系統思維破解激勵之惑

蘇永華

美國IBM前任董事長兼總裁汪森說過：“一個企業成敗的關鍵在于它能否激發員工的力量和才智，企業的活力來自企業的信息和對員工的吸引力量。”可見，人才激勵是現代企業管理的重要使命，也是一個歷史難題。組織行為學對激勵的定義是引發以及維持以目標為導向的行為的過程，也就是創設滿足員工各種需要的條件，激發員工工作的動機，使之產生實現組織目標的特定行為過程，從這個角度延伸來說，人才激勵應該具有以下幾個特征：

激勵是一個過程。人的很多行為都是在某種動機的推動下完成的，對人才的激勵，實質上就是通過采用滿足其需要的誘因條件，引起行為動機，從而推動他們產生相應的行為以實現目標，然后再根據人才新的需要設置新的誘因，如此循環往復。

激勵受多方因素的制約。激勵的手段措施若要發揮作用，應與被激勵者的需要、理想、價值觀、責任感等內在的因素相吻合，才能產生較強的合力，從而激發和強化行為動機，否則不會產生激勵作用。

激勵是有時效性的。每一種激勵手段都有適應范圍和時效性，同時隨著時間推移，激勵發揮的效力也不同。

但是在管理實踐中，一提到人才激勵，不同的人理解往往不同。

員工：激勵就是給我們提高福利待遇

這是在企業管理實踐中最常聽到的一個聲音：所謂的人才激勵就是給員工提高薪酬等福利待遇。但是對于有些企業來說，薪酬總額是有管控限制的，即使想給員工加薪也可能有心無力；對于另一些企業來說，給員工提高薪酬待遇也不一定能夠調動員工的積極性。這一點在赫茨伯格的雙因素理論中早有論證，從上圖中可以看出，提高薪酬和福利待遇對調動員工工作積極性的作用不到10%。與提高薪酬福利待遇相比，在工作中獲得的成就、來自于上級和同事們的認可、工作內容本身的挑戰性、高效完成工作的使命感和責任感、在工作中看到成長和發展的可能性等等因素更能有效地激勵員工。

在中國經濟進入新常態的情況下，人力資源管理的新常態特點之一是人力資源呈現多樣性特征，其中知識型員工的占比越來越大，知識型員工的工作方式和方法與其他員工是有差別的，他們一般都接受過系統性的高等教育，知識多、思維新、目標追求、價值觀多元、特立獨行，從這一群人的特點來說，工作內容本身、成長和發展、自我實現的需要方面的激勵作用可能大于薪酬激勵本身；除了知識型員工之外，新生代員工也開始進入職場，90后逐漸成為職場大軍，由于他們成長的環境不同，物質追求已不是他們看重的領域。

既然如此，為什么員工還普遍會將激勵等同于薪酬福利待遇的提升呢？最直觀的原因是薪酬福利相對于勞動力的價格，是勞動價值的一種體現，是一種物質利益，對于員工來說當然多多益善，對于企業來說，則要在人力成本有限的情況下最大限度地發揮員工的積極性。當然，不可否認的是，在企業內部薪酬體系不合理的情況下，薪酬福利待遇的提升確實在短時間內能夠帶來激勵效果。

管理者：人才激勵，到底歸誰管

對于管理者來說，激勵下屬是一項日常工作，但是在經濟新常態的前提下，人力資源管理新常態的特點之一是人才的高流動性，受社會經濟機制改革、產業的起落和興衰、個體的主動性等多個維度因素的影響，未來人力資源的高流動性也將會成為常態。在這個大勢的影響下，人才的激勵與保留便成為人力資源管理的重要工作。但是在管理實踐中，人力資源部門常常覺得人才激勵應該是業務部門經理應該做的事，而業務部門經理又覺得人才激勵是公司人力資源體系構建的組成部分，應該是人力資源部門的職責所在。那么人才激勵這項工作，到底該歸誰管呢？

如果企業經營者像經營事業一樣經營人才的話，那么人才激勵應該是一個系統工程。企業在設計全面人才戰略的時候就應當系統考慮人才的激勵機制。因此，人才激勵不僅僅是業務部門管理者應該考慮的事項，更是人力資源部門的重點工作。人力資源部應該站在企業戰略的層面上，思考如何激勵人才，在“人人是人才”的管理理念的支撐下，系統構建不同層次、不同崗位類別的員工在人才配置、薪酬管理、績效管理、培養發展上的機制，同時要系統考慮不同機制的耦合關系，充分發揮人力資源管理的專業性。

