當前國企混合所有制改革勢態(tài)與模式（下）

李錦

混合所有制改革典型模式

目前，混合所有制改革新的模式相繼出現(xiàn)。聯(lián)通是一種混合所有制改革方式，中石化對銷售公司引進資金也是一種方式，寶武集團對歐冶云商的混改，也不失為一種方式。這也意味著，對央企的混改來說，只要目標不偏離，形式應當更加豐富，其目標，就是要達到改革的目的，實現(xiàn)改革效率的最大化，而不是就改革論改革，為改革而改革。現(xiàn)根據(jù)筆者調查報道或者研究解讀過的模式進行概括，這些模式，具有鮮明的時代特征與行業(yè)特征，多與近十多年宏觀形勢有緊密聯(lián)系。

中國建材資本擴張模式 中國建材取得跨越式發(fā)展的主要經驗之一，是探索央企市場化經營的模式，引進社會資本，和民營企業(yè)合作，走出一條包容性成長的混合所有制道路。因為水泥占到建材行業(yè)GDP的70%，而這個行業(yè)山頭林立，強手如林。2007年，在上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建五省一市不產一兩水泥的中國建材，成立南方水泥公司，將150多家水泥企業(yè)攬入麾下，成為東南經濟區(qū)域最具影響力的大型水泥集團，扭轉了當?shù)厝袠I(yè)虧損的局面。目前，中國建材已在淮海、東南、北方、西南構建起四大核心戰(zhàn)略區(qū)域，成就了坐擁4.5億噸產能的世界水泥大王。為了發(fā)揮央企與民企兩種要素的積極性，實現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的合作共贏和包容性成長，中國建材集團對重組企業(yè)采取“七三原則”：中國建材以30%為占股底線相對控股上市公司，上市公司則以70%的占股底線絕對控股各子公司（如南方水泥）。同時，多數(shù)原來企業(yè)的負責人繼續(xù)擔任新企業(yè)的管理者，民企的資本得以保全和升值，活力機制繼續(xù)發(fā)揮作用。中國建材的整合公式，就是央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。

海螺員工持股模式 這家企業(yè)開始員工持股較早，2000年至2002年，海螺7000多名員工以現(xiàn)金出資方式，參股建設了荻港海螺、樅陽海螺、池州海螺等沿江熟料基地，受讓了安徽省投資集團持有31.8%的銅陵海螺股權，構建了企業(yè)與員工利益共同體，解決了制約企業(yè)擴張的資金和機制問題。在大的改革環(huán)節(jié)上，第一步是成立集團，推行員工持股和定向增發(fā)，解決了職工身份和共同發(fā)展兩大問題，在很大程度上提高了企業(yè)的生產力。第二步是集團改制成立海創(chuàng)公司，組建起混合經濟體，實現(xiàn)了產權多元化，更大程度地實現(xiàn)了國有資本保值增值。第三步就是推進整體上市，使固態(tài)的國有資本變成能流動的活資本，進一步激活企業(yè)活力，為企業(yè)更深層改革奠定好基礎。

中國石化招股模式 2014年2月19日，中國石化率先推出油品銷售業(yè)務引入社會和民營資本實現(xiàn)混合經營。境內外共有25家投資者入圍，以現(xiàn)金1070.94億元認購增資后銷售公司29.99%的股權。其中，大潤發(fā)、復星、航美、新奧能源、騰訊、海爾、匯源等9家為產業(yè)合作伙伴。此次增資擴股被稱作是2014年全球最大的并購項目。中國石化加油站將與合作伙伴共同打造生活驛站的概念，實現(xiàn)從油品供應商向綜合服務商的轉變。中石化牽手騰訊，這并不是一種簡單的資本對接和分紅，而是一種全新的營銷模式。騰訊本身參股中石化也并不為追求短期回報。所以應該看到，當前資本對接帶來的不只是投資回報，而更是一種線上線下的互聯(lián)網(wǎng)思維轉變。當然，中石化在吸引戰(zhàn)略投資者或者財務投資者時，它也會看哪家企業(yè)對其發(fā)展的推動力更大。

