行業特征、OPM 戰略與盈利模式
——基于武漢地區多案例研究的啟示

（安徽工業大學商學院 安徽馬鞍山243002國電湖北龍源新能源有限公司 湖北武漢430066）

我國的經濟進入新常態，企業經營管理的關鍵活動之一就是要加強營運資金管理。本文選取華中地區大型現代化商業零售上市公司武漢武商集團股份有限公司（以下簡稱“鄂武商”）、武漢中商集團股份有限公司（以下簡稱“武漢中商”）、中百控股集團股份有限公司（以下簡稱“中百”）為對象，研究“供給側改革”背景下的營運資金管理，歸納總結選擇OPM戰略的行業特征以及OPM戰略的盈利模式，提出經營策略建議。

一、文獻回顧與簡要述評

OPM（Other People’s Money）戰略，是指企業利用做大做強的先決條件，提高與上游供應商的議價能力，巧妙運用供應鏈上游供應商的商業信用政策，調整貨款結算時間節點，將企業應收賬款以及存貨的資金占用成本轉移給供應鏈上游供應商，以此得來大量資金，繼續擴大規模，從而完成周而復始的循環，實現企業價值最大化目標，這是一種營運資金管理戰略。一般來說，企業在整個運營資本管理中現金轉化周期短，或者為負值，表明應付賬款的周轉天數很長，即占用供應鏈上游供應商的資金能力較強。

黃世忠（2006）對戴爾、沃爾瑪、蘇寧和國美進行案例分析，率先提出了“現金轉化周期=（應收賬款周轉天數+存貨周轉天數）-應付賬款周轉天數”這一公式，運用現金轉化周期這一關鍵指標，衡量OPM戰略的有效性。孔寧寧（2009）深入蘇寧電器調研實踐，考察了蘇寧的盈利模式、營運資本周轉天數以及營運資本管理的OPM戰略，提出盡管蘇寧電器將OPM戰略運用得爐火純青，但這種盈利模式仍然存在一定的風險隱患，即一旦供應鏈的中間環節出現問題，則會形成多米諾骨牌式的連鎖反應，導致企業迅速陷入財務困境。張驊、范義秀（2012）分析蘇寧電器的經營模式，發現“集中采購”“統一配送”“標準化復制”等經營理念降低了營運資金成本，正確運用OPM戰略幫助企業搶占了市場份額，提升了品牌號召力，使得企業與上游供應商的議價能力增強，從而獲得了更多的盈利。于蘭（2013）將歐亞集團、武漢中商，南京新百、上海九百進行分類對比分析，提出企業成功實施OPM戰略會增加企業的財務彈性，兩者呈正相關的關系，但OPM戰略是企業可持續增長必要非充分條件。李爽（2013）對不同生命周期下OPM戰略進行研究，認為現金流的穩健連續對企業來說至關重要，若企業因籌資不及時而導致資金鏈斷裂，會產生相當大的不良后果。朱霆（2014）加入了投資銀行的元素，即當企業的營運資金不充足的情況下，與投資銀行聯手實施OPM戰略是一個非常明智的選擇。

從文獻梳理來看，盡管有文獻對蘇寧電器、沃爾瑪等大型零售企業對OPM戰略的營運資本管理、財務彈性等做了案例研究，但是鮮有通過對OPM衡量指標——現金轉化周期的橫縱向對比分析，得出什么樣的行業選擇OPM戰略并分析其行業特征的研究。

二、OPM戰略的行業特征研判

（一）不同行業現金轉化周期的橫向比較

進入CSMAR數據庫（中國上市公司財務指標分析數據庫），在經營能力指標中選擇證監會2012版行業分類，在截至時間為2015年12月31日的數據中選中應收賬款周轉天數、存貨周轉天數、應付賬款周轉率，查看數據統計中，各行業相關指標的平均數，篩選計算出了各行各業的現金轉化周期。統計結果如表1所示，其中教育業現金轉化周期最短，其次是衛生和社會工作行業，但是教育業只由一家新南洋上市公司構成，不具有研究價值；衛生和社會工作行業也僅由六家上市公司構成，樣本數量過少，為此，我們重點關注零售行業。仔細剖析零售行業的特征發現，零售行業接近終端消費者，掌握消費者需求量使得存貨周期較短；零售行業核心特征為大量現款現銷，造成應收賬款周轉期較短；另外，供應鏈渠道權利的運用使得應付賬款周轉期較長；超市、百貨等連鎖經營造成現金需求量大等，這些因素均與OPM戰略有密切聯系。

