種業(yè)的大并購浪潮

文｜劉石

種業(yè)的大并購浪潮

文｜劉石

［√］ 2016 年開始的第三次種業(yè)并購浪潮，將預示著種業(yè)新的發(fā)展方向。

世界種業(yè)歷史上出現(xiàn)了三次并購的大浪潮

三次并購浪潮

這一系列的并購主要是由于孟山都公司的率先發(fā)難，孟山都公司從1980年開始投資10億美金建立世界上最大的生物技術(shù)研發(fā)中心，1983 年建成。當時全世界都不清晰生物技術(shù)未來的發(fā)展方向和潛力，在這場全世界的競賽中，孟山都公司贏了比利時的根特研究中心和德國的馬普研究所，在 1986 年研發(fā)出世界第一個轉(zhuǎn)基因牽牛花，并在此后的發(fā)展中一路領先。

在生物技術(shù)研發(fā)接近成熟之際，孟山都公司開始與北美的主要種業(yè)公司談合作的商業(yè)開發(fā)。當時所有的種子公司對孟山都都抱有第一看不懂、第二瞧不起的心態(tài)，認為轉(zhuǎn)基因不屬于種子行業(yè)的正途，所以孟山都鎩羽而歸。在這種情況下，孟山都雇傭麥肯錫幫助其制定出了全新的戰(zhàn)略，即通過資本市場借貸和運作進行大規(guī)模并購種業(yè)的思路。

從 1997 年起，孟山都公司陸續(xù)發(fā)力，先后并購了迪卡、嘉吉的北美部分、Holdens、Asgrow、Hartz 等主要玉米和大豆公司。孟山都公司的并購勢頭非常猛，對傳統(tǒng)種業(yè)和農(nóng)化公司造成了巨大的沖擊，杜邦公司在這種形勢下急起直追，從 1998 年開始與先鋒公司談判并購事宜，結(jié)果一拍即合。看到孟山都和杜邦并購，先正達也在 1999 年開始加入戰(zhàn)團，陸續(xù)進行了一些小規(guī)模的并購。

在 2000 年前后，農(nóng)業(yè)生物技術(shù)行業(yè)遭遇了行業(yè)的低谷，在其商業(yè)化的過程中受到了歐洲和日本消費者的抵制，所以在美國的市場發(fā)展速度減緩，投入產(chǎn)出和投資回報率遠遠低于預期。孟山都公司由于大規(guī)模使用借貸資本，資產(chǎn)負債率過高，華爾街因此給出了降級的預警，孟山都公司和整個行業(yè)開始收縮，第一次生物技術(shù)冬天來臨。到這時，孟山都和杜邦基本上布局完成，先正達完成了一半。

經(jīng)歷了 3—4 年時間，歐洲和日本開始逐漸接受轉(zhuǎn)基因農(nóng)產(chǎn)品，但要求有明確的標識。行業(yè)從2004 年逐漸走出低谷，并開始進入到了第二輪的并購浪潮。

在第二輪浪潮中，孟山都并購了美國的岱字棉和圣尼斯蔬菜種子公司，杜邦也做了小規(guī)模的并購，先正達完成了其另外一半的并購；拜耳、巴斯夫和陶氏分別做了一些生物技術(shù)和種子公司的并購。世界種業(yè)形成了以農(nóng)化集團為基礎的六大集團——孟山都、杜邦、先正達、拜耳、陶氏、巴斯夫，此外，還有兩個獨立的種子公司，即德國的KWS和法國的利馬格蘭。

我個人認為，孟山都和杜邦并購的是一流的種子公司，先正達并購的是二流種子公司，拜耳、巴斯夫和陶氏基本上收購了二流半至三流公司。生物技術(shù)孟山都領先屬于一流，杜邦先鋒、先正達落后半身位，屬于一流半或二流技術(shù)，其公司等而次之。