目前，中國企業絕大部分的人力資源管理都還是功能分工的管理現狀，比如招聘管理單位/團隊只管招聘，績效管理單位只管績效，在一定程度上限制了人力資源管理的系統性，也容易忽視各功能模塊之間的耦合關系。人力資源部門首先要打破原有專業分工、各管一攤的現狀，從全面人才戰略的高度，以人才激勵為主要視角來審視人力資源各個模塊的系統設計，這種做法有點類似于現代人力資源管理的三支柱，將人力資源管理部門看成是整個人力資源機制的制定和決策中心，為各個業務單元提供專業支持。

如果說人力資源部是人力資源機制的制定中心，那么業務部門的管理者就是人才激勵的執行者。這也對他們提出了兩方面要求，一是要熟悉公司的人才激勵機制，收集在執行中遇到的問題，不斷將人才激勵機制中存在的問題反饋給人力資源管理部門，以期共同改進；二是要求各業務部門一把手知人善用，掌握并梳理一些激勵和管理技巧。一旦良性的人才激勵機制形成，再加上管理者領導力的提升，企業內部的執行力也會提升，形成團結向上的氛圍。

從這個角度上說，人才激勵這個事情不僅僅是管理者的事情，也是企業中每一個員工的責任。

領導者：拿什么激勵我的員工

在中國經濟新常態的要求下，人力資源管理的多樣性成為一種新常態。從勞動力結構的角度上看，知識型員工占比越來越大；從勞動力類型的角度上看，新生代員工進入職場。這個現象帶來的核心變化是勞動力個體的自我意識增強，價值觀念發生變化，因此他們的需求變得更加個性化。而企業經營者又是從企業發展需求的角度出發，考慮的是對某一個群體的激勵，因此在激勵的過程中很難將個人需求和組織需求相匹配；如果從企業的需求出發，很容易忽略群體的需求和人的個性化需求；如果從人的角度出發，則激勵范圍太廣，不容易扎口。

即使企業經營者能夠將企業發展需求和個人發展需求平衡好，那到底用什么來激勵員工呢？票子？面子？位子？假如想了解用什么因素或者方法激勵員工最有效，還需要簡單了解激勵理論的發展歷程和管理學對人性的假設。

“工具人”假設。這是西方最早的人性假設理論，把人當成一種工具來對待，因此“工具人”是不需要激勵的，只要懲罰和監督便可以了。

“經濟人”假設。這種假設來源于亞當·斯密，把人看成“有理性的、追求自身利益最大化的人”，因此在激勵上要使用物質上和經濟上的利益，從這個角度出發，在人力資源管理上對人才激勵最有效的手段便是提高薪酬和福利待遇。

“社會人”假設。這一假設的前提把人看成是組織中的人，認為社會人不僅僅關系自己的經濟利益，還追求人與人之間的友情、安全感和集體歸屬感，組織中人與人之間的關系是決定員工工作努力程度的主要因素，因此管理者要格外重視建立與員工之間的和諧關系。

“自我實現人”假設。這一假設從人的需要出發，來源于馬斯洛，認為人的需要是多層次的，人有著最大限度地利用和開發自己才能的需要，希望能夠獲得自身的發展和成熟，從這一理論出發，人才的激勵需要滿足人的多層次需要。在馬斯洛看來，人的需要有生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要，必須先滿足低層次的需要，才能夠滿足高層次的需要；在麥克利蘭看來，成就需要、合群需要、權力需要是人的三種主要需要，對人的激勵應該從這三種主要需要出發進行設計；在赫茨伯格看來，使員工感到快樂和滿足的是與工作內容本身相關的因素，都屬于激勵因素，因此管理者的激勵設計需要從激勵因素開始。

“復雜人”假設。這一假設認為人的需要和潛在愿望是多種多樣的，而且這些需要的模式隨著年齡、在社會中所扮演的角色、所處的境遇和人際的變化而在不斷變化，因此在激勵上要系統考慮人的具體需求。從這個角度出發，愛德華·勞勒和萊曼·波特提出了綜合激勵模型，他們認為設置了激勵目標，采取了激勵手段，并不一定能夠調動員工的積極性，要綜合考慮獎勵的內容（薪酬、地位、晉升、安全感等是外在獎勵，從工作績效中得到給予自己的肯定、滿足感、成就感等是內在獎勵）、獎懲機制、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人的心理期望等多種因素。

“文化人”假設。這種假設強調要重視人的問題，對員工要信任、親密、給員工設置與組織一致的目標，塑造與組織一致的價值觀念，才能夠使企業獲得成功。

從激勵理論的發展歷史可以看出，過往的人才激勵理論將焦點集中在人的需要上，激勵的內容主要是物質激勵和精神激勵兩種，較少考慮組織對人的需要；管理者在考慮激勵時，更需要從人的需要出發，進行系統考慮和設計，不是簡單考慮給員工物質激勵或者精神激勵就能夠解決問題。 責編/寇斌