有種現象叫“我不知道！”

何斌

工作中，經常遇到以下現象，根據學校安排，某位同志要承擔某項工作，如，上交資料、監場、參加教研活動等。可是到了事先通知或約定的時間，要么姍姍來遲，要么難覓蹤影，甚至因為他一個人，讓整個工作陷入被動。

問及原因，對方往往會十分吃驚地說道：“哎呀！我怎么不知道！”進而流露出十分愧疚或懊惱的表情。

事情發生得多了，就難免引發我的思考。仔細想了一下，這里面好像還真有很多道道，是不是對方對這項工作有抵觸情緒，是真不知道還是假不知道，還是問題出在了信息通知渠道？是無心之過，還是經常發生？幾番陳思，也就有了以下思考。

首先，不排除工作部署有失妥當，教師有意見，但又礙于顏面，或者不愿當面反對，而采取了這種無聲的抗議方式。作為一名管理者，真的不能有事就把教師往壞處想。出了問題，就先想對方是不是故意搗亂和我對著干，而是應該有一個寬容大度的心。今天，很多教師都擔負著繁雜的工作，頭緒多、任務重，難免出現差池。在問清緣由的情況下，對于非原則性問題，寬容教師的無意之過。這樣才能以良好的個人魅力，團結更多教師，一起開心地做好學校的工作。我想，對于絕大多數有責任心的教師來說，領導的寬容與理解，反而會讓他們更加自責，主動避免類似事情的再次發生。

其次，學校的信息傳達渠道是否暢通、管理是否到位？伴隨著不少學校規模越來越大，教師人數越來越多（教職工動輒就上百或數百的學校早就不再鮮見），信息的傳達和管理的到位，是很多學校面臨的現實問題。現在不少學校在積極嘗試推進扁平化管理，通過減少管理的層次，提升管理的效率。但這里面還有著兩個問題，一是各層級負責人是否具有高度的責任心，能正確領會學校工作意圖，把相應信息準確傳達到個人，并組織落實好相關工作。二是現實情況是，很多學校仍然實行的是“金字塔式”的管理：校長——分管校長——中層干部——年級組長（主任）——教師，這種多層化的管理，導致了信息傳達的失真或丟失，管理效力大大滅失，也是問題出現的一個重要原因。

最后，琢磨這種現象，我最最不想說的是不排除有的同志在裝迷糊，而且，這種迷糊還不止發生了一次。這是個人工作態度和學校管理都出了問題。

實事求是地講，我們教師中還是有極個別人喜歡耍些小聰明的。保護并追求個人利益最大化是人的本能。但是，我們畢竟是有著較高道德追求的教師。個別同事總是認為自己比別人聰明，表現在具體工作上，對自己有利的，就上，從不健忘；單純下力，看不到什么利益的，就推、就讓，選擇性遺忘。這是典型的既得利益甚至是短見的表現。其實，既然說是小聰明，也就意味著大家都心知肚明，只是礙于臉面不愿多說或者不愿說破罷了。

這類教師往往在同事當中評價都不高，因為他在耍小聰明的時候，大家已經在心里打了一個大大的差評，甚至流露出一絲鄙夷的神情。

教師可以在心里給個“差評”，但管理者卻不能，因為管理上的漠視和放縱，帶來的往往是“破窗效應”。

為此，我又試著琢磨能不能這樣彌補漏洞。

首先，教書育人，德育為先。這話既適合我們的學生，也同樣適用于教師。學高為師，身正為范。作為一名稱職的教師，現實生活中就應該做一個坦坦蕩蕩大寫的人，做一個眼光長遠的人。多些大度，少些斤斤計較。雖然我們不是圣人，不見得比別人高尚，但是我們的職業特點，決定了我們應該更多一點默默無聞，多一點奉獻。學校管理者應該善于營造這樣一種校園文化。當一種做法積淀成一種文化，就會刻在教師骨子里，成為一種自覺的行為。

其實，作為教師，大家還是特別要顏面的，通過一定的形式或者渠道，給教師分析一下小聰明現象：既為小聰明，其實大家都知道！只是沒有說破而已，也能減少這類事情的再次發生。

其次，必須結合學校實際情況，改革、完善現有的管理模式。一是，積極改革、嘗試現代化的管理模式，提升管理的實效。賦予各層級更高的權利，讓他們獨立開展相應的工作，而不是停留在簡單的上傳下達上。二是，分工明確，責任到人，增強管理層和全體教職工的責任意識、考評機制和問責機制。人都是有惰性心理的，我們教師也不例外。相應的管理機制健全之后，誰的事，誰負責，出了問題就要追責，就要承擔應該承擔的責任，而不是簡單停留在一句“下不為例”上，是問題解決的根本。

最后，在信息技術快速發展的今天，可以嘗試虛擬扁平化管理，既提升管理的效力、效率，也提高信息傳達的速度與準確度。所謂“虛擬扁平化”，是在傳統金字塔結構基礎上，通過計算機及校內互聯網實現信息共享，從而增強學校對教育教學環境變化的感應和快速反應能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確的目的，也減少失真現象。

管理，無小事，也沒有什么驚天動地的大事，就是不斷發現這些“小事”，不斷改進，日臻走向完善。以上僅是暑假當中閑來無事的思考，如有啟發，也算是一番瞎琢磨后的功勞。