云南白藥放棄控制權模式 新華都對白藥控股單方面進行增資，增資額約為254億元，而在本次交易完成后，云南省國資委和新華都分別持有白藥控股50%的股權。一下子讓出50%的國有股。集團和控股股東層面的改革是最重要、最徹底的改革，也是其他所有制資本最感興趣和最具吸引力的改革。轉讓一半股權，就意味著突破了1/3“否決權”的底線，就失去了傳統(tǒng)意義上的“控制力”。新華都集團，在投入了巨資以后，也明確表示將鎖定6年，體現(xiàn)出其對云南白藥發(fā)展前景的信心。此次“混改”將有助于云南白藥建立市場化治理體系，成為真正的市場主體，并在今后的發(fā)展中釋放出巨大活力和能量。其中，云南白藥控股原董事長、總裁等企業(yè)高管將不再保留省屬國有企業(yè)領導人員身份和職級待遇；新任董事長、黨委書記等人選由省國資委提名擔任。這種轉換身份標志著云南白藥控股混合所有制改革已完成所有重大改制步驟，取得了實質性的成功。

東航物流“脫馬甲”模式 東航集團旗下東方航空物流有限公司引進外部投資者和員工持股的“混改”，由全資到讓出絕對控股權，持股比例降低至45%，幅度極大。非國有戰(zhàn)略投資人和財務投資人合計持有45%股權；另 10%股份將由核心員工持有。實現(xiàn)優(yōu)勢鏈條整合，打造強大的“門到門”綜合物流能力。從引入的民營戰(zhàn)略投資者來看，旨在保持控股的前提下實現(xiàn)優(yōu)勢鏈條整合。引入第三方物流、物流地產和快遞快運投資者，能夠與東航物流的強項航空貨運實現(xiàn)優(yōu)勢互補和強強聯(lián)合，共同打造強大的“門到門”綜合物流能力。他們實現(xiàn)了員工持股的突破，中高級管理人員不受1%的限制。所有參加混改的人員都需“脫馬甲”轉換國有企業(yè)人員身份，與東航解除勞動合同，再與東航物流簽訂完全市場化的新合同。“脫了馬甲”，中高級管理人員就不受1%的限制了。

歐冶云商“鏈條突破”模式這是拉長產業(yè)鏈、做活產業(yè)鏈、做強產業(yè)鏈的模式。寶武集團旗下鋼鐵電商平臺歐冶云商公司開放28%股權，募集資金超10億元，引入包括本鋼集團、首鋼基金、普洛斯、建信信托、沙鋼集團和三井物產在內的6家戰(zhàn)略投資者。寶武集團的這次混合所有制改革，不是針對某個具體企業(yè)，而是一個云商平臺，是一個相對比較完整的產業(yè)鏈企業(yè)，既可以有效拉長企業(yè)的產業(yè)鏈，使企業(yè)的市場觸角更多，也能成為一個獨立的上市平臺，與寶武集團形成有機的統(tǒng)一，彌補寶武集團在云商這一塊的不足。寶武集團對歐冶的此次混合所有制改革，也增加了一條新的混改路徑，那就是不要在混改問題上過于僵化，不要非此即彼，亦即不是集團層面推進，就是選擇一家產業(yè)鏈下的二級企業(yè)，尤其是二級制造企業(yè)，而是應當對企業(yè)產業(yè)鏈延伸有足夠幫助的企業(yè)。譬如銷售公司、物流公司、云商平臺等。如果這些方面都推行了混合所有制，產業(yè)鏈下的企業(yè)就可以進一步整合，獨立進行混合所有制改革，最終推動集團層面的改革。

