民營醫院預算管理若干問題探討

鐘玉霞

【摘要】預算管理，是將預算作為一種管理手段，對企業一段時間內的經營活動事先進行有效的計劃、對企業一段時間內可控的資源事先進行有效的分配，在實際執行過程中依據這種事先的計劃和分配進行合理的監督和考核，以保證企業經營活動按既定的目標進行。本文擬就民營醫院預算管理中存在的問題進行探討，并提出相應的完善措施。

【關鍵詞】民營醫院 預算管理

隨著市場競爭的加劇，以及國家宏觀政策對民營醫院的沖擊，民營醫院生存和發展壓力日益增大，對內部的管理需求也隨之提高，預算管理作為一種能將醫院的關鍵問題融合于一個體系之中的管理辦法，也在越來越多的民營醫院得到了實施。但由于民營醫院各自發展階段的不同，各自管理需求的不同，預算管理實施情況也程度不一，通過預算管理來解決問題，達到全面管理目的的醫院少之又少。

一、民營企業預算管理的重要作用

（一）實現資源合理配置

民營醫院與公立醫院相比，資金來源較為單一，除醫療業務收入和銀行貸款外，沒有其它資金來源，籌資成本較高。如何將有限的資金得以合理配置，實現效益最大化，預算管理是一種有效的手段。通過財務預算管理，使得醫院整體戰略目標具體化，落實到每個月，每個業務部門，每筆投資和收入，相當于對一個預算周期的經營進行了細致的梳理和演練，更有利于預算目標的實現。

（二）有效控制成本費用

無論是企業還是醫院，成本費用的控制是永恒的主題。通過預算管理可以使各個項目的成本率得到一個既定的標準，各項費用得到事前的預計，醫院進入即定的預算周期經營后，各項成本費用發生有了即定的目標，成本費用控制更易實現，可為提高醫院經濟效益奠定堅實的基礎。

（三）規避財務風險

預算管理實際上也是對一定時間內醫院資金的計劃和運用，以保證資金能滿足經營活動的需要，資金利用效率最優化。通過這種事先的規劃，可以避免資金短缺給醫院帶來的經營風險，也可避免資金閑置給醫院帶來的利潤損失，為醫院合理回避財務風險提供有力保障。

二、民營醫院預算管理存在的主要問題

（一）沒有設立專門的預算管理機構

在人力成本持續高漲的今天，大多數民營醫院因成本控制的需要，沒有設立專門的預算管理機構，幾乎都是由財務部門執行了預算管理職能，向醫院院長負責。而財務部門因自身的條件限制（在醫院組織結構中，相對于醫療和市場部門，管理者往往對前者重視程度不夠），話語權不多，不能對預算全過程實施有效的管理。

（二）預算編制中的主要問題

預算管理第一步是預算編制，民營醫院因體量小，人員素質參差不齊，運行沒有有效規范，存在普遍的對于預算管理認識不足的現象。導致預算只是一種形式上的要求，是財務部門的事，其它部門對預算不了解、不關心。有些醫院其它部門雖參與了預算編制，但存在對未來的預計沒有經過理性的推理和論證，預算結果與實際背離太大。

（三）預算執行中的主要問題

預算執行是預算管理的第二步，醫院制定了詳盡完備的預算，但在實際過程中，卻沒有得到執行，使預算成為一紙空文，這種現象也很普遍，表現在以下幾個方面：

第一，各個部門出于自身的需要，在面對形形色色的具體問題時，往往會優先考慮解決自身的問題，而不去想解決問題的方法是否會加大醫院成本，是否會影響醫院其它項目的發展，是否是最優的選擇，與預算目標是否沖突。如果各個部門足夠強勢，不受預算約束的情況會時有發生，預算就會失去控制，管理成為空談。

第二，管理者片面重視經營業務的增長，會發生在某個項目推進不力時，徹底拋開預算，沒有經過管理會議討論，片面的無控制的增加對這個項目的投入，以保證項目收入目標的達成。從而使預算與實際脫節，預算淪為一紙空文。

（四）預算分析中的主要問題

預算管理的第三步是預算分析，在實際中，醫院財務部門做出的預算分析存在不夠全面客觀，可指導性不強的現象。財務部門因為自身的局限性，對醫院各業務單元沒有深入的了解，經營情況沒有充分的調查，預算分析局限于對財務數據的分析，不能透過財務數據去發現問題，解決問題，對決策的可參考性大大減弱。

