淺析企業績效評價的方法與應用

趙妮艷

摘 要：近幾年來，隨著管理理念的進步，國內管理層對績效評價的觀念也產生了巨大的變化，從單一的注重財務目標完成轉為整體經營成效的提升。而激烈的市場競爭也迫使經營者思考如何提高現有員工的工作效率、以及如何留住企業的核心人員等一系列問題。績效管理作為一個將公司戰略、資源、業務和行動有機結合的完整的管理體系，被企業決策者予以高度的關注。本文將針對我國企業績效評價的問題展開分析研究，為此，將在闡述企業績效評價基本理論的基礎上，介紹企業績效評價的方法和績效評價理論在實踐中的應用領域，并結合我國企業績效評價的現狀分析存在的問題，從而提出如何改善企業績效評價的制度。

關鍵詞：人力資源管理；績效評價；方法與應用；存在問題；改善對策

一、企業績效評價的目的及其研究背景

企業績效評價的目的是提升業績。并能提供轉化為一種對組織中人力資源優劣勢的剖析以安排人力資源計劃。績效評價的等級也會有助于對招聘甄選的預測，在確認選擇測試中，對選擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結果的準確性。其次，一種評價制度還有和發展的需要判斷和選擇。尤為重要的是，績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎，一個公正的績效評價系統也是加薪獎勵公平化的保證。最后，績效評價數據也可用于內部員工關系的決策，比如動力、提升、降級、升職和調動等方面的決策。

企業績效評價的意義：企業績效評價是管理者完成其利潤目標和戰略的工具。績效評價系統能使管理者平衡利潤成長和成本控制之間的矛盾；平衡不同群體之間期望值的矛盾；平衡機會和注意力之間的矛盾；平衡不同激勵方式之間的矛盾。通過連續的績效評價，可使一個設計和聯系都很合理的系統，能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績，并能提供轉化為一種對組織中人力資源優劣勢的剖析以安排人力資源計劃。績效評價的等級也會有助于對招聘甄選的預測，在確認選擇測試中，對選擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結果的準確性。以檢測企業發展的狀況，把握企業當前的總體情況，是企業知己知彼，揚長補短，采取更有效的方法與措施提高競爭力。

二、企業績效評價主要方法的比較與分析

1.平衡計分法

于1992年由哈佛商學院羅伯特？卡普蘭和戴維？諾頓發明，是一種用于評價績效管理和績效考核的工具手段。目的在于找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的“戰略”能夠轉變為“行動”，將企業的戰略落實到可實行和可操作的目標上來。其中，平衡計分法由財務指標、顧客導向經營指標、企業內部業務指標以及學習創新和成長指標構成，反映了企業整體運行的經濟效益，并從宏觀的角度上對公司未來戰略進行了分析。

2.經濟增加值法

美國學者stewart提出，并且由美國著名的騰思特咨詢公司注冊并實施。經濟增加值發指的是以經濟增加值的理念管理系統，并制定決策和報酬的一種新型的激勵方法。方法是將企業稅后純營業利潤扣除，剩下的包括債務和底金成本后的利潤余額，結合資產和損益表以及負債表所得出的企業業績指標。一般用于描述針對企業目標創新的財務管理和企業經營管理，是將經濟學理論與金融理論很好融合的最佳范本。由于經濟增加值法作為一個單業績評價指標，在財務方面只能反映企業創造最終價值的能力，不能夠做到全面細致，所以在運用時，一般以經濟增加值法為核心，配合財務指標兩者共同使用。

3.國有資本金效績評價規則

國有資本金效績評價規則是一項針對現代社會主義市場經濟體制和政府職能轉變需要的特點規則。其在于加強和鞏固國有資本的基礎管理，完善國有資本的監管制度，科學合理地分析和反饋企業在運行生產過程中的財務狀況和資本運營狀況，對企業在一定時期內的財務收入，企業支出等經營成果，進行定性或定量的比較與分析，得出合理、客觀、公正的評價，督促企業針對自身的不足之處進行修改，滿足現代化市場發展的需要。我國在設定國有資本金績效評價規則時有著優于國外資本金績效的獨特之處。

4.bp神經網絡績效評價法

bp神經網絡績效評價法主要是針對企業在發展過程中的多變環境的創新。單純從字面上分析，bp神經網絡績效評價法的精華在于神經網絡。而神經網絡指的是基于對于生物大腦模仿的特性，在真實的人腦神經網絡結構和功能上等基本的生理特性進行抽象，簡化和具體的分析，從而形成巨大的信息系統。其可以用來進行快速的信息修補、平行處理、辨別結構等能力，又不受于傳統統計方法對于建構模型的多種條件限制，可以應用于各種情況的企業環境變化。

三、員工績效考核與績效管理中存在的問題

1.把績效管理等同于績效考核

績效管理是由績效計劃、績效實施與輔導、績效評價與績效反饋四個環節環環相扣構成的一個有機整體，效績考核只是這個整體中的一個環節。績效管理并不是要把員工的績效分出上下高低，而是強調通過一系列管理收官提高公司、部門及員工個人的績效，以確保公司戰略目標的實現。另外，績效管理并不是給員工布置完任務后等著進行績效考核就行了，而是要通過持續開放的雙向溝通不斷對員工進行績效附帶，及時解決員工工作過程出現的問題。在許多人的觀念里，認為績效考核就等同于績效管理，因此，部分企業認為，只需要績效考核就可以管理好公司，或是將績效考核與績效管理混為一談，這些都是目前存在的重大誤區。

