基于心理契約的知識型員工激勵問題研究

摘 要：伴隨產業結構的優化升級，企業生產與發展已從“資本邏輯”轉換為“知識邏輯”。工業經濟已逐漸被知識經濟取代。這使最重要的生產要素即知識與生產者重新結合，它作為人腦的產物與生產者存在著不可分離的關系。因此在新時代里企業效益與企業成員的努力息息相關。對企業員工尤其是知識型員工的高效管理是企業在激勵的市場競爭中謀求領先地位的必備武器。而心理契約為雇員與組織之間搭建起隱形的橋梁，其構建與維系的過程對知識型員工的工作表現有著顯著的影響。

關鍵詞：心理契約；知識型員工；激勵策略

一、心理契約

在管理學界對于心理契約的維度劃分有著不同的意見。最為學界接受的是二維和三維結構兩種觀點。二維結構說認為心理契約可以分為兩類：交易型（transactional）和關系型（relational）。羅賓遜，克拉茨和羅素在對百名獲得MBA學位的調查對象進行實證研究后得出了員工認為的雇主責任的七個方面，包括工作豐富化、報酬公平、職業發展、晉升、資源、支持性的工作環境、福利；以及員工責任的八個方面：忠誠、加班工作、自愿承擔額外工作、允許崗位調動、不與競爭對手為伍、保密、不突然離職、保證工作的連續性。對這些因素進行提取后，得出了兩類典型因素。一是以經濟交換為基礎的交易因素（transactional factor）；二是以情感交換為基礎的關系因素（relational factor）。Rousseau和Park在對實證研究后提出盡管心理契約會受到個體主觀因素的影響，但大體上可以分為兩類即交易型和關系型契約。

而另一些學者在研究對心理契約的結構提出了新的觀點。羅素和Tijorimala在針對護士的實證研究中注意到，在二維結構的關系維度中可以抽離出兩個新維度，其中一個新維度是以企業成員間的交往為基礎的團隊成員維度。國內學者朱曉妹，王重鳴先后通過問卷調查和探索性因子分析等方法對國內五十多家企業的員工進行研究。分析數據顯示，知識型員工的心理契約更適用于三維結構。其中物質激勵、環境支持和發展機會構成了組織責任的3個維度；員工責任包含規范遵循、組織認同、創業導向3個維度。本文將以三維結構的心理契約為基礎探討針對知識型員工的激勵措施。

二、知識型員工激勵因素的特點

1.重視物質激勵

物質激勵主要包括報酬，福利和獎金等。與其他員工相比，知識型員工在職業發展中進行了更多的成本投入。因此，他們對于報酬和福利有著更高的要求。

2.追求職業持續發展

知識型員工對職業的規劃更強調個體意愿。這意味著企業在員工的職場規劃中不再占據優勢地位。員工從自身的能力和志愿出發制定適合自身發展的職業規劃。他們不再專注于對職位本身的而追求，而是謀求終身的就業能力。因此，企業在管理過程中要根據這一特點制定合適的激勵策略，如晉升、培訓等。

3.工作環境和人際關系的影響作用增強

知識型員工更多的從事團隊性工作，他們會面對大量合作和溝通的問題。其次，知識型員工對于工作中的自主管理有強烈的需要，這就使其與上級的關系更復雜。在這樣的環境中，此類員工有較大的可能與上級和同事產生沖突。因此，知識型員工對舒適的工作場所和和諧的團隊關系有著更高的要求。

三、基于心理契約的知識型員工激勵策略

1.基于交易維度的激勵策略

（1）構建公平合理的薪酬體系

企業在建立薪酬體系時要把握好競爭性和公平性兩個原則。競爭性原則是指企業為員工設定的薪酬比其他企業更具吸引力，這一原則強調的是絕對報酬。在張望軍等人的研究中我們已經知道工作報酬對于中國知識型員工有著極強的激勵作用。報酬的設定應當與員工的付出相匹配甚至略高于其付出。在保證競爭性原則的同時還要兼顧公平性原則。對于知識型員工來說，其行為方式不僅受到實際報酬的影響，還會受到與他人報酬進行比較的影響。當員工產生嚴重的不公平感時，他們會減少自己的付出或降低工作質量，對于企業來說得不償失。

