華領導為力自秘己密從來不說的

文｜陳果

華領導為力自秘己密從來不說的

文｜陳果

［√］為何在眾多的民營企業中，只有華為能夠站到巔峰？

關于華為成功因素探討的文章汗牛充棟，包括其戰略管理、業務流程管理、人力資源管理體系、激勵機制等等，這些都是現象級的原因，企業成功最本質的差異只有唯一因素：人。

盡管華為的領導力框架（價值觀）并不神秘，其中三條是直接照搬IBM的價值觀：成就客戶、至誠守信、開放進取；另外三條帶有濃厚的中國創業色彩：艱苦奮斗、自我批判、團隊合作。但為何在眾多的民營企業中，只有華為能夠站到巔峰？其實還有更底層的華為人的特質。

批判性思維

批判性思維是指講事實、講證據、講邏輯的理性思維方式，與其對立的是講情懷、講感覺的感性思維方式。這是和華為員工主體的“理科生”特質分不開的。

當大多數企業都在講“戰略”時，華為講的是“戰略執行”。華為引進了IBM BLM體系，盡管前些年IBM每位經理人都會接受BLM培訓。

實話說，在IBM，BLM只是一個理念，華為卻將BLM分解為了若干部分的廣播體操式的機械動作，每一步都一板一眼地論證，經常不厭其煩地細究從業務環境推導到組織執行的邏輯關系；華為宣稱自己不搞劃小利潤中心，而是分清責任，用KPI來驅動執行，它有一套所謂戰略績效推導組織績效再推導到個人KPI的機制，這個過程也是典型的理科生思維，而不是“搞機制、分利益”，只講結果，過程就是稀里糊涂的文科生思維。

遵循常識

在企業管理上，任正非相信“先固化、再優化”，相信照搬現成經驗、拿來主義。

作為顧問，跟華為打交道是件既簡單又挑戰的事情，所謂會者不難、難者不會；華為從來不相信理論或者理念，他們會說：“你就說這件事IBM （或者思科、愛立信、蘋果）是怎么做的吧，別人有沒有用過，我們直接照著做就行了。”

而事實上，這些華為學習的對象從來沒有別出心裁的管理方法，他們的管理實踐，無論是研發、供應鏈、營銷，還是財務、人力資源，不外乎都是后工業化時代全球型大企業的標準套路，是教科書里都有的常識。

與此對應，不少中國企業老板總認為自己的企業很特殊，熱衷于原創管理體系，搞出一些稀奇古怪的管理理論、管理方法、管理名詞。不向常識低頭，是不少中國企業老板的通病。

天道自然

任正非一方面強調流程的嚴格性，另一方面又談人性的“灰度”，強調寬容、妥協，反對完美主義，折衷主義是天道。

記得幾年前網上流傳過任正非批評財務流程繁瑣的文件，我倒認為這是高明的“罪己詔”，板子向自己的親女兒打下（任正非女兒主管公司財務），以平對管理過嚴的“民憤”，這也是前段時間“經營大于管理”的怪論在華為內網社區上爆熱的原因，而這個怪論傳到社會上，突然成了管理界流行語，人云亦云者，往往不知道背后的奧妙。

我曾經問過一位華為高管：“你們流程真的那么嚴格嗎？”這位高管說：“只要客戶打上門來，啥流程都沒了。”不受流程約束，也和華為是非上市公司的特性有關。

有一年，我在IBM某內地城市辦公室里，旁邊有位同事大聲地打電話，說些搞定這個、搞定那個的事，整個辦公室都能聽見，那些話在外企里至少公開場合下是禁忌話題，我覺得自己可能是這個房間里職位最高的IBM人，盡管不認識他，我還是把他叫到門外，友善地提醒他這些話不適合在辦公室里說，他說自己剛從華為加入IBM，還不懂規矩；野蠻成長，是另一種自然。

最近這些年，企業界突然出現學習華為的“華為熱”，要學會華為，企業管理者得真正領會這些華為自己從來不說的領導力秘密。