“豬料黑馬”鼎壹的水產之旅，羅非魚一條龍服務能否整合粵西的千萬散戶？

■ 《當代水產》 衛丹鳳 張恒 陳莉莉 文/圖 [ 微信公眾號：tsfish ]

“豬料黑馬”鼎壹的水產之旅，羅非魚一條龍服務能否整合粵西的千萬散戶？

■ 《當代水產》 衛丹鳳 張恒 陳莉莉 文/圖 [ 微信公眾號：tsfish ]

做企業最有趣的事情就是改變，如果自己所做的企業能夠為行業的發展有那么一點點小小的推動，那就是更加快樂的事情。——蔡鴻發

茂名市鼎壹飼料有限公司總經理蔡鴻發

多少人在嘆息，當初為什么不勇敢一點，就這樣錯過了飼料板塊資源創業的黃金時代。

眼下，飼料廠的創業資本門檻早就上升到千萬級，且終端市場競爭激烈，即便幾千萬的固定資產投進去了，也許還需更多的現金流來運轉，且很難盈利。白手起家辦一個飼料廠的幾率已經基本為零。

2009年，在豬價低迷的時候，蔡鴻發義無反顧的進入了豬料行業，短短幾個月，就把粵西的豬料市場攪了個天翻地覆，讓行業很快記住了一個名字——“鼎壹”。

2013年，在羅非魚價格走向低迷時，蔡鴻發牽手海南羅非魚料年銷量超2萬噸的昌盛漁業，在茂名買地建廠。僅用了短短3年的時間，鼎壹就把羅非魚料的銷量做到了4萬噸。

如今的鼎壹，在茂名和海南均已建廠，它不僅在飼料行業站穩了腳，而且銷量每年都在以超過30%的增長速度穩步發展中。2016年，公司的總銷售額超過5個億。

一個沒有任何資源的創業型飼料企業居然有如此漂亮的發展軌跡，它的掌舵人蔡鴻發究竟是如何做到的呢？短短兩個小時的采訪，聽了蔡鴻發對市場、對企業的理解和思路，筆者只有一個感觸，鼎壹的成功，絕對不是偶然。

因為，有些人就是天生的創業者。他們有著敏銳的嗅覺、思維、理性和洞悉市場的能力。在他們眼里，所謂的壞時代也許只是一種大眾視角，所謂的壞市場往往也只是大部分人的價值判斷。他們總是能捕捉到一個時代、一個市場所蘊含的無限生機，并將之轉化為企業發展的無窮力量。

市場分析：養殖越分散的區域，品牌影響力越弱

《當代水產》：羅非魚近幾年行情低迷，在這個形勢下很多人都不看好，但是這時的鼎壹卻做出了出人意料的決定，切入這個市場開始做羅非魚料，出于什么樣的契機？

蔡鴻發：其實，2009年我們開始做豬料的情形也差不多，當時豬價不好，但是我和我的團隊一致認為機遇很好。當時粵西地區規模豬場不占主導，散戶占主導，人員的密集開發是非常有效的。

而2013年，我們開始做水產料時，羅非魚價格低迷。也許在很多人看來不是切入的最佳時機，對于我們來說，卻是水到渠成。

那時候，我們的豬料團隊和服務體系已經穩定了。剛開始沒有刻意要做水產料，做羅非魚料只是為了滿足我們一些養豬同時也在養羅非魚的客戶的需求，然后就自然地發展起來了，并沒有刻意去轉型。

2013年，一些客戶使用了鼎壹羅非魚料后，他覺得質量確實不錯，比過去用的羅非魚料效果更好。客戶反饋的信息給了我們很多信心，后面跟昌盛漁業的周總（周旭）合作后，資源上充分整合，我們就開始全力去做水產料了。

《當代水產》：羅非魚的養殖主要集中在粵西、珠三角和海南，在這三個市場里，粵西以立體養殖為主，客戶分散，飼料品牌數量無疑是最多的，競爭格局也是最為無序的，即便是大的飼料集團也很難在這個市場占據絕對優勢。鼎壹把飼料廠建在茂名，勢必會以粵西為主戰場，如此錯綜復雜的市場和競爭環境，鼎壹的機會在哪里？

蔡鴻發：粵西地區羅非魚料非常分散，有句話說越分散，品牌的集中度越難。如果都規模養殖，很容易就出現很集中或者很強勢的品牌。但是粵西的羅非魚養殖群體決定了，短期內不可能實現規模養殖。也沒有哪個大公司、大集團能成片收購這樣分散的羅非魚塘，意味著短期內羅非魚養殖還是以分散養殖為主。

并不是集中的市場給我們帶來機會，正因為這種分散、難以集中，對我們就越有機會。未來能夠集中起來的唯一的方法，就是通過產業一條龍的方式，提供優質的種苗，優質的產品，養出優質的魚我們收購回去。這幾年我們通過這種服務，的確給客戶帶來了效益和附加值。大家圍繞著產業一條龍的服務與合作就有可能形成集中的品牌、集中的市場，或者市場占有率相對比較高的品牌就有可能產生。