中國聯(lián)通以戰(zhàn)略投資模式“混改” 中國聯(lián)通的此次混改，在轉讓的股份當中，既有轉讓給其他所有制資本的，也有轉讓給其他國有企業(yè)的。傳遞出兩個信號：一是中國聯(lián)通在混改的力度上不會太大，給其他所有制資本的“權”不會放得太多，而為了體現(xiàn)改革的力度，只能將其他國有企業(yè)也作為戰(zhàn)略投資者拉進來，以確保國有繼續(xù)保持絕對控股、絕對支配地位；二是阿里、騰訊等的進入，可能會對下一步其他所有制資本進入壟斷領域、布局壟斷領域打下良好的基礎。阿里、騰訊等能夠在明知沒有話語權的情況下，仍然愿意參與到中國聯(lián)通的混改中來，更多的是著眼未來，而非眼前。此次混改方案包括員工持股計劃，核心員工和骨干都將持有股份。分量多大，值得關注。

晉煤參股民企模式 作為山西國企混合所有制改革起步較早的大型能源企業(yè)，晉煤集團獨具特色的產權多元化混合所有制改革模式亦受關注。圍繞做優(yōu)煤炭核心產業(yè)，2009年前后，晉煤集團成立晉圣公司、天安公司等多個資源整合主體，對43個資源整合包，以51%的控股方式與幾十家民營煤企進行了合資合作，成功拓展了3000多萬噸產能。民營資本和國有資本的合作，不僅發(fā)揮了民營企業(yè)靈活的體制機制優(yōu)勢、成本控制優(yōu)勢，而且也發(fā)揮了國有大型煤企安全生產管理優(yōu)勢、融資保障優(yōu)勢。面對近幾年全國煤炭產業(yè)去產能的大背景，晉煤集團一方面去除落后產能，另一方面充分發(fā)揮國企融資能力強的優(yōu)勢，在資金極度緊張的情況下，仍然堅持狠抓先進產能建設，擇優(yōu)對十余座合資合作礦井進行投資建設。2016年，新增先進產能710萬噸。

中冶葫蘆島有色重組退出模式 中冶集團在2013年對葫蘆島有色公司重組，大膽破產重組，引進社會資本。中冶集團從資源開發(fā)向有色冶煉深加工擴張，持有葫蘆島有色51.1%股權。后來，中冶集團為葫蘆島有色扭虧脫困先后投入98億元資金后，若再繼續(xù)為其“輸血”，中冶自己就會被拖垮。2012年末葫蘆島有色資產負債率高達241.68%，嚴重資不抵債，中冶提出為“僵尸企業(yè)”找到合適的“墓穴”。他們第一步依法完成破產重組程序，實現(xiàn)三個重組方的進入；第二步推進企業(yè)改制，實現(xiàn)了中冶集團控股55%、宏躍集團持股35%、遼寧省和葫蘆島市各持股5%的第一步股比目標。在不足一個月的時間里，中冶集團和宏躍集團投入增資款和股東借款共計12.56億元，為鋅業(yè)股份落實重整資金提供了保障。最后實現(xiàn)民營企業(yè)宏躍集團控股39%，葫蘆島市持股29%，中冶集團持股27%，遼寧省持股5%。民營企業(yè)成了大股東，激發(fā)了企業(yè)內生動力和經營活力。2014年下半年，管理人先后完成了2家低效無效子企業(yè)股權轉讓和4家“僵尸企業(yè)”出清。接著，中冶集團著手實施葫蘆島有色股權深度調整，嚴控風險、分步實施，安置轉崗職工2.4萬人，移交“三供一業(yè)”等7項社會職能，夯實資產并清理債務近150億元。在有色冶煉行業(yè)持續(xù)低迷、整體虧損的環(huán)境下，葫蘆島有色由重整前每年虧損10多億元轉變?yōu)橹卣筮B續(xù)三年年均盈利。