單就種業(yè)來講，孟山都和杜邦在第一個集團，未來在全球范圍內(nèi)也是這兩家公司爭鋒；先正達領軍第二集團。從 2016 年開始的第三次種業(yè)并購浪潮的特點完全不同，第一次是生物技術(shù)入侵種業(yè)；第二次是農(nóng)化集團覺醒并開始全面并購種業(yè)公司，特別是有生物技術(shù)能力的種業(yè)公司；第三次是農(nóng)業(yè)集團的超級并購，即大家所熟悉的拜耳并購孟山都、中國化工并購先正達、杜邦與陶氏合并，這一系列并購牽涉到高達 2000 億美金。

第三次并購浪潮背后的玄機

傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)由于地域分布非常廣泛，土壤、氣候、作物、技術(shù)、種植和消費習慣等非常不同，農(nóng)業(yè)是一個地域性非常強的產(chǎn)業(yè)，因此沒有農(nóng)業(yè)的全球化，只有農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的全球化。但是由于生物技術(shù)的出現(xiàn)，克服了不同的作物品類、品種和地域之間的差異，可以在原來基礎上獲得更強的競爭優(yōu)勢，以及金融資本的推動，出現(xiàn)了以下的變化：

第一，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的全球化正在形成，發(fā)達農(nóng)業(yè)國家的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)成本等極具競爭優(yōu)勢，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)；

第二，資本推動了農(nóng)產(chǎn)品開始具有金融屬性，而不僅僅是供需關(guān)系，資金炒作也成為重要影響因子；

第三，優(yōu)勢集中，形成美國和歐洲兩大技術(shù)中心，以及北美、南美和澳大利亞三大資源和農(nóng)產(chǎn)品出口中心。

世界種業(yè)并購前后有不同的戰(zhàn)略訴求，以 1996 年為分水嶺。 1996年之前是種業(yè)公司之間的并購基本上是能力導向，是種業(yè)公司間資源、技術(shù)和渠道的整合，并購一直在持續(xù)發(fā)展、順勢生長。孟山都在此之前大概進行了約 300 次并購，但并未引起大家的關(guān)注； 1996 年以后發(fā)生了質(zhì)變，其核心是金融導向，金融資本推動全球布局和野蠻生長，不僅是行業(yè)內(nèi)部的并購和整合，更是跨行業(yè)的整合和擴張。

三大并購事件

1.杜邦和陶氏的合并

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)缺乏上升空間，已經(jīng)到了瓶頸期，只能夠用新的產(chǎn)品取代舊的品種。但是新的化合物的篩選越來越困難，時間變長、成本變高。同時老企業(yè)缺乏創(chuàng)新機制，杜邦有超過 200 年歷史，陶氏有 150 年以上的歷史。這些外資大企業(yè)的體制與國企的官僚體制有許多類似之處，比如“政治正確”是最重要的，業(yè)績只要說得過去就行。

并購之后的好處是非常顯而易見的，可以節(jié)約成本、減少一部分互相之間的競爭、文化比較類似等。但并購也會帶來很多問題，即便是在并購之后，很多業(yè)務是重疊的，需要進行削減；此外，公司創(chuàng)新能力不足，這個問題沒有得到根本解決，團隊和業(yè)務也會產(chǎn)生一定的動蕩。

2.中國化工和先正達的并購

事實上當時中國有意參與這次并購的有三個機構(gòu)，分別是中國化工、中信和中糧，最后是中國化工勝出。先正達在農(nóng)化方面行業(yè)排名第一，雖然最近有所下滑，但仍然勉強優(yōu)于拜耳，它的專業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品都是非常強的。另外，先正達的種子業(yè)務也很優(yōu)秀，蔬菜種子目前排在世界第二或第三，玉米種子則排在世界第三。在生物技術(shù)方面，孟山都排在第一，先正達和杜邦各有優(yōu)劣勢，算并列第二吧。

在并購之前，先正達的市盈率不到 20 倍，如果從歐洲退市并在中國上市的話，估值會有明顯的溢價。先正達在技術(shù)、網(wǎng)絡、品牌、市場等方面都非常強，中國企業(yè)自己走出去的話問題會非常多，但是如果利用先正達現(xiàn)有的諸多優(yōu)勢的話就會少走很多彎路。并購存在的潛在問題主要是管理和文化差異這兩個方面，歐洲公司的官僚氣息是非常嚴重的，而歐洲和中國又是完全不同的官僚體系。這兩種體系的融合會產(chǎn)生非常多的問題，并且不是在幾年內(nèi)可以解決的。