羅非魚料短期內，集中比較難，像海南的潭牛、大致坡已經走向集中。而粵西地區這么多年從未出現過大的經銷商，海南排名第十的經銷商如果放在粵西，肯定超過粵西第一名的銷量。

但是，這種分散的養殖總有一天會集中和被整合。因為集中后，效率是最高的，服務是最好的，能夠提供的附加值也是最高的，增值的空間也是最大的，所以大家都會走向產業化一條龍的集中。

5年前，大家判斷豬料會有這種變化，如今，大的豬場已成為養殖的主導力量。

目前，我們有近50人的銷售團隊，粵西依然是我們的主戰場。做市場從來都是哪里都有機會，哪里都有困難，只能自己去判斷。

競爭分析：賒銷盛行，意味著品質還有提升的空間

《當代水產》：湛江又是品牌羅非魚料企的核心根據地，大牌云集。鼎壹作為一個新手，面對市場里的諸多老牌企業，在產品定位和市場策略上有怎樣的定位？

蔡鴻發：幾個老牌大集團的飼料企業都在湛江，在水產板塊深耕了十幾二十年，他們已經有很好的品牌、銷售網絡和口碑。，我認為，我們企業核心是把產品質量做好。

我們進入水產料板塊后發現，水產料特別是粵西的羅非魚料，因為賒銷等原因，老牌的廠家需要保持相對穩定的高利潤，故留下了一定質量的空間讓我們這些后來者有了發展的機會。

無論是畜禽料還是水產料，我們始終堅持靠質量來和原來的品牌形成差距。很多人說賒銷是門檻，但是我們認為，有賒銷的市場相反給我們機會，意味著飼料品質還有提升的空間和可能。我們做豬料出身，習慣了低成本運作的方式，如今制定魚料的市場策略、定價方式和費用控制等都是按照畜禽料思維來做，盡可能把成本降低，把質量盡可能的提高。我們已經在這個市場站穩腳跟，接下來要考慮的就是發展問題了。

《當代水產》：聽說去年鼎壹的羅非魚料做了4萬噸，在羅非魚料大牌云集的湛江，對于一個僅僅做了3年羅非魚料的飼料單體來說，這個銷量也是十分可觀了。這個發展速度，對于一些大型的集團料企來說也頗有難度，鼎壹是如何做到的呢？

蔡鴻發：海南和粵西是我們的主打市場，但主戰場在海南。這3年，我們能取得4萬噸的成績是靠空間換的，目前還不算有很大的市場影響力。

我們羅非魚的銷量是廣東和海南各占一半，主要得益于兩個推廣渠道，一是我們的豬料有很廣闊的網絡，我們借助了豬料的網絡來銷售的羅非魚料也占到公司在廣東總銷量的一半。

再者，我們的業務團隊還獨立開發水庫養羅非魚的大型養殖戶。 越大型的養殖戶，對飼料的品質要求越高，所以這部分客戶也很容易接受我們的飼料。

經過3年的發展，我們對內資源的整合已經很充分了，這個銷量其實就是整個鼎壹團隊對市場及內部資源整合的結果。

破局之道：利用一條龍服務解決現金流問題，聚焦客戶

《當代水產》：聽說鼎壹現在在廣東市場嘗試“魚苗+飼料+收魚”的一條龍服務，海南和廣東的市場和客戶差異很大，這種模式盡管適用于海南，是否能夠為廣東的養殖戶所接受呢？為什么會選擇通過這樣的方式來發展羅非魚料板塊？

蔡鴻發：我們現有豬料網絡的客戶已經開發得差不多了，新的業務模式是接下來的增長點。我們確定的方向是這條羅非魚一條龍服務的方式來增長，未來的增長，不是靠水庫，不是靠經銷商，更多的是像昌盛一條龍的產業服務。

這個一條龍服務在海南，已經運作十分成熟。這種模式如果在廣東市場推廣開，勢必就能將千萬的散養殖戶整合起來，化零為整。

這種一條龍服務，難點在資金，關鍵在收魚。廣東這邊比海南更有優勢的是，前期1、2號料基本現金操作。另外，過程中我們也會適當促銷，如付款比例達到一定值，會有相應的優惠給到客戶。綜合算下來，我們在每一噸料上投入的資金比例，遠遠低于海南。

去年已經在雷州開了銷售一條龍的直營店，即針對客戶配套“昌盛魚苗+鼎壹羅非料+收魚”一條龍服務。通過這種方式最大地挖掘養殖效益，提升客戶在羅非魚養殖中的盈利能力。

《當代水產》：眾所周知，水產料的利潤水平比畜禽要高，有的甚至是畜禽料的10倍、20倍，做水產料比做畜禽料更輕松？您覺得水產和畜禽哪個更好做？

蔡鴻發：按我的理解，水產這個行業真正的困難，還是資金的需求和使用周期過長。如果沒有畜禽料的積累和沉淀，我們根本不敢碰水產料。

拿1,000萬來說，如果投入到畜禽料，覆蓋面會很廣，仗也打得很漂亮。但在水產里面，資金周轉慢，周期長。我從同行了解到，水產料的毛利相對畜禽料來說非常高，但實際的回報沒有畜禽料那么高，這個里面就有一個資金周轉和回報的關系差別。