軍工資產證券化模式 國防軍工，軍工是重中之中。對于前兩批19家試點企業(yè)的特點，從行業(yè)領域看，涉及配售電、電力裝備、高速鐵路、鐵路裝備、航空物流、民航信息服務、基礎電信、國防軍工、重要商品、金融等重點領域，特別是國防軍工領域較多，有7家企業(yè)。預期軍工混改，主要改革方向為資產證券化和軍工研究所合并重組。在前兩批19家試點企業(yè)中軍工占7家。在3月11日，中國航天科技集團稱混改將主要通過上市實現(xiàn)；3月25日，稱軍工集團事業(yè)單位改革方案已經基本確認，亟待配套政策落地。中國航信全資子公司中航信移動科技有限公司計劃在混合所有制改革中，引入3-4家外部投資者，并計劃釋放10%-15%股權予員工持股。5月17日，中國船舶工業(yè)集團公司黨組在《人民日報》上刊文《堅持軍民融合深度發(fā)展 建設國內領先世界一流創(chuàng)新型海洋裝備集團》，提出“十三五”時期集團將大力推進軍工資產證券化并上市。

江中法人治理模式 江中制藥（集團）在混合所有制改革中有三個階段。第一階段是員工持股，第二階段是職業(yè)經理人，董事會選聘經理層成省屬國有企業(yè)首創(chuàng)案例。第三階段是全面開展了完善公司法人治理結構試點工作。江西省不斷完善國資監(jiān)管體制機制，取消和下放了一批審批、核準、備案事項，采取有力措施加強和改進黨對國企的領導，堅持和完善雙向進入、交叉任職的領導體制。確保黨組織政治核心作用的有效發(fā)揮。黨建工作總體要求納入公司章程，而且制定了《江中集團黨委參與法人治理結構工作細則》和《江中集團公司貫徹落實“三重一大”事項集體決策制度實施辦法》，從操作層面落實了黨組織在公司法人治理結構工作中發(fā)揮政治核心作用的工作路徑。充分發(fā)揮黨委政治核心作用，確保黨的領導、黨的建設在國有企業(yè)改革中得到充分體現(xiàn)和切實加強。

PPP模式 國務院發(fā)布《關于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經濟的意見》，鼓勵各類資本參與國有企業(yè)混合所有制改革，并且提出推廣政府和社會資本合作（PPP）模式。PPP模式將加快國企混合所有制改革進程。PPP模式帶來的不只是社會資本，還包括出資方的知識技能、管理經驗、創(chuàng)新能力、市場約束等“附加值”。在社會資本的催化之下，PPP項目往往更具效率。這種方式，民企利潤極少，但是涉及面廣。

中金珠寶公正公開模式 這是一種講程序、講公開的操作模式。中國黃金集團黃金珠寶有限公司擬募集資金總額不低于22億元，擬募集資金對應持股比例不超過41%。在本次增資混改當中，中金珠寶擬征集3-7個投資方，并將通過本次混改實施員工持股。員工持股占增資擴股后股比約5%。除了戰(zhàn)略投資著眼于互聯(lián)網(wǎng)嵌入，向線上發(fā)展，走向中高端外，這家企業(yè)在混改過程中公開、公平、公正，沒有暗箱操作。在方案制定過程中，進行了細致完備的民主意見征求。舉行全體職工大會進行了專題解讀并向大家書面征集了意見，并收到全部的書面意見征求表。他們三度公示，征求意見。他們進行員工持股激勵程度的量化測算， 構建工資收入和資本利得成為員工收入增長機制的雙驅動。

模式選擇中值得重視的問題

目前，在壟斷領域進行混合所有制改革有望獲得突破，將有利于加快商業(yè)競爭性領域混合所有制改革。“6+1”混合所有制改革相關企業(yè)作為首批混合所有制改革試點企業(yè)，在引入民營等其他社會資本方面很可能“先試先行”，在成為國企改革突破口的同時，將享受混合所有制改革的政策紅利。但是從以上模式分析，有些共同的經驗，也有共同的教訓。需要從以下方面進行努力。

