡性行為的責任，切實發揮責任認定和追究的懲戒與警示作用。根據風險性質的大小處以不同級別的處罰，罰款、通報、辭職信用留檔嚴重者移交司法量刑。事后了解風險案件的處理整改情況，并在行內予以公告警示。另一方面要加強銀行工作人員的職業素養和道德素養的提升。在招聘時要建立嚴格的招聘標準，工作中定期加強合規教育和監督管理，展開內控教育活動。將員工的績效考核、升職加薪等與其風控執行情況、行為活動掛鉤，根據各地區實際情況制定合理的業績考核評價系統，減少員工為完成不切實際的考核而盲目追求業績增長。嚴格執行內幕信息及知情人管理制度，加強內幕信息保密管理，對于接觸銀行內部重要信息的員工，要強化他們的保密意識和責任意識。

除此之外，商業銀行要持續完善舉報受理和案件管理制度，強化反舞弊、反違規機制建設，加強對內部不良違規行為的管理和發現，降低操作風險。

5.適應互聯網發展潮流，開拓新的業務增長點

一是要重視互聯網對數據收集作用。要加快信息化銀行建設，加強重點業務層面數據挖掘分析，招收信息化人才，通過對信息系統數據結構的改造和數據資產的規范化管理推動銀行的信息系統進行升級改造，加快掌上銀行、大數據等信息技術在業務方面的開發應用，提升銀行信息綜合處理、技術應用、增值服務、市場拓展等能力。二是重視客戶的需求和體驗。商業銀行也可借鑒互聯網金融，突破銀行傳統的經營模式，以客戶體驗為立足點出發進行改變。如開發自己的掌上APP，創新移動理財、近場支付等手段，同時相較于一些互聯網金融平臺在風險控制上擁有絕對優勢，可以抓住“互聯網+”的機遇，試水P2P網貸平臺，將傳統的柜臺業務進行網絡化，通過直銷銀行實現網絡貸款，從而打破銀行在業務辦理中時間和空間的限制。三是重視綜合性人才的儲備和培訓。新形式的挑戰就意味著對人員綜合素質的要求越來越高，大力培養集金融知識、市場營銷、信息技術于一身的綜合性人才，完善銀行的人力資源結構，從而提高整體的實力，形成核心競爭力。四是重視合作謀求共贏。商業銀行在市場導向下，多方面、多渠道的與互聯網平臺開展合作，實現商戶資源和客戶信息的資源共享，兩者優勢互補。也可以與第三方支付或其他互聯網平臺開展合作，提高移動支付的滲透率，也擴展了銀行在電子商務這一方面的業務。

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