走在前列的實踐經驗

北京“管辦分開”組織框架初步形成

北京市積極探索公立醫院管理體制改革，一是初步形成了管辦分開的組織架構。2010年率先成立首醫委，加強了與中央部委、軍隊和武警系統的溝通聯動，推進全行業、屬地化管理。2011年設立市醫管局，將市衛生計生委辦醫職能剝離，改變了“裁判員”“教練員”“運動員”不分的行政管理體制，初步實現了對市屬醫院管理上的“管辦分開”，對加強行業管理、建立現代醫院管理制度框架、推進多元辦醫等提供了重要的體制保障。

二是北京市衛生計生委行業管理職能得到強化。頒布了《北京市醫療機構設置規劃（2012～2015年）》；研究起草了《北京市醫療衛生服務體系規劃（2016～2020年》、《“十三五”期間北京市醫療機構設置規劃》，進一步優化醫療資源布局和結構，合理確定醫療機構功能定位；加強北京市醫療技術臨床應用等技術、人員、機構準入管理；在全市屬地醫院開展行業評價并將評價結果向社會發布，突出強化了“管行業”職能。

三是北京市醫院管理局“辦醫院”職能得到確立。統一管理市屬公立醫院，以推進公立醫院改革試點任務為引領，建立和完善市屬醫院人才培養和管理制度，實行院長公開選拔，開展了“215”高層人才建設工程和住院醫師規范化培養制度，醫院領導班子和人才隊伍建設得到加強；著手加強醫院財政投入和資產管理，起草總會計師管理辦法和考核辦法，初步實現了對醫院財務預算和績效管理；制定實施《市屬醫院年度績效考核辦法》，建立了基于公益性的醫院績效考核制度；完成22家市屬醫院及5家下屬企業的產權登記工作，研究醫院下屬企業監督管理辦法，規范下屬機構的經營活動。

四是試點醫院法人治理運行機制基本建立。在北京友誼醫院與北京朝陽醫院建立了醫院理事會，以理事會為決策層、執行院長為執行層、市醫管局派駐監事為監督層的法人治理結構和相關工作制度初步形成，現代醫院治理的組織框架基本建立，完善了公立醫院決策機制、執行機制、監督機制、用人機制、激勵約束機制等“五項機制”。市醫管局與清華大學共建共管的清華長庚醫院探索開展新的法人治理模式。

上海申康醫院發展中心所有權與經營權適度分離

申康中心根據所有權與經營權適度分離的原則，探索建立了以戰略規劃為統領，以全面預算、績效和分配制度改革為重要抓手，以資產監管和審計監督為保障的現代醫院管理制度，形成激勵與約束相結合的管理機制，推進醫院的改革和發展。

實施戰略規劃管理。一是組織醫院編制5年發展規劃。強調規劃編制要突出公益性、內涵建設和轉型發展，具有明確的功能定位、發展目標、主要舉措、重點項目、量化指標和時間節點，將醫院的建設發展納入規劃管理軌道。二是規范規劃的決策程序。明確規劃必須經過院內外專家、醫學院校、黨政班子、職代會4個決策程序，強調規劃的嚴肅性。三是加強規劃的實施管理。將規劃任務和指標分解到年度計劃、與年度預算相結合，推進“5年規劃—年度計劃—年度預算”緊密銜接，確保規劃“做實”與“落地”。四是提高規劃的剛性約束力。開展規劃實施的中期評估和期末評估，提高規劃執行力。

實行全面預算管理。一是建立全面預算管理制度，將醫院所有收支納入預算管理，實行預算審核制。初步建立了以5年規劃為基礎的3年滾動預算項目管理和以年度工作計劃為基礎的年度預算管理機制，并將年度預算執行情況納入院長績效考核。二是建立季度財務分析報告制度，指導醫院每季度對收支情況、預算執行、成本效率等進行全面分析，推進醫院合理安排各項收支預算，切實做好收支平衡。三是開展成本核算工作，建立醫院科室成本核算工作制度，推行項目成本核算，為服務價格調整、完善補償機制等提供決策依據。四是從2012年起探索建立總會計師委派制，由申康中心向市級醫院委派總會計師，對出資人負責，協助院長加強醫院財務管理和經濟分析，已向1/3醫院派出總會計師。目前已經實現從部門預算到所有收支的全面預算，從預算備案制到預算審核制，從關注預算編制質量到注重預決算執行情況的3個轉變，提高了醫院經濟運行專業化管理水平。