3.拜耳和孟山都的并購

孟山都的很多并購行為背后都有很深的用意，從孟山都公司的戰(zhàn)略布局上看，我認為一種新型的“農(nóng)業(yè)操作系統(tǒng)”正在形成。因為受到了蘋果 iOS系統(tǒng)的啟發(fā)，我將其命名為“AOS”( Agriculture Operation System )。

什么是新型農(nóng)業(yè)操作系統(tǒng)（AOS）？目前，包括中國的很多國家都是先按照經(jīng)驗生產(chǎn)出很多不同作物農(nóng)產(chǎn)品，然后再向市場進行銷售。而在AOS 這套系統(tǒng)中則是反過來的：

第一步，生產(chǎn)者將根據(jù)系統(tǒng)預測的市場需求來決定作物的生產(chǎn)品類與數(shù)量；

第二步，根據(jù)已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)模型（包括氣象、土壤、歷史數(shù)據(jù)等）進行相應的計算與決策，從而形成該品類和品種最終的種植模型；

第三步，種植模型將決定兩個方面的內(nèi)容：一是種子、化肥、農(nóng)藥等的投入，包括數(shù)量、品種、配比、投入方式等；二是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的操作過程，分別是農(nóng)機和灌溉。

第四步，這一系統(tǒng)還通過遙感數(shù)據(jù)、基站數(shù)據(jù)、生產(chǎn)全過程的數(shù)據(jù)采集和產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)等不斷地迭代來完善和優(yōu)化數(shù)據(jù)模型。

第五步，農(nóng)產(chǎn)品的預產(chǎn)出數(shù)據(jù)與倉儲、物流、加工、渠道、市場、消費進行配比和融合形成商業(yè)模型，進而反過來指導在種植過程中的投入和品類的配比。

這一系統(tǒng)并不像過去那樣十分強調(diào)生產(chǎn)的數(shù)量最大化，而是強調(diào)適度和適量。也即是說，如果需求是有限的，那么生產(chǎn)過多就會形成庫存，盈利反而會降低。這一系統(tǒng)最核心的組成部分是它的數(shù)據(jù)模型、種植模型和商業(yè)模型三個基本組成部分，而非某一項產(chǎn)品或者技術(shù)的升級換代。在整個種植過程中，不斷把生長過程數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)模型和種植模型中，實時更新。在整個系統(tǒng)中數(shù)據(jù)、材料、生產(chǎn)過程、物流體系、市場和金融完全融入一體。

金融的融入主要體現(xiàn)在四個方面：一是前期貸款需求，數(shù)量、利率和未來收益預期；二是農(nóng)機和灌溉設備的投入和融資租賃；三是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的保險，四是農(nóng)產(chǎn)品套期保值和期貨操作，農(nóng)場主可在生產(chǎn)前和全過程匯總中都可以進行農(nóng)產(chǎn)品期貨操作，選擇賣出未來收益的百分比。

這套 AOS 系統(tǒng)價值非常巨大，如同中央“處方器”。在這套系統(tǒng)形成之后，其他農(nóng)業(yè)公司的技術(shù)和產(chǎn)品都會成為這一系統(tǒng)的“材料”，成為合適的“藥材鋪”，農(nóng)資公司都會成為“打工仔”。

總而言之，杜邦和陶氏的并購：及格。著眼于效率和成本，是傳統(tǒng)的并購，仍屬于抱團取暖，缺乏創(chuàng)新思維；中國化工并購先正達，其價值是獲得了技術(shù)、材料、網(wǎng)絡和品牌，挑戰(zhàn)的是整合管理和提升，預防消化不良。對于中國而言，這項并購是有價值的；拜耳并購孟山都，拜耳提供全面解決方案有很強的配比性，但是傳統(tǒng)文化對創(chuàng)新文化的耐受力有限，因為拜耳是非常傳統(tǒng)的公司，“歐洲淑女”是否能夠駕馭“美國牛仔”還有待觀察。