互聯網零售企業一線員工激勵實務探究

李虹呈++羅利??

摘要：近年來，網購熱潮的興起使得互聯網零售企業成為被普遍認可的經營模式。這類企業的一線員工通過提供商品和服務的質量影響互聯網零售企業的效益和核心競爭力。研究發現電商企業對一線員工的激勵存在問題：（1）缺乏科學合理的收入分配激勵；（2）精神和情感激勵比較缺乏；（3）長期激勵較為不足。通過分析京東商城有效激勵的工作辦法，為其他互聯網零售企業提供借鑒和學習，為改進激勵工作提供新思路。

關鍵詞：互聯網零售企業；電子商務；一線員工；激勵機制

中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.23.025

1問題的提出

1.1研究背景

近年來，互聯網零售作為一種已經被我國消費者普遍接受和認可的經營模式，這些企業的一線員工與消費者直接接觸交流，決定了消費者能得到的消費體驗，同時代表了公司的形象。可以說，能否提供高質量的商品和服務使得一線員工在相當大程度上影響互聯網零售企業的效益和核心競爭力。因此，通過對一線員工進行有效的激勵，換取一線基層員工較好的工作表現和較高的執行力，贏得一線員工的滿意感和認同感，在增強企業的凝聚力同時還能減少一線員工高流失率的企業成本，這無疑對互聯網零售商的人力資源管理工作是非常有價值的。這也需要人力資源專家及實際人力工作者進行理論研究更新和實際應用的檢驗。

1.2相關研究回顧

互聯網零售企業不斷發展壯大，而眾多的一線員工存在較大的異質性。基于不同的企業文化，各公司的激勵機制也各不相同。相關的研究有，劉海波（2008）提出，零售業產品同質化趨勢不斷加強，顧客滿意度又至關重要，行業的服務性要求必須激勵一線員工的工作積極性和工作熱情，這是企業成敗的關鍵。孫靜波（2014）發現，員工沒有工作動力，因此效率較低，導致低質量的產品和服務，降低企業的盈利能力。較高的員工流失率會增加企業的成本，員工滿意度也會影響企業經營業績。零售業是非常需要協調和合理補償員工的商業組織。

趙珂珂（2011），指出部分企業認為一線員工激勵機制無用，對工作環境和工作內容設計缺少人性化，刻意節省激勵成本等現象。互聯網零售企業的一線員工主要為倉儲和配送人員，不能等同于對管理人員和高技術和研發人員的激勵方式。祖君麗（2015）提出企業員工激勵機制的設計要考慮員工個人的差異性和總體的層次性，其次要隨著員工的需求轉向適時作出改變，同時還要評估機制的公平性。屠海燕（2017）認為，導致企業基層員工激勵機制低效率的主要有三方面：（1）管理者缺乏正確認識或認識不足；（2）不重視基層員工的思想；（3）忽視了基層員工的特定需求。

此外，隨著近年來社會環境的迅速變化，許多互聯網零售企業也開始注重對一線員工的激勵，但是在實際操作中仍然存在著許多不足，大多數公司的激勵機制只起到一種低效率的作用。萬芝絨（2014）認為，大部分企業一線員工激勵工作存在較大的不足，表現為無激勵機制或激勵不足，缺乏精神激勵；對一線員工缺乏培訓；薪酬分配在高、中、基層差距過大，一線員工心理不公平性加劇等方面。饒泉（2016）提出，當前電子商務企業的激勵機制缺乏工作健康豐富化，一線員工工作時間較長且不穩定，大多數工作時長超過12小時/天。李幫響（2015） 則建議激勵方式選擇多樣化，兼顧物質與精神激勵，情感激勵、參與激勵、培訓激勵等。

1.3研究意義

不同公司的一線員工的服務態度和工作滿意度存在較大的差異，較大的公司則往往會形成自己的企業文化和服務理念。探究這些公司的一線員工的激勵實務中存在的水平差距及問題具有現實意義。通過文獻查閱，大多數關于員工激勵的研究都是關于對知識型員工、中高級管理者、高技術員工和新綜合型員工的激勵研究，明顯的忽視了企業中基層一線員工有效激勵研究。當前互聯網零售企業無疑在人們生活中扮演這越來越重要的角色，對這些公司的一線員工激勵實務進行研究可以提供它們對一線員工的有效激勵的新思路。

