阿米巴經營模式在中國中小企業的應用

劉小靈

摘 要：模式創新是當下企業實踐探索與理論研究的熱點主題，其中尤以中小企業的模式創新為主要研究與調研對象。但中小企業的利潤與人力成本、設備成本等不具協調性，固定成本難以分攤到變動成本，導致成本逐漸增加，為中小企業的持續發展造成了重大阻礙。而阿米巴模式提出的小集體經營核算理念為降低單位固定成本提供了思路。目前該模式在我國中小企業中取得了很好的實踐成果，它不僅可以將目標分解，還可以使單位能夠靈活的應對外部環境帶來的諸多不確定性因素。鑒于此，本文基于阿米巴模式的基本內涵、應用背景等的梳理，著重闡釋阿米巴模式在我國中小企業中的應用現狀，并針對現狀提出可參考性的優化途徑。以期對中小企業阿米巴模式的有效應用有所啟示。

關鍵詞：阿米巴模式 優化途徑 應用現狀

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（a）-060-02

阿米巴實際上是一種沒有固定形狀的變形蟲，其最大特征就是可以隨著外部環境的變化而不斷變化以適應環境動態性。之后日本的稻盛和夫提出了阿米巴經營模式，并將其引入企業經營管理實踐中。應用結果顯示，日本京瓷企業成功遭遇四次經濟危機卻依然可以持續經營，日本航空短短10個月可以從瀕臨倒閉轉為實現盈利狀態，并在32個月后幫助其實現上市。2008年全球金融危機導致我國眾多中小企業瀕臨倒閉，以往西方大企業的經營理念逐漸表現出諸多弊端，一時企業成本開始大幅上升。我國中小企業管理者開始了探索符合中國本土企業的經營模式理念，而阿米巴模式被認為是最符合中國本土經營理念的模式。但在近十年的應用過程中，也呈現出了一些問題尚待解決。

1 阿米巴經營模式概述

阿米巴模式的核心經營理念是將組織劃分為若干個小集體，使小型集體實現獨立核算，充分發揮“以人為本”的經營理念，使人人均成為管理者。該模式的最大優勢在于它打破了原來組織層級結構，將企業的經營權下放至每一個獨立核算的小集體，結合公司戰略對每一個小集體進行考核。具體而言該模式的優點主要體現于五個方面：一是可以靈活的應對外界變化，原因在于將經營權下放至每一個小集體的組織者或者一線員工，對環境的敏感性更強；二是確立了企業內部的競爭意識，每一個阿米巴組織均是競爭關系、合作關系和內部交易關系，且使得單位時間內成本核算更加高效；三是提出了更加細化的績效考核標準，即單位時間核算制度，這也是一項激勵制度，使每一個一線員工均可以清楚自身的工作目標，即單位時間的核算價值，而員工都明白提高單位時間的核算價值只有三種方式，即減少勞動時間、降低費用和增加銷售額；四是成功實現員工的決策參與意識，每一個員工工作時均會明白經營績效就是減少成本和增加銷售，他們會結合自身情況有效制定合理的經營指標；五是可以更好的培養領導者，例如京瓷公司在13000多個員工中選出了1200個小集體領導者，專門負責小集體的經營管理。

2 阿米巴模式在中國中小企業的應用現狀

實際上，阿米巴模式的應用需要具備四個基本條件，分別是理性主義與人本主義相融合的企業文化、領導——員工間的充分信任、經營高度透明化、具有共享性的價值觀和使命。否則該模式會適得其反，具體表現為以下三個方面。

2.1 部門間競爭意識大于合作意識

部門間競爭意識大于合作意識的嚴重劣勢表現為兩個方面：一是阿米巴模式在同一個組織內部推行，雖然部門間強化了成本意識，但正是由于部門獨立核算的依據是利潤，導致部門本位主義太強，例如生產部門之間出現創可貼都不愿借出的情況，或者共用性的大設備成本費用難以分攤等。二是部門是具有職能劃分的，有些部門是需要依賴于團隊協作的，例如技術研發部門、財務部門等，這樣的職能部門具有其獨特的經營職能，而不能依賴于技術人員出去銷售、收費。

