2016年銀行發展分析與中小銀行未來展望

銀行經營要求規模、質量、盈利的綜合平衡，下文從資產規模、利潤、資產負債配置結構、利差、資產質量來分析2016年同業主要經營情況，并從網均資產、成本收入比等指標分析各行的經營效率，對比發掘銀行發展趨勢與變化。

一、2016年銀行業總體情況概述

（一）銀行業資產穩步增長，城商行仍然保持高速增長

2016年全國銀行資產總額平均增速15.8%，與15年基本一致。其中：大型國有銀行同比增長10.8%，15年10.1%；城商行同比增長24.5%，仍然保持快速增長。

（二）凈利潤增速有所回升，城商行總體名義增速高

2016年全國銀行實現凈利潤增長3.54%，增速較上年提高1.11個百分點，其中國有大型商業銀行增速為1.46%，較上年增加0.77個百分點；城商行12.54%，較上年增加5.33個百分點。

（三）在利差繼續收窄，極少數行逆勢實現利差，擴大資產規模擴張和非息收入提升驅動利潤增長

凈息差NIM與生息資產規模、凈利息收入的直接數量關系，本文采用凈息差分析利差水平。2016年全國大型商業銀行凈息差為2.10%，較上年下降0.38個百分點，上市股份制行凈息差為2.12%，較上年下降0.35個百分點。資產規模擴張和非息收入提升驅動利潤增長，而營業費用的壓縮并不明顯，五大行營業費用下降1%，上市股份制行上升5.9%。

錦州銀行、農商行的常熟銀行逆勢實現利差擴大。錦州銀行連續2年逆勢利差擴大，凈息差NIM較2015年擴大0.16個BP。

（四）信用風險持續暴露但速度放緩，少數銀行率先抵達風險底部

2016年末全國商業銀行平均不良率為1.74%，較上年末上升0.07個百分點，增速較上年度下降0.35個百分點。其中：國有大型商業銀行增速較上年度下降0.40個百分點；上市股份制行增速較上年度下降0.22個百分點。

37家上市銀行逾期率均值為2.68%，較上年末降低0.13個百分點，但較不良率1.46%，仍大于不良率1個百分點，其中逾期90天以上貸款與不良貸款比率平均值為117.85%，超過100%，預示信貸風險的消化仍將持續。

建行逾期貸款小于不良貸款5.91億元，此情況為自2012年以來首次出現，預示建行不良率1.52%基本達到風險暴露底部，招商逾期率高于不良率0.27個百分點，但撥備覆蓋率達到180%，風險暴露對利潤的影響達到底部。

二、有代表性銀行的多維度分析

以下從國有大型銀行、股份制行、城商行中選取具有代表性的上市銀行，多維度分析其發展路徑、特點。

（一）資產負債配置

1.資產端：投資類資產增幅高于貸款增幅，投資占比進一步提高。

上表顯示，資產規模增速高的銀行，大部分依賴金融工具投資拉動資產快速增長。南京、寧波雖然金融工具投資增幅不高，但同業資產增幅極大。金融工具投資又主要是非標債務等應收類投資。

有10家銀行投資類資產占比超過貸款，較2015年多出2家（江蘇、徽商），有6家銀行投資類資產占比超過50%，分別：錦州、青島、貴陽、上海、盛京、鄭州。

工行、建行交易類資產明顯高于其他行，反映出大行市場交易能力明顯強于其他行，應收類資產一般對應非標債務投資，工行、建行此類資產占比較小反映出其相對穩健的經營風格。其他銀行交易類資產占比較低，而同時應收類資產占比較高，錦州銀行應收類資產占比達80%，哈爾濱銀行達74%，民生、貴陽銀行應收類資產增幅分別達到了155%、116%。

