成本控制在工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的運(yùn)用

蔡帆

摘要：在2015年召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會提出：2016年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展主要是抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大任務(wù)，其中降成本工作的提出是基于目前很多企業(yè)在創(chuàng)新能力不斷提升，但成本也隨之不斷上升的現(xiàn)狀。高成本下創(chuàng)新能力的提升，不能滿足企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持和延長的要求，如不能做好降成本工作，長期下去很多企業(yè)會被高成本壓垮。本文僅就工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中如何做好成本控制的具體方法進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：效率提升 降成本

一、成本控制工作的重要性

隨著經(jīng)濟(jì)形式的不斷變化，企業(yè)間的競爭不斷加強(qiáng)，如何比同行業(yè)競爭對手更具競爭優(yōu)勢？企業(yè)必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)和研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。其中價格優(yōu)勢的建立，依賴于企業(yè)內(nèi)部成本的控制，企業(yè)在具有絕對的成本優(yōu)勢下，才能給消費(fèi)者提供滿意的價格，從而促進(jìn)產(chǎn)品銷量的上升，使企業(yè)獲取最大的利潤。因此，成本控制工作是企業(yè)財務(wù)管理工作中所不能忽略的環(huán)節(jié)。降成本工作做的好與壞，直接關(guān)系到企業(yè)在今后的發(fā)展中所處位置是有利的還是不利的。因此，成本控制工作對企業(yè)來說是非常重要的。

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，成本的構(gòu)成主要是原材料、人工、各項日常費(fèi)用及水電氣費(fèi)用。原材料成本的高低，與企業(yè)的議價能力、供應(yīng)商開發(fā)相關(guān)性高，與企業(yè)內(nèi)部成本管控相關(guān)性不高，因此工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的內(nèi)部成本控制重點應(yīng)在人工及制造費(fèi)用上。

江鈴汽車股份有限公司在管控各分廠成本工作績效方面，使用的是效率提升率指標(biāo)。該指標(biāo)是對各分廠人工成本、制造費(fèi)用及水電氣費(fèi)用（即燃動費(fèi)用）執(zhí)行情況評價的綜合指標(biāo)，該指標(biāo)是根據(jù)三大類費(fèi)用當(dāng)年發(fā)生值與去年同比計算出來的百分比數(shù)值。如果公司下達(dá)的效率提升率指標(biāo)目標(biāo)值為10%，那么根據(jù)要求人工成本、制造費(fèi)用及燃動費(fèi)用都應(yīng)分別達(dá)成10%的效率提升率。因效率提升率指標(biāo)計算的是成本效率提升，所以從另一個角度來評價，這也是降成本工作的量化指標(biāo)。

江鈴車橋廠是江鈴汽車股份有限公司下屬的一個分廠，主要負(fù)責(zé)各類汽車前橋及動力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)零件的生產(chǎn)，該廠和外部不發(fā)生任何經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來，是典型的工業(yè)企業(yè)內(nèi)部成本控制中心。本文主要以該廠的內(nèi)部成本控制方法為案例，對工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中成本控制的重點及方法進(jìn)行闡述。