2互聯網零售企業一線員工激勵所存在問題

目前多數互聯網零售企業主要戰略仍處于快速占領市場份額擴張期，也相對更注重對中高層管理人才和技術研發人員的培養、引進。少部分獲得穩定發展的企業則開始認識到激勵一線員工的，著手改進現有的激勵模式。但是總體來說，這些企業的一線員工激勵的力度不足、激勵方式也比較單一；普遍存在對一線員工的重要性認識不足，容易在各種工作中忽視的一線員工的需求；單調地認為一些員工是單一的經濟需求導向，只愿意提供基礎的物質回報激勵，如獎金等。這些單調的激勵方式無法滿足一線員工日益增長的物質和精神需求，一線員工的工作滿意度比較低的。對一線員工激勵工作中主要存在以下幾點問題。

2.1缺乏科學合理的收入分配激勵

當前還有相當多的企業認為一線員工流動率高，可替代性較強，不肯投入資金增加相應的激勵。在工資和績效工資制度設計方面較為節省，總希望減少企業在這方面開支的成本。在績效評定方面不科學也不嚴格執行，出現許多隨意性的結果，使得員工的付出與薪資回報不夠合理。此外，還有些企業在一線員工薪酬設計中極為單一，僅有獎金和工資的一線項目。在績效工資中，對于一線員工的獎懲不夠分明，工作表現的差別沒有體現在收入差別上，嚴重影響一線員工的激勵效果。

2.2精神和情感激勵比較缺乏

多數互聯網零售企業希望通過短期物質上的回報來以提高一線員工的工作積極性，但是由于對激勵認識的不足和資金投入的短缺，使得多數人事部門未能進行過多的精神和情感激勵方式的設計與應用。許多公司的思維還停留在傳統的激勵方式上，只重視物質激勵和成本控制，卻沒認識到精神和情感激勵其實是一項對員工的投資。也有些公司因為將部分一些業務外包給其他公司，因此也就不舍得增加對這部分員工的情感和精神激勵的資金投入。同時在物質激勵沒有足夠的情況下，過多運用精神激勵是可以認為是一種有意減少對一線員工資金投入的行為，效果反而可能適得其反。endprint

2.3長期激勵較為不足

許多互聯網零售公司害怕對一線員工的大量資金投入培養之后卻留不住一線員工，導致人財兩空的情況。而一線員工入職后發現看不到發展的希望，就會萌生去意，對工作也就不會十分上心，導致工作績效不好和員工流動率的增高。這其實是一個較為封閉的循環，沒有長期的激勵導致的一線員工績效不好、流動率高，再因為這個不肯投入資金采取長期的激勵手段。這也就可以一定程度上解釋了為什么那些公司發展較為緩慢、業績也沒有多大起色的現象。很多公司在最主要的三種長期激勵手段中都沒有得到很好的運用，即一線員工的培訓、職業生涯規劃和股權激勵或公司利潤共享。當然了股權激勵更多運用于中高層管理人員，但是對于公司忠誠盡責的老員工也應給他們股權激勵的資格，作為榜樣來激勵其他的一線員工。沒有足夠的長期激勵手段的幫助，企業就很難留住人才和激勵人才努力工作，企業也因之不能得到較快的發展。

3京東商城的案例分析與啟示

為什么會選擇京東商城（集團）來進行一個正面的案例分析？首先，因為京東夠成功，可以成為互聯網零售業的代表性企業；其次，京東商城（集團）具有非常強的企業社會責任感，表現非常出圖；最后，京東商城對其一線員工的管理和激勵取得較大的成功，非常值得借鑒和學習。2017年京東商城已經成為國內最大的互聯網零售商。2017年6月，京東集團創始人兼董事長劉強東在集團13周年慶，致全體員工信的開頭，就特別感謝了近10萬名一線兄弟（一線員工）。這充分體現了京東集團對10萬一線員工的重視和感恩，京東集團對一線員工的激勵不僅有這樣的情感精神激勵，也還有一些有效激勵實務經驗值得我們去借鑒和學習。

