用項(xiàng)目管理思維為組織變革提效

鮑靜溪

通常情況下，我們談到項(xiàng)目管理，往往認(rèn)為只是技術(shù)類、研發(fā)類、營銷類的工作。把項(xiàng)目管理當(dāng)作一種管理方法或者工具來使用本沒有什么問題，但是，如果我們把項(xiàng)目管理的理念進(jìn)一步升華，以方法論的高度來看待，就會發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上，人力資源管理也應(yīng)該具備項(xiàng)目管理的思維，組織變革也可以應(yīng)用項(xiàng)目管理的理念去實(shí)施。

組織變革的項(xiàng)目管理范式

所謂“不謀全局者，不足謀一域”，關(guān)于項(xiàng)目管理，筆者曾聽說過“大圖局（a big picture）”這樣一個概念，把項(xiàng)目管理看作一個大圖局，用全局觀來看待項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合。全局觀的管理理念能讓我們更清晰準(zhǔn)確地把握企業(yè)戰(zhàn)略。

項(xiàng)目集，顧名思義，就是指多個項(xiàng)目的集合，可以理解為很多子項(xiàng)目，但各個子項(xiàng)目間存在一定的關(guān)聯(lián)。那么什么是項(xiàng)目組合？在實(shí)際工作中，純粹的項(xiàng)目很少，有時還混有運(yùn)營工作，這種復(fù)雜的情況就是項(xiàng)目組合。筆者之所以認(rèn)為組織變革需要項(xiàng)目管理方法論的指導(dǎo)，是因?yàn)轫?xiàng)目管理意味著“整合”，即以整合管理彌補(bǔ)分工管理的不足，以橫向管理彌補(bǔ)縱向管理的不足。項(xiàng)目管理方法論使組織即使在不斷發(fā)展、變化過程中仍能保持靈活性，實(shí)現(xiàn)“小實(shí)體、大經(jīng)營”。

眾所周知，組織變革的目的就是以敏捷、柔性的方式提高戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。這在市場環(huán)境變化莫測的今天，甚至變成了組織的一個競爭力要素。所以，筆者從項(xiàng)目管理體系出發(fā)，對組織變革的背景、要素、過程進(jìn)行梳理，以范圍管理為核心，提煉出一個關(guān)于組織變革的項(xiàng)目管理范式。

談到組織變革自然離不開戰(zhàn)略，組織變革成功與否，是以戰(zhàn)略執(zhí)行是否達(dá)到目標(biāo)來衡量的。圍繞這個目標(biāo)，才能準(zhǔn)確規(guī)劃組織變革的項(xiàng)目范圍。筆者的重點(diǎn)也就是探討組織變革的范圍管理。

實(shí)施組織變革之前，一定要厘清兩個問題：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰，制定的戰(zhàn)略是否可行。在此，筆者推薦和君咨詢創(chuàng)始人王明夫提出的“ECIRM戰(zhàn)略模型”。因?yàn)樵撃Ｐ涂紤]的維度比較全面，尤其考慮了企業(yè)家的因素。

一個企業(yè)有多大成長前途，通常取決于以下幾點(diǎn)：

戰(zhàn)略版圖里每個要素的量級和品質(zhì)；

資本、產(chǎn)業(yè)、管理、資源、企業(yè)家五個要素之間的適配性；

五個要素在各自改進(jìn)和發(fā)展過程中的彼此協(xié)同性；

五個要素構(gòu)成的企業(yè)整體，作為一個系統(tǒng)，對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境演變的適應(yīng)性。

企業(yè)一般有兩種進(jìn)入模式，一是有雄厚的資本，即資本進(jìn)入型企業(yè)；另一種是有豐富的非資本性稀缺資源，即資源進(jìn)入型企業(yè)。

資本進(jìn)入型企業(yè)，在上述版圖內(nèi)按照順時針旋轉(zhuǎn)：資本——資源——管理——產(chǎn)業(yè)。即擁有資本進(jìn)入的企業(yè)，應(yīng)該先獲取有利的資源，然后去抓好管理；形成較強(qiáng)的管理能力后，再去考慮產(chǎn)業(yè)布局；最后通過產(chǎn)業(yè)融資方式退出，獲得資本——這是資本型企業(yè)的運(yùn)作模式。