2.2 個體意識大于整體意識

組織是由眾多簡單個體組成的，但并不是簡單加總，而是有機組成的，個體間也具有相互作用關系。但我國中小企業實行阿米巴模式會出現一個“怪現象”，即各小集體核算是盈利的，但組織整體核算是虧損的。造成這類現象的原因主要有兩點：一是沒有考慮后勤保障成本，每一個小集體均在核算本部門的盈利狀況，卻并未分攤后勤部門，甚至各職能部門成本；二是未將職能部門或者后勤保障部門的成本納入成本節約體制，由于這些成本與小集體單位時間價值考核沒有直接關系。換言之，當各小集體完成盈利指標時，組織內部員工的薪酬福利會提升，但當各小集體未完成盈利指標時，職能部門或后勤保障部門的薪酬福利保持不變。

3 優化阿米巴模式應用的途徑

3.1 明確分析阿米巴模式的實施要點

上述已經說明中小企業實行阿米巴模式必須具備四個基本條件，同時要掌握六個實施要點：第一，小集體的劃分方式或者劃分標準，首先是要求所劃分的小集體具有明確的成本費用關系，每個集體的職能作用是完整的，既有業務人員，也有財務人員；其次是小集體必須能夠貫徹整體組織目標，可以分解目標，但不能改變目標性質；最后，劃分標準根據市場需求、業務模式、企業內部調整等實時進行調整，而不是固定的。第二，降低成本的思路要明確，個別中小企業即使采用作業成本法仍然不能降低成本，這時需要考慮將成本降低的目標分解至部門或員工，改進已有工藝或流程。第三，所有部門是“同甘共苦的兄弟”，銷售部門和制造部門是阿米巴模式的一線現場，同時，企業應盡最大可能應用阿米巴經營模式的理念，可應用于研發部門、品質部門、后勤車隊等，根據服務內容進行收費，讓每個阿米巴自我管理，自負盈虧，充分體現每個阿米巴的價值。部分職能部門（人力、財務、行政）考慮不進行阿米巴模式劃分，且必須由最低成本提供服務，小集體盈利職能部門同樣漲薪，小集體未盈利職能部門同樣降薪；或者直接將行政部門、財務部門、人力部門與銷售部門、制造部門進行搭配劃分，每一個部門均是一個具有完整職能和業務的小組織。第四，小集體之間需要嚴格共享設備費用、后勤保障成本劃分，以組織整體利益鏈條為導向，實現整體利益最大化。第五，阿米巴模式是基于“公平、公正等經營哲學”提出的，它要求各小集體領導者具有“大局為重”的思想意識，排斥利己主義。第六，該模式是通過單位時間核算制度考核的，必須通過報表統計各小集體的費用總額，然后根據各阿米巴的（經營額-費用）/總勞動時間計算時間附加值，并比較各時間段時間附加值的變化，以降低部門費用。

3.2 監管模式與經營模式要協調發展

經營模式采用了阿米巴模式，但其他模式不能有效搭配，也不能有效發揮該模式的優勢。監管是保障阿米巴模式順利推行的有效手段之一。第一，職能部門，例如財務、人力，可以直接劃分，但目的不是收費，而是作為該小集體的職能核算人員，同時可以考慮成立跨部門合作組織。第二，小集體監管方式需要創新，重大項目推進、實施、監管需要部門聯動，在內外部、上下級之間充分實現橫向、縱向的協調配合，共享部門間合作、監督成果。具體而言，首先是建立監管聯動機制，職能、業務部門加強溝通，有效整合各自資源優勢，共同參與項目檢查，形成監督合力；其次是建立部門間監管成果的相互反饋機制，實現有效互補。這樣就會形成有效的內部審計模式，嚴禁小集體間的“私利主義”；最后是對檢查出具有違規行為者，要進行經濟處罰，不只是處罰操作人員，還要處罰集體領導者。此外，要強化培養內部員工的集體意識，尤其是關于員工及領導者的“經營哲學”教育。

4 結語

阿米巴模式是一種克服傳統經營模式層級結構僵硬化的新型靈活的經營模式，近年來在中國中小企業中獲得了較為廣泛的實踐應用。但隨著外部環境的不斷變化，該模式也逐漸呈現出了一些問題，歸根結底，這些問題是由于企業對該模式的實施條件及實施要點認識不清晰造成的。本文對此提出了模式的實施要點及其他類型模式要協調發展的建議。同時，希望后續研究可以更進一步深化模式應用現狀及轉化途徑的探討。

參考文獻

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