3.1建立了科學合理的薪酬激勵方案

京東集團的主要做法是薪酬定位差異化，設定不同的薪酬競爭力定位，體現價值貢獻差異，強化績效激勵導向；其次是推出組合激勵工具，提升激勵機制規范性。具有代表性的就是倉儲人員的人效獎金激勵方案。通過數學模型和科學分析確定個人在績效提升中的實際貢獻值的大小來確定獎金的分配。對一線倉儲人員起到了非常明顯的激勵效果，在增加人員數量的情況下，運營單均成本得到了有效的控制，相比之下還較之前降低了。員工的工作熱情和積極性也得到了極大的提高。另外還要指出的是，京東為一線員工提供了起點較高，增長合理的行業領先的薪酬，這是對一線員工的第一吸引力。劉強東（2016）說“京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競爭力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高于市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。”

3.2“情感型”管理和“家庭式”的企業文化的共同激勵

京東集團十分強調家庭式的情感激勵，這對于70%出身于農村的一線員工十分有效，迅速贏得了十萬一線兄弟的滿足感和工作熱情。要求對員工要有家人般的關心和兄弟姐妹一樣的感情。京東集團十分注重一線員工的情感需求，如2017年春節期間，京東商城率先推出春節不打烊的服務，意味著數萬名一線員工將堅守在自己的崗位上，不能回家過年，針對這一情況，京東不僅為員工提供了翻倍的工資和獎金外，還額外提供“子女團聚補貼”支持一線員工將子女家人接到身邊過年。其中每個孩子補貼3000元。最值得指出的是，京東集團對一線員工子女教育問題的重視，通過成立集團幼兒園，解決員工的子女托管問題，在宿遷簽約引進了江蘇省頂級中學建立分校區，解決員工孩子的教育問題，這樣的激勵實務，無疑大大提高了一線員工對公司的歸屬感和認同感，也會更加放心的在公司努力工作。雖然這一切都是建立在資金的基礎上，但是可以說正是前期這樣情感型管理和“家庭式”的企業文化使得員工團結工作創造了更高的效益。

3.3注重培訓、晉升、和股權的長期激勵

京東集團注重對一線員工的培訓激勵和給予公平的晉升機會。盡管一線員工的整體知識文化水平相對其他崗位的員工要低一些，但是京東依然提供了完備開放的培訓體系，同時還為員工進行科學的職業生涯規劃指導。同時在晉升方面也力保公平透明的機制，使有能力的一線員工可以看到更遠的未來，拓寬自己的職業發展前景，還通過設置一些京東集團股票的條件來激勵一線員工有奮斗的愿景。最明顯的例子就是現在的京東副總裁余睿當初就是就從一線配送員晉升上去的。這都得益于京東商城科學完備開放的培訓體系和培訓理念。“感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。”此外，京東集團還有八大人事管理原則，其中之一就是強制性規定，以后80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。通過這樣透明而強制的規定一定程度上可以激勵內部一線員工更投入地工作。

4結語

在互聯網零售業競爭日益激烈的今天，人才的爭奪或者說人力資源的充分利用，是各企業是否能在競爭中獲取勝利的關鍵。隨著技術的不斷進步，未來互聯網零售企業的一線員工數量也許會逐步回落。但是在可預見的五六年之內，一線員工仍在互聯網零售企業發展中扮演著極其重要的角色，通過本文對當前一些互聯網企業的激勵機制的初步研究，發現這些企業在一線員工激勵的問題上都有做得不足的地方，希望通過本文的研究，能為互聯網零售企業改進一線員工激勵機制的工作提供一些思路上的幫助。企業則力爭做到物質激勵和精神激勵相結合，保障激勵對象的公平機會以及綜合運用工作激勵、參與激勵和培訓激勵。通過全體員工的共同努力，使這些互聯網零售企業順利邁向零售4.0的生活新時代。本文雖然討論的是互聯網零售企業對一線員工的激勵實務，但其實可以借鑒到其他國有企業和公共部門當中，對員工的激勵都需要進行具體需求分析，要考慮要個體的差異化和群體的層次分化，才能有針對性改進激勵機制，獲得較好的效果。

參考文獻

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