開展院長績效考核。連續9年組織開展院長績效考核，建立以公益性為核心、兼顧運行績效，由23項定量指標和2項定性指標構成的績效考核指標體系，將市級醫院置于同一比較平臺，每年評估院長的年度管理業績，并輔之以獎懲，與院長任免掛鉤。考核指標重點聚焦于病人滿意度、醫療質量和費用控制（3項指標占總分的50％）；同時考核能耗和衛生材料支出、職工滿意度等，強化醫院內部管理；書記考核85％的得分以院長考核得分直接折算，引導黨政形成合力、共同推進醫院建設發展。

加強國有資產監管。加強出資人監管，開展全面清產核資，摸清家底，夯實基礎。建立一整套公立醫院國有資產監管制度，規范醫院的重大投資、對外投融資、資產重組兼并、固定資產處置等行為，保障國有資產安全有效，防止國有資產流失。建立市級醫院土地、房屋、大型醫療設備等固定資產實時信息監控平臺，密切關注資產數量和使用效率，全面清理、嚴格管理對外投資，確保市級醫院國有資產服務于衛生事業發展。目前，“院中院”已全部遷出醫院，市級醫院對外投資企業從112家減少到69家。對國產大型醫療設備實施首購，重點支持、推動國產自主醫療影像設備的應用示范。開展乙類大型醫用設備集中招標采購，采購成本下降1/3。

加強內外部審計。以統一組織、統一委托、統一付費的方式，委托會計師事務所對醫院開展年度財務決算審計、院長經濟責任審計、對外投資專項審計、預算執行專項審計、工資薪酬發放專項審計等外部審計。推動醫院開展基建修繕工程、經濟合同、財務收支、內控制度、中層干部經濟責任等內部審計工作，并實行審計整改報告制度。

福建、安徽 醫院管委會大“集權”

福建省成立省屬公立醫院管理委員會，辦公室設在省衛生計生委。管委會受省政府委托，對省屬公立醫院的資產、財務、人事、薪酬、績效、管理目標、政府投入等重大事項進行決策和監督，將分散在政府相關部門的醫院管理權限歸攏統一運作。初步改變“九龍治水”局面，推動建立適應醫療行業特點的醫院人事編制、績效分配、財務管理和運行監督等制度，落實公立醫院經營自主權。

安徽省各市均成立由市政府負責同志任主任的公立醫院管理委員會，履行政府辦醫職能，負責公立醫院編制和人員規模管理、資產管理、財務監管、法定代表人聘任等重大事項，醫管辦設在衛生計生部門，負責醫院運行監管。推行院長職業化、專業化，實行院長負責制，落實醫院自主經營管理權，完善決策權、執行權、監督權相互制約相互協調的法人治理結構。制定公立醫院經濟管理工作要點（2015～2017年），明確落實經濟運行管理責任、建立經濟管理考評制度、院長述職報告制度和推行第三方審計制度等4項抓手，指導各地建立和完善公立醫院經濟管理責任制度，提升公立醫院管理水平和發展能力，提高公立醫院科學化、精細化管理水平，加快建立現代醫院管理制度。

廣東深圳 促進政府職能轉變

探索按照法定機構管理運行模式成立專門醫院管理機構，即市醫管中心，代表市政府統一履行舉辦公立醫院的職責。成立市醫管中心理事會，政府相關部門按照職責制定并落實公立醫院的發展規劃、財政補助、人事編制、工資管理、社會保險、業務收費和醫藥價格等政策措施、標準規范，確定公立醫院所需政府投入資源總規模；政策標準及資源總規模范圍內的統籌配置、監督管理等權限由理事會行使。市醫管中心建立健全以“分級決策、自主運營、多元監管、依法治理”為特征的現代醫院管理制度。同時，完善運營監管制度，促進辦醫目標的實現。

江蘇鎮江 整合資源成立醫療集團

2009年11月6日，為進一步深化公立醫院改革，以鎮江市第一人民醫院為核心，由市一院、市二院、市四院、市一院新區分院及轄市（區）相關醫療機構組成的江蘇康復醫療集團正式成立，為深化鎮江市公立醫院改革開啟序幕。江蘇康復醫療集團通過整合公立醫療機構，成立理事會聘任管理層，建立監事會，行使監管權。也就是建立法人治理結構。法人治理結構就是現代企業制度，對醫院，就是現代醫院管理制度。理事會是法人，衛生行政管理部門不再直接管醫院，這樣，責任明晰了，管辦分離也做到了。