資源進(jìn)入型企業(yè)，在上述版圖中按逆時針旋轉(zhuǎn)：資源——資本——產(chǎn)業(yè)——管理——資源。資源進(jìn)入型企業(yè)應(yīng)先考慮將資源變現(xiàn)，形成企業(yè)發(fā)展的資本；然后利用資本進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，做強(qiáng)企業(yè)；繼而考慮提升管理效能，管理提升后才有可能獲得更多的資源，賺取更多的利潤。這也是實(shí)業(yè)型企業(yè)的運(yùn)作模式。如果不清楚這個規(guī)律，一味地將組織變革聚焦在“管理”板塊，是很容易導(dǎo)致變革失敗的。因?yàn)橐坏┳兏飼r機(jī)不當(dāng)，“管理”板塊很難與其他四個板塊形成協(xié)同。

人力資源管理的項(xiàng)目范圍

在ECIRM模型中， 企業(yè)家是本項(xiàng)目中最重要的項(xiàng)目干系人，是對項(xiàng)目成敗有重要影響的人。“企業(yè)家封頂”原理直接影響了組織變革的成敗。所謂“鍋有多大，餅就有多大”，可以說，在企業(yè)組織中，企業(yè)家就是起決定作用的那口“鍋”。

美國管理協(xié)會花了5年時間，對4000名企業(yè)管理者進(jìn)行分析研究，最終選出1812名最成功的企業(yè)管理者，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們都具備以下20種素質(zhì)：

※工作效率高

※主動進(jìn)取精神，總是不斷改進(jìn)工作

※邏輯思維能力強(qiáng)，善于分析問題

※概括能力強(qiáng)

※判斷能力強(qiáng)

※有自信心

※能幫助別人提高工作能力

※以自己的行為影響別人

※善于用權(quán)

※善于調(diào)動別人的積極性

※善于利用談心談工作

※關(guān)心別人，建立親密的人際關(guān)系

※使人積極而又樂觀地工作

※能實(shí)施集體領(lǐng)導(dǎo)

※自我克制

※主動果斷

※能客觀聽取各方面意見

※正確認(rèn)識自己，善于取長補(bǔ)短

※勤儉刻苦，同時具有靈活性

※具有技術(shù)和管理方面的專業(yè)知識

最后一點(diǎn)中提到的技術(shù)和管理專業(yè)知識，往往是我國很多企業(yè)老板所欠缺的。如果把企業(yè)的領(lǐng)頭人與上述勝任力指標(biāo)進(jìn)行對比，或者設(shè)置權(quán)重來進(jìn)行評分，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獲得的分?jǐn)?shù)越低，則說明組織變革的風(fēng)險越大。如果老板的格局不夠，就不適合規(guī)劃大型戰(zhàn)略，更不要對組織實(shí)施大手術(shù)，其實(shí)只要修修補(bǔ)補(bǔ)就已足夠。

在具備了以上兩個重要前提后，我們需要給“組織變革”的范圍加以聚焦，將其變成可以落實(shí)的工作。有一個公式可以很好地解釋戰(zhàn)略與組織的關(guān)系，并幫助我們回答“組織變革的具體目標(biāo)是什么”這個問題。公式如下：

企業(yè)競爭力=戰(zhàn)略×組織

組織變革是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，持續(xù)構(gòu)建組織能力的組織行為。組織變革的目標(biāo)清晰地分解為三項(xiàng)：

1.員工是否有能力去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？

2.是否有合理的制度讓員工去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？

3.是否有良好的氛圍讓員工愿意去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？

說到底，就是將組織變革的目標(biāo)分解成能力、制度、文化三個維度。如果將與這三個維度相關(guān)的管理內(nèi)容加以總結(jié)，那就是以下七方面內(nèi)容：（1）治理結(jié)構(gòu)；（2）組織架構(gòu)；（3）機(jī)制和流程；（4）權(quán)責(zé)利體系；（5）績效考評和薪酬；（6）企業(yè)文化；（7）信息化。組織變革的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)組織與戰(zhàn)略的匹配，即在以上七項(xiàng)內(nèi)容上實(shí)現(xiàn)高度的統(tǒng)一。