一是解決混改紅利的認識問題，加快擴大規(guī)模。國有企業(yè)存在很多問題，如產權不明晰、治理結構不完善、激勵不到位等，如果沒有股權結構乃至治理機制的改革，許多改革可能無疾而終。國企改革是解決很多國企病的根本可行路徑。當然引入民資過程中，可能遭遇一些障礙，如民資入股條件過高，持股水平受到限制，退出方式遭遇門檻，但對于當前經濟體制改革仍將帶來很大示范效應。特別是明確混合所有制企業(yè)的市場化屬性，剝離國有企業(yè)的行政與社會功能，提升混合所有制改革公司治理，從而讓更多社會資本積極參與混合所有制改革，形成改革的有利局面。例如，白藥控股雖然國有股權的比例下降了，但是對企業(yè)擁有的現(xiàn)金一下子增加了很多，200多億的現(xiàn)金對企業(yè)的發(fā)展后勁非常有利。初步估算，新華都集團注入的現(xiàn)金能為云南白藥控股撬動1000億元以上的投資，將帶來新的資源整合能力。同時，這次改制也讓云南白藥控股可以充分借助國有資產和民營資本的優(yōu)勢，以真正的市場競爭主體向打造千億級企業(yè)目標進發(fā)。

二是把握新技術、新動能，在整合階段實現(xiàn)產業(yè)轉型。雖然國有企業(yè)擁有豐富的市場和產業(yè)鏈資源，但創(chuàng)新能力不足，倚重資源型、重化工的產業(yè)結構遭遇“天花板”。據(jù)統(tǒng)計，美國高利潤率的企業(yè)主要是高科技企業(yè)和服務行業(yè)，而中國高利潤的企業(yè)主要是銀行業(yè)、港口服務、制造業(yè)等，創(chuàng)新力不足。國有企業(yè)存在嚴重的產能過剩，大概102戶央企中，近2/3面臨該問題，并且產業(yè)結構單一、產業(yè)鏈條欠缺、缺乏創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境等問題嚴重。國有企業(yè)進行混合所有制改革時，要積極學習民營企業(yè)先進的技術、管理經驗，在引入戰(zhàn)略投資者時要積極發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的優(yōu)勢，提高創(chuàng)新能力，在國有資本整合過程中實現(xiàn)產業(yè)轉型升級，使產業(yè)結構向多元化方向轉變。歐冶云商、中國聯(lián)通、中金珠寶等企業(yè)紛紛表示愿與阿里巴巴、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，表達線上發(fā)展的愿望。

三是加大員工持股的比例，進一步放開手腳還有很大空間。在央企帶動下，地方國企員工持股將煥發(fā)更大的熱情，面更寬，幅度更大。不過，目前在持股比例方面，相當多的國企偏于謹慎，將員工持股的比例控制在10%以內。持股比例太低，對于激發(fā)廣大員工積極性、與企業(yè)形成利益共同體的效果不太顯著。去年8月國資委出臺的相關意見，將員工持股占企業(yè)總股本的比例上限定為30%，未來試點國企進一步放開手腳還有很大空間。要知道，混合所有制改革不一定都要引進戰(zhàn)略投資者，企業(yè)員工也是戰(zhàn)略投資者之一，是對企業(yè)更了解、更熟悉的戰(zhàn)略投資者。所以，適當放寬員工持股比例，對員工持股作用的發(fā)揮非常重要。當然，由于員工持股不僅涉及員工利益、企業(yè)利益，也涉及政策、規(guī)則等方面的問題，因此，員工持股也是國企改革中最具挑戰(zhàn)性和敏感性的難題之一。稍有不慎，就有可能引發(fā)各種矛盾。