2.負債端：存款活期化程度提升，中小銀行大量發行同業存單擴大資金來源。

（1）負債結構中同業存單占比大幅提升。

大部分銀行出現存款占比下降，發行債券（以發行同業存單為主）占比呈上升的態勢，中小型銀行更傾向于發行同業存單。同業存單計入“應付債券”，不納入當前同業負債考核范圍，購買同業存單又不計入廣義信貸。資金通過同業存單經由中小銀行的信用背書后，由大行向中小行流動，最終借用各種通道流向各類非標債務資產或權益類資產，在套利鏈條的驅動下，同業存單高速發展，成為擴大資產規模的利器。

（2）存款結構中活期占比提升。

利差收縮情況下大部分銀行采用提高存款活期占比來降低存款付息成本?；钇诖婵钫急容^上年提高較大的是：招商、民生、寧波7百分點，華夏、江蘇5個百分點，建行、貴陽銀行3百分點。招商、貴陽銀行活期存款的占比已達63%。

（二）規模與利差、非息收入情況

樣本行中凈息差最高的為錦州銀行達到3.67%，其次為貴陽銀行2.88%。除錦州銀行凈息差上升0.16個百分點外，其余均為凈息差下降。貴陽銀行凈息差降幅最大，下降0.74個百分點；其次為寧波、鄭州，分別下降0.43個百分點。平安、哈爾濱銀行降幅最小，分別為0.02、0.03個百分點。

在凈息差下降的情況下，凈利息收入的增加全部來源于規模擴張貢獻。

單位：億、%、百分點

工行、建行、招商、上海銀行規模擴張未能抵補凈息差下降影響，凈利息收入較上年出現減少，其中建行、招商、上海銀行通過非息收入的大幅增加（分別為27%、16.5%、29.8%）實現了營業收入的增長，工行非息收入增長未能彌補利息收入減少，出現營業收入負增長。

錦州銀行規模擴張37%，凈息差僅收窄0.16個百分點，最終實現凈利潤增幅67%。

（三）資產質量

不良率各行有升有降，前幾年高速擴張的銀行不良率繼續上升，如平安、盛京、鄭州。受五級分類主觀性影響，不良率不利于橫向比較，從逾期率、90天逾期/不良貸款比率，更加客觀、更具有可比性。

“逾期90天以上貸款/不良貸款”可以用于觀察五級分類的松緊尺度，比值高于1放映出可能存在隱藏或延遲計入“不良”的情況。工行、建行、招商、北京、上海、寧波該指標均低于1，風險暴露充分。建行僅為68.4%，招商銀行僅為78.6%，寧波銀行82.4%。endprint

不良率、逾期率、90天逾期/不良比例三個指標聯系觀察，能更加全面分析資產質量狀況，撥備真實水平。

建行：不良率1.52%，逾期率1.51%，較上年下降0.14個百分點，逾期貸款小于不良貸款5.91億元，此情況自2012年以來首次出現，逾期90天以上貸款/不良貸款68.4%，資產質量較好，接近風險暴露的底部，90天逾期貸款的撥備覆蓋率達到219.8%，不良貸款撥備覆蓋率150.4%，撥備充足。

華夏：不良率1.67%，逾期率4.72%，為樣本中逾期率最高的銀行，較上年上升0.76個百分點，逾期90天以上貸款/不良貸款225.7%，較上年上升約20個百分點，資產質量壓力較大，風險將持續暴露，90天逾期貸款的撥備覆蓋率達到僅為70%。

平安：不良率1.74%，逾期率4.11%，較上年下降0.6個百分點，逾期90天以上貸款/不良貸款158%，較上年下降約35個百分點，資產質量壓力大，但較2015年有所改善。

錦州：不良率1.14%，逾期率4.03%，較上年上升1.14個百分點，逾期90天以上貸款/不良貸款304%，較上年上升145個百分點，反映出在激進業務策略下，伴隨高速發展風險快速暴露。

（四）經營效率

1.網點產能。在目前主要依靠利息收入的情況下，網點產能從平均每個網點日均生息資產、日均存款的角度來觀察。

南京、上海、盛京網均資產分別達到60.6億，47.8億、39.8億，網均存款分別達到39.1億、26.2億、24.5億；北京、招商、平安為網點產能的第二梯隊，網均資產在30億左右、存款在20億左右。