借助項(xiàng)目管理的方法論，我們可以把企業(yè)變革這個龐大且復(fù)雜的“項(xiàng)目”分解成三個子項(xiàng)目：

第一階段，進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)的變革，厘清公司的股權(quán)關(guān)系，設(shè)計合理的股權(quán)比例，組建董事會與專業(yè)委員會，形成治理層的議事規(guī)則和表決機(jī)制，真正發(fā)揮治理層結(jié)構(gòu)的作用，確立公司的核心價值觀，制定公司的戰(zhàn)略。

第二階段，梳理公司組織架構(gòu)、健全完善機(jī)制和流程，構(gòu)建責(zé)權(quán)利體系，并匹配基本相適應(yīng)的績效考評方式和薪酬分配辦法。這個階段需要的時間一般比較長，直到薪酬與績效考核辦法的運(yùn)行基本穩(wěn)定，有一定的績效成果呈現(xiàn)方可。

第三階段，即是文化與創(chuàng)新。組織變革自身就是創(chuàng)新的一部分，如果要詳細(xì)評估文化對組織變革的影響，可借用適合的工具方法來解決。

如果能按照從（1）到（7）的順序來實(shí)施變革自然是最為理想的狀態(tài)，但在變革實(shí)施的過程中難免會出現(xiàn)“插隊(duì)”的做法。這也無妨。即使在同一個階段內(nèi)實(shí)施的內(nèi)容在秩序上出現(xiàn)并行或者交叉，問題也不會太大，關(guān)鍵是要夯實(shí)前期工作的基礎(chǔ)，因?yàn)榛A(chǔ)工作做得越差，后期工作難度也就越高，也就越有可能成為壓倒駱駝的最后一根稻草。

合理規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理崗位

厘清了項(xiàng)目范圍的問題，接下來就要思考怎樣規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理這個崗位。根據(jù)以上論述，項(xiàng)目經(jīng)理必須承擔(dān)四個必要的職責(zé)：

一是定義組織變革的范圍，確保它能增加組織的價值（組織能力）；二是對組織變革進(jìn)行事前評估，綜合評估其難易程度，進(jìn)而判斷需要投入多大資源（代價）來取得成功；三是進(jìn)行良好的規(guī)劃和設(shè)計；四是推動整個組織落實(shí)變革，如利益的平衡、干系人的管理等。

根據(jù)這四項(xiàng)內(nèi)容可以初步推論，組織變革的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和工作的范圍相關(guān)，和變革實(shí)施的內(nèi)容及應(yīng)該達(dá)到的階段相關(guān)，不是隨便可以任命的；并且，組織變革的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人本身應(yīng)具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)資源的權(quán)力和能力，否則很難推動變革的順利實(shí)施。但在企業(yè)中，一些不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖龇▍s比比皆是，比如：組織變革的三個階段，前兩個階段全部被忽略，直接進(jìn)入信息化階段（哪怕只是做一個看起來很小的模塊），讓信息部經(jīng)理“理所應(yīng)當(dāng)”地成為項(xiàng)目經(jīng)理。

事實(shí)上，讓項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)三個階段全部的工作，這是一個極其復(fù)雜的大項(xiàng)目。但老板有可能會覺得，不過是讓你負(fù)責(zé)上馬一個簡單的管理信息系統(tǒng)而已。可見，由于領(lǐng)導(dǎo)者對組織變革項(xiàng)目認(rèn)識不到位，導(dǎo)致對項(xiàng)目范圍認(rèn)識不清，以致用人不當(dāng)、策略不適，最終極有可能導(dǎo)致整個變革項(xiàng)目的失敗。遺憾的是，這種現(xiàn)象在大部分企業(yè)都存在。

如果人力資源部門負(fù)責(zé)牽頭實(shí)施組織變革項(xiàng)目，那么認(rèn)真審視項(xiàng)目成功的前提是極其重要的。HR有時認(rèn)為組織變革過程中出現(xiàn)的一些問題是由于溝通不暢所致，但實(shí)際上很可能是組織本身的條件尚達(dá)不到項(xiàng)目實(shí)施階段的需要。

組織變革涉及的問題非常多，筆者選取對整個項(xiàng)目影響最大的四個問題進(jìn)行了闡述。這四個問題相互關(guān)聯(lián)，逐級影響。厘清其中的邏輯，以項(xiàng)目管理的思維去思考，會使組織變革的大圖局變得更加清晰明了，從而大大提高人力資源管理效率，并且使之更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。