表1 金國上市公司各行業現金轉化周期比較一覽表

（二）同一行業現金轉化周期的縱向比較

本文選取零售行業中武漢地區三家大型零售企業的案例作為研究對象，這三家企業具有相似經營、所屬區域（地域）相同等方面的特征，其中，鄂武商是湖北省大型綜合性商業企業集團，在深圳證券交易所掛牌上市，成為中國商業第一股；武漢中商是一家涉足百貨、房地產等產業的大型商業零售國有控股企業，主要呈現為中商廣場、中商平價超市、中南商業大樓等業態；中百集團是武漢地區商業網點最多、連鎖規模最大的大型零售企業，其倉儲式經營在武漢地區家喻戶曉。

在中國上市公司財務指標分析數據庫 “經營能力指標”中篩選“000501——鄂武商A”“000785——武漢中商”“000759——中百集團”，截止到2015年12月31日的數據，選中應收賬款周轉天數平均數、存貨周轉天數平均數、應付賬款周轉率，計算可得這三家案例公司的現金轉化周期（見下頁圖 1）。

鄂武商的現金轉化周期是三家之中最短的，該指標為負數并且呈逐年遞減狀，說明鄂武商無償占用供應商資金高達35天，即企業在應收賬款和存貨上的資金幾乎完全由供應商提供；武漢中商次之，中百集團稍長，但也低于行業平均值。總體來說，本文選取的多案例現金轉化周期指標數值較小，其中鄂武商運用OPM戰略最成功，武漢中商緊隨其后，中百集團稍差。

（三）OPM戰略的行業特征提煉

經過對不同行業現金轉化周期的橫向比較以及同一行業（零售業）不同階段現金轉化周期的縱向比較分析，將適用OPM戰略企業所具有的行業特征提煉如下：

第一，接近供應鏈下游終端消費者，掌握消費者需求量使得存貨周期較短。以零售企業為例，供應鏈的下游顧客量多但零星分散，成交金額也各不相同，每天交易成功的筆數數不勝數，相當頻繁，這是大型零售企業最顯著的特點。而正是由于零售企業每日交易頻率高、次數多，因此企業更要嚴格監控、實時盤點跟蹤存貨。

第二，供應鏈渠道權利的運用使得應付賬款周轉期較長。

第三，零售行業核心特征為大量現款現銷，造成應收賬款周轉期較短。零售提供的是便利服務，且大多數交易結算方式為現金支付，因此本身應收賬款較少，再者特別是雙休、節假日、店慶日周轉速度更是驚人，快買快賣、薄利多銷的銷售手段讓零售業以周轉速度快而著稱，相比之下批發業則更注重提高成交率。

圖1 鄂武商、武漢中商、中百集團現金轉化周期比較

表2 鄂武商、武漢中商及中百集團盈利能力分析表

三、零售行業OPM戰略的盈利模式分析

目前大型商場的盈利模式主要包括購銷差價、收取返點、收取進場費用和推遲供應商貨款等幾種盈利模式。大型零售商在收取進場費和返點等費用時會基于商品品類、品牌知名度、每月銷售規模等因素而收取不同額度的費用，具體情況是商品所能實現的購銷差價越高、品牌知名度越大、每月銷售規模越大，收取的進場費用會越低，返利率也會越低。即“后臺毛利”的收取會基于供應商的實力和商品品類的不同而不同，供應商的實力越強，商品周轉速度越快，收取的“后臺毛利”就越低。與此同時，付款期限也存在類似的規律，即供應商實力越強，資本周轉速度越快付款期限就越短。

在我國不管超市經營規模有多大，這樣的購銷差價水平都不可能在攤銷掉費用以后維持社會平均利潤，甚至都不能夠實現盈利。零售商同時面臨購銷差價極低和零售業競爭空前激烈的局面，提高購銷差價勢必將會面臨大量顧客的流失，所以零售商不能通過擴大購銷差價從價值鏈下游進一步獲取利潤。當傳統的購銷差價不能達到社會平均利潤時，我國連鎖超市當前的盈利模式選擇了建立在進場費、返利以及推遲供應商貨款等“后臺毛利”之上。

表2數據顯示，武漢中商和中百集團資產報酬率與總資產凈利潤率均以每年遞減0.01的速度直線下滑，而武商集團近五年一直保持在0.05—0.06的水平。武漢中商和中百集團由于營業利潤率較低，導致凈資產收益率偏低。較低的營業凈利率也表明后者的低成本戰略缺乏可持續性，提高凈資產收益率主要途徑是提高營業利潤率，加強期間成本控制。