同樣10塊錢，畜禽料廠一年至少可以周轉20次、30次，水產料才周轉2-3次 。也就是說，水產料單一的毛利是畜禽的10倍、20倍才有可能獲得相等的回報。

我們從畜禽料走過來，做豬料一直都不賒銷。轉到水產，大環境確實需要賒銷，我們在賒銷這塊也吃到苦頭，交了很多學費。

所以，我們意識到做水產料，資金的控制有多重要。市場里的一些老品牌的網絡和渠道是比較成熟的，終端用戶的誠信、信用度和回款的速度，他們是有把握的。我們作為新加入的企業，如果通過賒銷的方式去開拓新客戶，去篩選優質客戶，重新經歷這個過程，那交的學費會更高。我們目前都是用自有資金在經營，沒法選擇用資金作為銷售的法寶。

如果水產沒有很好的控制資金的風險，水產會是一個高風險的行業。

許多廠家處于高賒銷的狀態，十分危險。我們需要更良性經營環境，對養殖戶，中間銷售渠道和廠家都而言，收緊資金，這是對三方都好的一件事。

基于資金風險的把控，我們評估判斷，在羅非魚上做產業一條龍，會是比較保險和有效的控制資金的方法。

《當代水產》：目前整您這邊的一條龍服務體系進展如何，在一個成熟的市場開拓一種新模式，最大的阻力在哪里？自己開店賣料、收魚做服務，一年需要收多少斤魚才能平本？

蔡鴻發：我們現在的一條龍的模式還在調整和探索中，水產料的增長速度放緩。今年公司給水產料定的目標是，羅非料爭取增長30%。

企業發展到這個階段，盲目開發新的市場并不能有效提升銷量。我們認為，還是認認真真再探索好羅非魚一條龍的服務模式去經營更加有意義。

開店的費用按我們現在的運作來看，我們折算回來，一年抓180萬斤魚，整個店面就可以保本運營。

現在還在探索中，未來一定也會以開放的心態和別人合作，但是，試驗階段一定要自己交學費，不能讓合作者來承擔這個試驗的成本。

產品分析：越低端的產品越難做

《當代水產》：鼎壹目前有“鼎壹、金長城、華昌”三個品牌，這三個品牌是如何定位的？

蔡鴻發：之所以做3個品牌，主要是為了滿足不同養殖模式下客戶的需求。三個品牌的定位完全不一樣，。“鼎壹”的定位是高端，“金長城”和“華昌”屬于中高端。

這三個品牌，都是反復做過試驗才推向市場，包括今年才推出的華昌，在試驗基地里反復做了一年多，有非常好的效果了我們才敢推出來。因為做料越往低價位走，做試驗的成功率就越低。

我們做華昌的試驗真的挺辛苦，周旭的600多畝塘拿出來給我們做試驗，記得當時，一些添加劑，都是搬到魚塘現場去做試驗。工人們為了配合我們試驗，工作量增加了幾倍，非常辛苦。因為要價格便宜，又要質量好，意味著我們失敗的幾率很高，原來做高價位產品的試驗一兩次，就可能成功，現在低價位產品反復做了十幾次。才做出一個性價比比較高的產品。

最終有好的成果出來，大家都覺得很開心。

未來規劃：順勢發展，水到渠成

《當代水產》：鼎壹飼料和海南昌盛的合作是否僅限于羅非魚料板塊，接下來，鼎壹是否還會涉足其他水產飼料？

蔡鴻發：我們原來做豬料，最初也沒有考慮到未來會做水產。一個企業的轉型都是發展到一定程度后，很自然的事情。可能當羅非魚料發展到一定程度也會順其自然的涉及到那一版塊。到時候市場網絡、企業的資源、人才具備以后，企業的擴張是件很自然的事情。

現在，我們的目標是先把當下的事情做到最好，把豬料做好，把這條羅非魚經營好，這是最值得去努力和思考的事情。

其實一開始想做羅非魚料的機緣，除了市場的需求外，還有就是，我和周旭是多年好友，早幾年，他就意識到了海南羅非魚飼料經銷商通過高賒銷和高價收魚的方式經營的困難。我們在羅非魚料未來發展趨勢上有共識，這應該是我們后面能夠有這個合作的基礎。

盡管我和周旭之前有很多的合作，但深度的合作是在羅非魚料這版塊。他的為人處世很好，做事的風格和我們一樣務實，正因為他，我們才有今天發展水產羅非魚這一塊的決心。

未來鼎壹和昌盛在發展其他業務都會相互持股合作，這兩個企業未來的發展都有彼此。我們無法判斷未來會不會做蝦料，但水產加工這塊我們已經準備好了。我們在行業里面不能說成功，但愿我們的正能量能夠鼓勵別人，能夠對整個行業貢獻一點力量。