（五）預算考核中的主要問題

預算考核是預算管理的第四步，也是預算管理能否得到全員重視并得以實施的重要保障。目前在較多的民營醫院中，存在缺乏明確的預算考核制度，有的雖然有考核制度，但考核指標的設計存在缺陷，敏感度不強，對預算執行的促進性不強。預算考核指標沒有經過層層分解，落實到每一個科室、各一位員工，造成員工對預算執行得好壞漠不關心，工作中缺少主動性，直接影響預算目標的完成。

三、加強民營醫院預算管理的對策建議

（一）設立專門的預算管理機構

這也是預算管理得以有效實施的關鍵。對于民營醫院而言，預算管理機構可以適當簡化，成立預算管理委員會，由院長任預算管理委員會主任，主管業務的副院長任預算管理委員會副主任，財務主任任預算管理委員會秘書，各業務單元部門主任為預算管理委員會成員。從組織架構上做到分工明確，人人有責，將醫院各個部門均納入預算管理體系之內。為預算管理得以實施打下制度基礎。

（二）預算編制過程中，要重視培訓及財務部門的主導理念

第一，開展預算管理培訓課程，提高醫院各部門對于預算管理的認知程度。培訓課程可外聘專家，也可由財務主任擔任，通過培訓，增加上至醫院院長，下至基層員工對預算的認識，讓管理者和員工主動認識到他們在自己的崗位上對于預算能起到的主觀作用，減少預算管理工作的障礙。在具體課程設置上，可對高層管理者和中層管理者單獨設置程度較高的培訓課題，而對普通員工另外設置較為淺顯易懂的培訓內容。

第二，預算編制的全過程應由財務部門主導，各個科室輔助完成。預算目標的分配，應由財務部門引導，與各個科室一起完成預算目標的二次分配——對各個科室預算目標的分配。具體步驟為由各個科室提出設想，財務部門據往期數據加以論證，經預算管理委員會集體決策后決定，不能盲目制定。在科室預算的編制過程中，財務部門應根據各個科室的不同情況，不同程度的參與進去，對科室預算編制進行輔導和服務，使各科室預算編制更為科學和切合實際。

（三）預算執行過程中，預算管理委員要行使調控職能

第一，預算管理委員會要建立有效的監督機制，加大執行力度。預算本身沒有自動執行的功能。因此，在預算執行過程中必須明確預算管理的原則性和嚴肅性。預算標準制定后，就成為了硬性標準，必須堅決的、無條件執行。不搞特殊，不亂開口子，要杜絕指令朝令夕改，禁止隨意變化的現象發生，使各項預算處在可控狀態。

第二，如因預算執行過程中遇到的特殊情況，管理者需要調整預算，應履行規定的程序，由管理者或業務部門提出調整申請，提交預算管理委員會討論，預算管理委員會對調整原因、調整對經營目標造成的影響，調整方案是否合理進行充分論證，經一致同意后才能重訂修訂預算，后期也應該修訂后的預算執行，這樣可杜絕變動的隨意性及對變動成本和變動后果的不可預見性，減少經營風險。

（四）預算分析中，業務部門與財務部門要保持溝通

第一，對于業務部門，如果預算與實際產生偏差，要針對預算編制時的預測依據與實際情況的差異進行總結，與財務部門保持溝通。這是因為業務部門在第一線，對實際情況的了解會更全面直接。

第二，對于財務部門，要深入各個業務部門，了解醫院實時經營情況，對于預算與實際的偏差做好數據分析的同時，能從實際情況入手，結合數據發現問題，提出切實可行的改進方案和補救措施。

（五）預算考核過程中，要建立科學的預算考核制度

第一，考核指標設置應科學：民營醫院收入和利潤同等重要，是決定醫院存亡的生命線。在考核指標的設置上，對于管理者，會有收入和利潤指標的雙重考核。對于科室，則應從實際出發，從指標的可計量性、易操作性和敏感度入手，設置類似的指標，達到促進收入和節約成本費用雙重目標的實現。可參考的指標有科室收入預算完成率、接診成功率、人均門診費用、人均住院費用、醫用材料成本率、科室可控利潤等。

第二，考核應及時到位，落到實處：考核制度制訂后，應及時按考核制度予以兌現，切忌考核不及時不到位，“雷聲大雨點小”的現象，使員工出現懈怠情緒，導致預算管理的流產。

預算管理是民營醫院良性發展的指南針。民營醫院預算管理要以預算管理制度做為保障，做到事前有預算，事中的分析和監督，事后有考核，將預算管理做為一個高效的管理手段，推動民營醫院高速健康發展，在醫療資源緊缺的今天，實現規模化經營，使更多的人享受的民營醫院的優質醫療服務。

參考文獻

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