四、大型零售企業實施OPM戰略的保障與支撐策略

（一）降低周轉成本并優化供應鏈的流通

國內的零售企業有時可以模仿海外零售企業，從商品擺放、種類布局甚至到整個購物環境，可以從頭至尾不加調整的全盤模仿，然而有一個核心優勢短期內無法仿造，那就是供應鏈的管理。每當外界環境發生巨大變化時，像沃爾瑪、家樂福這樣的海外零售商就向世人展示其最具優勢的供應鏈。與此同時，我國的零售企業也應該提升盈利能力，詮釋創新型的盈利模式。即通過與供應鏈上游供應商的戰略合作提高供應鏈的運行效率，降低銷售成本、進貨成本、物流成本等。從優化供應鏈上游供應商與零售商之間發生的成本費用著手，使零售商還是通過主營業務收入來獲取利潤這種盈利模式。所占比重較高的共性商品有利于零售商進行集中式釆購，有利于零售企業與供應鏈上游供應商進行談判，使得商品的性價比得以提高?？梢?，我國零售行業通過遵循制造商、零售商以及客戶三方互利互惠共贏的關系，優化從制造商到零售商再到客戶的價值鏈賺取利潤，優化盈利模式。

（二）提高服務質量視為利潤著眼點

零售行業本質上來講其實就是個服務行業，企業核心競爭優勢主要來源于高品質、全方位的體驗式服務。目前來看，我國零售行業服務的重點環節不在于為顧客提供貼心舒適的體驗式活動，而海外零售商的服務特別注重供應鏈下游顧客的消費體驗和綜合滿意度，他們特別強調專業且具備差異化的引導式消費以及合理的售后保障等。優質的服務會提高供應鏈下游客戶的滿意度，隨著時間的推移，這無疑也會培養供應鏈下游客戶的品牌忠誠度，為企業贏得比較好的聲譽和潛在的企業未來成長空間。較高的滿意度將會把企業的口碑以人傳人、口口相傳的方式宣傳出去，這不但鞏固了市場份額，還為企業帶來了新的顧客，維系現有的市場份額。

國內的大型零售企業，不僅要保證產品質量，還要給客戶帶來特別的高品質服務，并且要時時以客戶為中心來經營。因為零售商不是簡簡單單銷售商品就可以的，通常更重要的是與客戶形成良好的關系，創造二次消費。要能夠盡量滿足不同階層客戶的不盡相同的需求，為供應鏈下游客戶創造價值。這些附加價值服務最直觀的是能夠帶來豐厚的利潤，成為大型零售企業新的利潤增長點，即另一個盈利增長點。這將成為實現未來國內大型零售企業進行創新式的服務以及提升服務水平的新思路。

（三）與供應商建立互惠互利的長期戰略合作伙伴關系

隨著GDP的增長，物價也年年高升，供應鏈下游基礎原材料物資也跟風漲價，這一漲價的浪潮給供應鏈上游供應商帶來了巨大的成本壓力；同時，國家緊縮型貨幣政策的實施，進一步壓縮了供應鏈上游供應商的利潤空間。因此，保證生產和銷售的戰略聯盟持續不斷繼續運行是問題的關鍵。企業可以按照商品銷售毛利率的大小不同，根據價值鏈上游不同類別的供應商分別制定出有針對性的商業信用政策，盡量避免壓榨供應商的利潤，要保證供應鏈上游供應商的合理利潤來維護供貨、生產、銷售的價值鏈模式。企業與企業之間可以通過簽訂合同協議或成長計劃書使得整個價值鏈各項活動得以順利進行，因此簽訂類似成長計劃書或者與供應鏈上游供應商建立戰略聯盟的關系這個過程締造了企業與企業之間的渠道價值鏈。充分利用商業信用政策，盡量獲得延長的貨款結算時間的權利，利用占用的供應商的資金進行規模擴張或者投資，擴大品牌效應，加大對上下游的影響和控制，從而賺取利潤。

（四）跟進線上線下一體化經營管理

現在無論是銀行還是企業，無處不在的信息化管理已日益成為新經濟時代企業保持核心競爭力的前提條件。那么大型零售企業應該根據公司發展戰略和市場需求，加速推進信息化的進程，努力將企業內部信息技術平臺設計成一個集客戶關系征信平臺、交易平臺以及流程管理平臺為一體的綜合管理平臺，打造創新型的盈利模式。其中，信息技術的創新是源動力，特別是在當代信息技術發展迅猛的環境下，信息技術早已成為大型零售企業轉化或創新盈利模式的墊腳石。大型零售企業最好是擁有高效能的物流配送平臺和信息流系統，這樣才能實時跟進市場需求，比各自的競爭對手更早一步響應和滿足供應鏈下游客戶的需求，現在社會網絡發達，對于大型零售企業來說，跟進線上線下一體化經營管理已不再是件難事。零售商與存貨配送中心和供應鏈上游供應商的聯網匹配，使得大型零售企業與供應鏈上游供應商之間的交易發生速度變快，減少庫存同時降低運營成本，同時也為供應鏈的兩端——供應商與消費者提供了便利。對于大型零售上市公司而言，購物中心、百貨店、賣場、超市與存貨管理中心、物流配送中心還有制造商之間實現電腦聯網集中批量管理，降低了經營成本，有利于實現線上線下一體化管理，從而多方共贏。