四是解決政企不分，國資民資權力不對等的問題。政企不分主要表現(xiàn)在任人方式上，不通過市場選聘的方式而是根據(jù)政治需要進行行政任命，國資委既管資產又管人，不斷干預企業(yè)的經營決策。政企不分也造成了國企強勢的地位，國有企業(yè)擁有政策、資源、市場等優(yōu)勢，導致壟斷和不公平競爭，不斷排擠民營企業(yè)。例如“玻璃門”，凡是政策沒有禁止的行業(yè)，民營資本都可以進入，但是在實際進入中卻困難重重，遭到很多無形的限制；此外還有“彈簧門”，民營企業(yè)進入行業(yè)之后，由于缺乏政策上的支持如稅負繁重等非市場因素而不得不退出。國企的盤子一般比較大，民企即使投入大量的資金參與混合所有制改革仍顯得微不足道，很難有話語權和管理權，仍會受到政府的干預，不利于維護民營企業(yè)的利益。

五是引入職業(yè)經理人，實現(xiàn)國家、企業(yè)和管理者的“激勵相容”。引入職業(yè)經理人、管理層持股等配套措施對于激勵管理層可以形成巨大的推動力，增強管理層、社會公眾以及投資者的信心。為此，一要引入職業(yè)經理人，混合所有制改革要求混改后的央企交給專業(yè)人士進行市場化運營，全面推行市場化選聘、契約化管理的職業(yè)經理人制度，培育一批真正意義上的職業(yè)經理人，建立相應規(guī)則，明確高管層責任、權利和義務，嚴格聘用期管理和目標考核，暢通退出機制。職業(yè)經理人應通過市場以競爭方式由董事會選聘，在激勵約束方面，以市場化的經營業(yè)績?yōu)闃藴蔬M行考核，采用市場化的薪酬結構和水平。二要建立公平科學有效的長期激勵約束機制。管理層持股可以增強社會公眾和投資者對企業(yè)的投資信心，有助于穩(wěn)定管理團隊，從而建立有競爭力的企業(yè)結構。考慮到目前國際上已較少采用期權激勵的方式，對于持股和股票期權這兩種激勵方式，建議采用管理層持股方式。

六是實行所有權與經營權分開，給民企以充分的話語權。萬達董事長王健林曾經說過，與國有合作，只要不控股，就不參加國企改革。不然，不會有話語權。這一點，顯然不只是王健林一個人的想法，而是民間資本的共同擔憂。這也從一個方面說明，民間資本對國企改革的誠意還是存在一定疑問的，對參與國企改革后的前景是不太看好的。對其他所有制資本、尤其是民間資本來說，“錢”不是問題，“權”才是根本，沒有話語權的改革，是很難吸引投資者的。實際上，話語權分為所有權、經營權與分配權，這三方面都有空間，也都有差距。實行所有權與經營權分開，尤其給民企在經營權方面以充分的話語權，是重要的。

七是注重業(yè)績提升，實現(xiàn)利益共享。在國企混合所有制改革中應竭力避免利益輸送，注重業(yè)績提升。國有企業(yè)在品牌、資源、市場、政策方面有優(yōu)勢，民營企業(yè)機制靈活、效率比較高，國企和民企雙向選擇，優(yōu)勢互補，協(xié)同發(fā)展。國企應選擇有技術支持、品牌有實力、有上下游產業(yè)鏈關系的民營企業(yè)，民企應選擇資產質量較好、債務負擔較輕、有產業(yè)鏈聯(lián)系的國企。在改革過程中要承認各種所有制性質的地位和作用，充分發(fā)揮各類資本的放大功能，同時政府要制定相關法律規(guī)范和制度，為參與混合所有制改革的民企提供制度保障。通過利益關系的整合，激勵和約束各參與主體的行為以共同致力于業(yè)績的提升，并實現(xiàn)利益的共享。部分國有企業(yè)存在效率低下的問題，國企的資產總額、營業(yè)收入、利潤總額都有所增長，但三者之間呈現(xiàn)“三級落差”的現(xiàn)象，資產規(guī)模增長幅度較大而營業(yè)收入和利潤增長較小，不匹配，說明部分國企投資拉動式的增長方式難以為繼。