二、成本控制工作建立重點管控項目，以目標(biāo)指標(biāo)驅(qū)動降成本工作計劃

對三大類費(fèi)用成本占比情況進(jìn)行計算，將占比最高的成本模塊列為重點控制對像。通過比例計算，人工成本是占比最高的一項，約占總成本的65%左右，人員效率提升工作是該廠成本控制工作中的關(guān)鍵項。結(jié)合公司生產(chǎn)需求和廠內(nèi)生產(chǎn)能力二項數(shù)據(jù)，對全廠人員需求數(shù)量進(jìn)行計算，因廠內(nèi)部分勞動力存在體力缺陷、年齡偏大、技能不全等特殊因素，除按標(biāo)準(zhǔn)方法計算以外，還需各單位上報預(yù)估需求人員數(shù)量，將標(biāo)準(zhǔn)計算結(jié)果與各單位預(yù)估需求進(jìn)行綜合分析，得出全年人員需求數(shù)量。最后代入人工成本數(shù)值，反算出效率提升率數(shù)值，與總公司下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行比對，如未達(dá)到效率提升目標(biāo)，則需重新申報人員預(yù)算，直到達(dá)成效率提升目標(biāo)為止。根據(jù)可達(dá)成目標(biāo)的人工預(yù)算，將實際與任務(wù)進(jìn)行差異分析，制定現(xiàn)場工藝改進(jìn)方案，輸出人員效率提升路徑圖，全年工作按照提升路徑圖的時間節(jié)點推進(jìn)實施。

舉例說明：假設(shè)年初總公司下達(dá)的效率提升目標(biāo)為10%，根據(jù)要求，車橋廠當(dāng)年的人工效率提升也必須達(dá)到10%。假定2016年全年人工成本實際值為61百萬，2017年根據(jù)人員需求計劃計算出來的人工成本預(yù)測值為73百萬，將分廠不可控的一些經(jīng)濟(jì)影響因素進(jìn)行剔除，假定剔除金額為13百萬，根據(jù)效率計算公式，得出全年人工可達(dá)成的效率值為1百萬，效率提升率為1.4%。這與公司下達(dá)的效率提升目標(biāo)相差較大，該版人員計算不符合公司要求，需結(jié)合10%的效率目標(biāo)，重新修定人員需求計劃。根據(jù)效率目標(biāo)值來反算2017年人工成本計劃值，全年預(yù)計只能發(fā)生66.6百萬的人工費(fèi)用，這樣才能達(dá)成10%的人工效率提升目標(biāo)。因此需在此數(shù)值上申報第二版人員計劃，與第一版人員計劃之間6.4百萬的成本差異，必須通過制定工藝改善方案來完成。工藝改善方案按單位落實責(zé)任人及完成時間，每月對方案實施情況進(jìn)行跟蹤匯報，如有滯后完成的，需對滯后原因進(jìn)行分析，并分析后續(xù)完成的可能性。所有方案的完成后，由財務(wù)在年度終結(jié)后，根據(jù)成本實際完成情況，對各單位改進(jìn)方案的實施效果進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果與各單位的績效考評掛勾，提高各單位負(fù)責(zé)人的成本控制意識。

制造費(fèi)用和燃動費(fèi)用的控制方法與人工成本控制方法相似。制造費(fèi)用在該廠主要包含生產(chǎn)過程中刀輔具消耗、設(shè)備維修、運(yùn)輸及其他日常支出，根據(jù)重點管控原則，對制造費(fèi)用中占比85%以上的費(fèi)用類別制定降成本計劃并分解至廠屬各單位，制定成本效率提升路徑圖和考核方法，以量化各單位成本控制指標(biāo)，達(dá)到約束和激勵雙重作用。因車橋廠是以機(jī)加工為主的單位，刀具改善是制造費(fèi)用下降的關(guān)鍵，各車間對生產(chǎn)線工序刀具使用情況進(jìn)行排序，與工藝人員一起，對消耗量前五位的刀具重點分析改進(jìn)，制定刀具改進(jìn)計劃，實施刀具工藝優(yōu)化，以完成制造費(fèi)用效率提升、成本下降的目標(biāo)。各單位都配有統(tǒng)計核算員，每周核算員對本單位費(fèi)用計劃按產(chǎn)量進(jìn)行申報，財務(wù)對各單位費(fèi)用明細(xì)計劃進(jìn)行審核，與預(yù)算相符合，則批準(zhǔn)實施，否則不予實施。各單位的制造費(fèi)用執(zhí)行情況每月統(tǒng)計匯總，對結(jié)果實施考核。燃動的管控方法和制造費(fèi)用一樣，在此不再詳述。