（2）設計恰當的獎勵制度

現今多數企業還在采用傳統與崗位掛鉤的薪酬計劃。這使員工的薪酬只與其工作時間的長短而不是能力大小有關。因此企業應當更多地實施在績效測量的基礎上支付員工工資的獎酬方案，即績效獎酬方案。它使員工能力的提升，知識的增長能夠在獎懲中體現，這也是工作反饋的一種方式。研究表明，績效獎酬方案對銷售額、顧客滿意度等有著積極的影響。

2.基于關系維度的激勵策略

（1）工作豐富化

根據雙因素理論我們知道，工作本身對員工的激勵作用會高于外部因素的激勵作用。對于從事高級腦力工作的知識型員工來說，具有中等難度的目標和富有挑戰性的任務能夠使員工從工作本身獲得價值創造感和能力提升，企業在了解了員工的這一特點后應當對相關職位工作進行優化。首先，應當通過科學的工作設計對工作職責進行雙向拓展。增加工作能力要求的同時增加員工的自我管理程度。其次，可以實行彈性工作制或對辦公地點放松要求。傳統的控制手段并不適應知識型員工的工作特點，而營造相對輕松的工作環境有利于創新類工作的完成。同時可以設立工作輪換制度或設立臨時職務，使員工可以通過不同崗位的工作從而加深對企業的了解并提升個人工作能力。此外還可采取一些提高員工責任感的激勵手段，如賬目公開管理，與員工共享信息，使員工以企業主人的角度作出有利于工作的決策。

（2）重視員工職業發展

企業應當從員工角度而不是組織角度思考職業規劃。盡管職業生涯是指個人的工作經歷，但在知識經濟時代，員工流動性增強，他們不再追求穩定的工作而是終身就業的能力。企業能否幫助員工實現自身的工作目標，實現持續性發展已成為其吸引和保留人才的一個重要手段。通過職業生涯管理，企業能夠整合自身所擁有的人力資本，是企業與員工相互促進、融合發展。在順應員工發展需要的基礎上，企業有責任為員工提供系統的培訓機會。通過培訓不僅可以豐富個人知識，辨別員工發展潛力，還可以傳遞企業信息、構筑企業文化。是個人發展與企業發展相互促進。

3.基于團隊成員維度的激勵策略

（1）良好的管理溝通

良好的管理溝通并不是直接的激勵手段。但它具有下幾點作用，能夠實現提高員工績效的目的。第一，管理溝通能夠控制員工行為。包括工作說明書，規章制度在內的正式溝通是與員工締結書面契約的過程，它可以規范員工的行為方式，快速傳遞企業文化。另外非正式溝通同樣可以起到控制的作用團隊成員的反應，如嘲笑、表揚等會對員工行為產生影響。第二、管理溝通能夠進行傳遞信息。領導者者向員工下達工作計劃，進行工作反饋等都是溝通的過程。這使員工清楚地知道自己的職責然后為之付出努力，使其能夠在過程中不斷改進工作以獲得更高的績效。第三，管理溝通是員工的情緒有了表達的場所。無論是正面還是負面的情緒，都必須有合理的發泄場所。只有這樣不斷對環境進行改善，才能不影響員工士氣。

（2）建立適應性組織文化

在擁有眾多知識型員工的組織中，管理者強調對員工的授權以及跨部門的合作。組織結構的層級劃分不斷減少甚至沒有邊界。這就要求企業要改變過去的刻板文化使其更具適應性。適應性文化提倡開放、平等、不斷變革。它鼓勵多向思維的發展，允許不同價值觀的碰撞。從而為員工的學習和創新提供一個和諧向上的環境。

（3）授權

與制度分權不同，授權是管理者在實踐中根據工作任務和員工能力水平，將管理和決策權部分后、或完全授予員工。對于員工來說，這不僅是上級對工作權限的重新劃分，也是上級對自身能力的認可。這點對于重視個人發展的知識型員工來說，有著極強的激勵效用。但管理者在進行授權的過程中必須注意幾點。首先，在授權時必須明確界定員工責任，權責統一是關健。其次，管理者進行授權后要高度認可被授權員工的能力，給予其自主管理的空間。最后，管理者應要求員工進行必要的工作反饋，以了解工作進度，確保任務完成。

參考文獻：

李煦.基于心理契約的知識型員工激勵機制研究[D].河南大學，2014.

作者簡介：趙菁（1994.08- ），女，漢族，安徽淮南人，就讀于上海海事大學，企業管理專業研究生endprint