2.企業績效管理缺乏明確的目標

企業里經常出現這樣的場景，季度末或年末的時候，在人力資源部門的再三催促下，主管會通知企業員工要考核了，每個人將自己的工作總結一下。員工就對自己過去的工作進行回顧和總結，主管在根據平時的觀察給員工一個評價，將評價結果交給人力資源部門后，這項工作就算結束了。再者，有些部門可能略有不同，例如規定幾項考核指標等。至于說考核結果如何運用，員工績效不佳的原因是什么，怎樣幫助員工提高績效則沒有人去關心，更談不上通過考核實現對員工能力成長的引導了。所以，這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在考核工作，也都會覺得績效考核有問題，但是問題究竟出在哪，有找不出答案。上述情況反映出企業管理者對績效管理的目標存在認識上的誤區，管理者與被管理者之間需要對工作目標和標準達成一致，但在上述實踐中若組織對員工標準定得不合理，不僅起不到激勵的作用，還會引發他們的抵觸。endprint

3.績效管理僅僅被視為一種專業技術

在國內企業中，經常可以發現企業員工對于考核的態度是非常不認真的。造成這種現象的原因是沒有將績效管理與人力資源管理系統中的其他業務板塊相互配合，單純將績效管理作為一種專業技術，認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現績效管理的目的。人力資源管理系統是有任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業務辦款共同構成的。績效管理必須給予任職資格制度。對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價，這種評價結果將應用與價值分配，以及后續培訓、崗位晉升等方面。只有整個系統的有機協同才能對員工祈禱正向或者負向的激勵作用。

4.對素質考核與業績考核混淆不清

現在許多企業誤將素質考核與業績考核混為一體，重素質考核而輕業績考核的考核模式，沒有真正的把員工完成的業績作為考核的重要要素，而是簡單地從德能勤去考核員工。這樣看上去似乎十分人性，但是其體現出的問題是十分嚴重的，“好好先生”和溜須拍馬者更容易提升職位，而那些扎實苦干的人卻很容易慘遭淘汰。這樣，企業實際上是留住了庸才，將那些人才放走了。績效考核起到的不是積極作用而是反作用。

因為現在考核機制不健全、不科學的原因，造成了諸多企業員工在做人和做事之間該如何權衡而非常矛盾。考核機制雙軌并行本身沒有錯，但是將二者混為一體而進行的考核，卻難免讓員工的目標時間價值取向出現了扭曲。

5.組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異

傳統的、僵化的組織形式往往無法做到快速的調整和變化，于是團隊相對于簡單靈活服從組織形式和快速響應的特征使得越來越多的企業趨向于組件不同的團隊來應對各種各樣的變化。但是，隨著團隊形式的廣泛應用，有產生了新的問題。在企業中我們經常會發現，往往是幾個非常優秀的員工組成的團隊的績效并不是非常優秀的，甚至出現團隊的績效結果較差的現象。還有的企業中出現整體團隊的成績較好，而綜合在一起時發現組織整體的績效水平是在降低的。也就是說存在著組織績效個個體績效之間的差異和脫節，組織績效、團隊績效和個人績效未能有機的銜接。

四、改善我國企業績效評價方法和應用的對策

1.結合績效評價主體的具體要求來設計指標

一般而言，企業自身最關注的是企業當前的利益和長遠發展的能力；企業所有者最關注的是企業資本價值的保值和增值能力；企業債權人最關注的是企業償還債務的能力。企業可以根據不同利益相關者的具體需要構建不同的權重指標，方法上可以采用客觀賦權法來確定指標的具體權重，并在數據分析的基礎上得出指標之間的內在聯系，有效消除不相關指標的影響，從而保證評價方法的高效率和評價結果的相對準確。

2.建立以出資人為主的多重權重評價體系

“企業績效評價的主體有：政府、債權人、主要出資人、小股東、經理人員以及企業職工等”。不同的投資主體有不同的評價目的和不同的評價角度，其關心的評價內容和側重點也不相同。企業績效評價作為一個完整的體系，應該是多元化的，表現在既要滿足國家管理當局宏觀調控需要的同時，又要有利于債權相關者對企業的評價，還要有利于企業的自我評價。由于這些利益相關者關注企業財務狀況的著眼點不同，因此企業績效評價不適合采用固定權重值。與此同時，為更好地適應市場經濟的需要，財務評價還應以企業利益相關者的財務理論為基礎，站在利益相關者的角度展開設計，以滿足不同利益相關者的需要。

3.建立和完善制度性保障措施

制定相關政策，保障企業績效評價的激勵與約束作用正常發揮。同時，要發揮企業績效評價激勵與約束機制的作用，必須將評價結果落到實處。基于此，除了不斷完善評價系統之外，企業還應該健全相關的管理制度，政府出臺對企業績效管理的支持性政策，將績效評價的結果作為企業及企業管理層進行自我評價、戰略調整、人事變動的一個重要指標。

4.樹立合理的管理理念

企業管理者應該樹立起“以員工為中心”的管理觀念，努力將員工績效考核作為滿足員工追求高層次需要的一種手段，把績效評價工作當成是促進對員工實現自身與社會價值的一種途徑。與此同時，還應該認識到，績效評價是企業改造和強化員工行為的一種方法。評價對企業來說不是目的，改造和轉化員工行為，變消極為積極行為才是績效評價的根本目的。

5.創新考核內容

對于員工和部門，企業績效評價的主要內容都應該是具體工作任務的完成情況想。在這個理論的基礎上，企業的日常管理中對分配有明確指標的部門，該部門指標完成情況的考核，應該占部門總體考核內容的一部分，不僅如此，部門對分管指標的評價還應該保持一定的控制性；對黨群部、安全部、后勤部等難以劃分分管指標的部門，可以將這些部門的日常工作作為具體的考核內容，或者對部門工作任務完成的質量、時間、人員、成本等提出詳細要求，也可以達到評價的目的。

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