三、建立特殊管控方法，應(yīng)對成本突發(fā)狀況

在全年的成本控制工作中，會出現(xiàn)一些突發(fā)狀況，如公司生產(chǎn)計劃的頻繁調(diào)整導(dǎo)致人員排班困難，造成某些班次人員數(shù)量不足和加拖班小時數(shù)的上升；各類型產(chǎn)品產(chǎn)量的不均衡，導(dǎo)致設(shè)備負(fù)荷程度不一樣，有些產(chǎn)品產(chǎn)能不足，但有些產(chǎn)品產(chǎn)能又有富余。為使設(shè)備產(chǎn)能均衡，必須加大設(shè)備混合加工不同類型產(chǎn)品的能力，從而增加了設(shè)備工裝及刀具的投入，造成制造費(fèi)用的上升。為減少這些突發(fā)狀況導(dǎo)致的成本上升，車橋廠制定了不同類型的應(yīng)急預(yù)案，以應(yīng)對各類突發(fā)狀況的發(fā)生。在生產(chǎn)管理模式上，運(yùn)用聯(lián)動排產(chǎn)方式，應(yīng)對公司生產(chǎn)計劃的頻繁調(diào)整，滿足各班次人員勞動負(fù)荷均衡，減少人員的增加和加拖班的發(fā)生；在面對生產(chǎn)線產(chǎn)能不均衡的問題上，采取對閑置工裝進(jìn)行改造、各班組刀具共享等以減少預(yù)算外費(fèi)用的發(fā)生，控制各項費(fèi)用的發(fā)生在計劃值之內(nèi)。

四、建立績效激勵及匯報機(jī)制，加大約束力度，控制潛在風(fēng)險

根據(jù)年初制定的降成本計劃，每周跟蹤各單位人員及費(fèi)用使用情況，對費(fèi)用可能出現(xiàn)的超標(biāo)預(yù)先發(fā)布提示信息；每月對各單位的成本實際執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤考核，對成本超計劃值者實施經(jīng)濟(jì)考核，全年對完成降成本計劃單位進(jìn)行獎勵，對未完成降成本計劃的單位進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，并與各單位負(fù)責(zé)人的績效考評相結(jié)合，將效率提升目標(biāo)作為他們的KPI，以保證該項工作完成效果對各單位有激勵和約束作用。建立月度例會制，將全廠各單位實際成本執(zhí)行數(shù)據(jù)按標(biāo)準(zhǔn)匯報模板形成報告，并對效率提升工作中將來可能出現(xiàn)的風(fēng)險和機(jī)會進(jìn)行預(yù)估，在財務(wù)例會上向廠級管理層進(jìn)行匯報。根據(jù)會上管理層的最新工作要求，及時更新效率提升路徑和工作計劃，保證該工作與管理層的預(yù)期相符，對工作中存在的問題及時糾偏。

近五年，江鈴車橋廠按照上述成本控制模式有效推進(jìn)成本控制工作，每年效率提升率均能達(dá)到公司制定的目標(biāo)，單臺成本連年下降，與總公司下達(dá)給分廠成本控制工作的目標(biāo)相一致。因此筆者認(rèn)為，在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，成本控制工作應(yīng)建立預(yù)算機(jī)制，確定年度成本下降量化指標(biāo)，抓住重點成本控制項目，任務(wù)需層層分解，落實責(zé)任人及行動計劃，有實施有跟蹤，并對存在的問題進(jìn)和分析處理，做到符合PDCA循環(huán)。同時還要建立成本控制績效的評價方式，形成對下屬各單位的激勵約束機(jī)制，對各種影響成本的因素和條件采取相對應(yīng)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，減少成本控制工作中的各項潛在風(fēng)險，以最高的效率完成年度成本控制目標(biāo)。這樣才能使成本控制工作避免出現(xiàn)流于形式、成本管控指標(biāo)不能落實的問題，同時給企業(yè)的經(jīng)營管理提供良好的改善基礎(chǔ)。endprint