八是混改程序公開，防止國有資產流失。一種情況是審計制度的缺失導致國有資產流失，在國有企業(yè)混合所有制改革中，一部分民營資本進入的同時一部分國有資本退出，在國有資本退出過程中，利益尋租空間較大，可能出現(xiàn)暗箱操作的行為，國有資產被嚴重低估或沒有經過評估而轉讓出去，造成國有資產的流失；另一種情況是產權界限不明，使民營企業(yè)有利益輸送和造成國有資產流失的嫌疑，在國資和民資首次融合時，國有和非國有的產權界限是明確的，但這類企業(yè)進行對外投資時，特別是經過多次投資之后，因轉化成了“混合資本”而難以區(qū)分產權性質，從而出現(xiàn)疑似國有資產流失的現(xiàn)象，這樣會使民企同國企、政府的關系不斷緊張，容易出現(xiàn)糾紛。

九是實行公司化治理，改變行政化的管理模式。混合所有制落地困難，往往涉及到國資監(jiān)管體系。不管是國企這一方，還是民企這一方，都表現(xiàn)出對股權結構是新一套而國資監(jiān)管還是老一套的強烈擔憂。此前的國企實行“混改”的企業(yè)也很多，但是很多是換湯不換藥，其根源，就是政府及其相關職能部門不開明，不愿放棄對企業(yè)的控制，無時無刻不在干預和干擾企業(yè)決策。最典型的，就是對企業(yè)經營者的選聘、任命、考核、獎懲等，都是由政府及其職能部門說了算。也正是因為政府對混合所有制企業(yè)也像國有企業(yè)一樣管制，從而對其他所有制企業(yè)參與國企改革留下了陰影。老一套的國資監(jiān)管，實際上阻礙了混合所有制順利落地。要推進混合所有制發(fā)展，使之真正成為國企改革突破口，必須要對國資監(jiān)管體系進行根本性改革。國資監(jiān)管體系改革的基本方向應該是，去行政監(jiān)管，行使股權。為此，混改后的國有股權管理，從管企業(yè)向管股權轉變。

十是注重對市值的管理，完善市值管理措施。由于國資委沒有把市值作為考核國企的指標，所以國有企業(yè)不注重對市值的管理，市值管理績效不容樂觀。最近五年地方國企市值管理的績效低于民企，并呈逐漸擴大的趨勢，2010年相差1.81個百分點，而2014年相差4.04個百分點。市值不斷下降，賬面收益不斷減少。在2014年5月9日國務院公布的“新國九條”中明確提出“鼓勵上市公司建立市值管理制度”，有了政策層面的支持。因資本所有者與管理者是利益共同體，促使管理層大股東更關心股價，更有動力提升公司業(yè)績，實現(xiàn)公司價值最大化；同時，公司還會通過資產重組、股權激勵機制等方式促進市值提高，完善公司治理結構。要建立市值管理制度，首先通過把市值納入國企績效考核指標的方式使國企大股東增強控股意識，把市值管理和股東回報重視起來；此外監(jiān)管部門要履行好職責，對于市值下降的企業(yè)，可以采取措施進行懲罰，如利益處分、經營層改組或出售股份等，若市值下降嚴重且在一段時期內不能提高，可以降低管理層的薪酬待遇。

目前，我國大部分央企所涉及的領域都關系國家安全或國計民生，且這些央企在行業(yè)內都處于領頭地位，牽一發(fā)而動全身，因此央企的混改雖然已開始試點，但還是以審慎、穩(wěn)重為基調。筆者認為，地方國企對于國家安全和經濟走勢的影響更小，與各地民企的關系也更為緊密，改革推行速度更快，尺度也可以更大一些。