網點產能提升較高的銀行也出現在總規模靠前的城商行中。南京、盛京、寧波、哈爾濱、錦州銀行資產、負債方的效率均提高較快，增幅超過20%。貴陽銀行效率改善偏重于資產方，網均資產增幅22.6%，網均存款增幅為5%。

招商、平安網點產能提高不大，分別在2%、5%左右。華夏、北京銀行網點產能幾無增長，網均存款分別下降了7.6%、1.5%。

2.成本收入比。所選樣本中除北京、南京、工行、徽商、寧波外，成本收入比均較上年下降，經營效率持續提高，反映出較總體的差異分化，營業費用沒有出現大的降幅，反而微增，成本收入比的下降依靠分母營業收入的增加。

錦州銀行14.83%的超低成本收入比與其資產結構中投資類資產占比達65%有關。而寧波銀行資產結構中投資類資產占比48.34%，對應成本收入比34.26%。

各行發展結果各有差異，表現積極的中小銀行，在業務模式上和發展路徑上總體呈現出：以量補價，依靠規模擴張，彌補利差收窄，股份行和城商行均依靠選擇了通過投資非標準債務工具或通過同業資產繞道非標債務，來突破貸款規模、集中度和授信行業限制，擺脫表內監管和資本約束實現經營自由，在分業監管的邊界套利。

三、未來展望

（一）短期

1.流動性趨緊和監管趨嚴環境下的發展方向。在MPA考核和監管風暴下，依靠投資類資產，特別是非標類資產和“理財產品+委外投資”大幅增長的粗放型擴張模式終結，資產重回表內，探索資產證券化，加快資產周轉速度，加快交易銀行轉型，提高債券投資交易能力成為必然選擇。

2.加強定價管理，建立以戰略為導向、客戶貢獻為標準的可量化、易操作的定價管理方法?！耙粤垦a價策略”受限后，定價管理的重要性益發彰顯。經過2015年、2016年的觀察和實踐操作發現，客戶對利率的敏感度低于預想，特別是在理財、大額存款單、智能存款等產品推出后有效分流了利率敏感客戶，存在適當下調存款掛牌利率，降低存款付息成本的空間。同時貸款的定價管理除了保障收益，拓展客戶外，在現行社會環境下還能起到防范操作風險、案件風險的作用。

資金市場層面已經進入利率上升通道，加速貸款合同向浮動利率合同轉換，確保調息來臨時最大幅度享受到加息紅利。

3.中小銀行在網點布局處于劣勢，難以實現跟隨客戶的情況下，大力發展直銷銀行。業內先進看法將直銷銀行思考的較為龐大并充滿遐想：直銷銀行以客戶為中心構建跨界合作生態，實行完全的互聯網運作模式，采用大數據、人工智能等新技術支撐。而基于中小銀行客戶結構的獨特性可以考慮走一條不同的發展道路。充分發揮直銷銀行其突破網點地域限制、開戶便捷的優勢，短期不必過于區分直銷銀行與網銀的本質屬性，留待其自行演化。

（二）中長期影響

1.中小銀行技術變革的壓力與悖論。沖擊銀行的經營的幾大方面發生了不同變化：利率市場化在推行幾年后以及在人行定價自律約束下基本趨于平穩；融資脫媒在2017年甚至出現逆轉，股市融資總量有限，債券發行困難，且利率高企，融資有重回銀行信貸的趨勢；經濟放緩帶來的不良資產攀升逐步放緩，并且2017年有望在大行、優秀股份制行中率先見底，資產質量開始改善；然而技術變革的沖擊卻如火如荼、且不可逆轉，成為銀行發展最致命的影響。

回到歷史的原點，銀行是伴隨企業和個人的交易成長而產生的，當企業和個人的交易發展到線上時，數據、客戶均在線上，同時阿里、騰訊、美團等生活中每個場景的霸主都在向金融滲透，今后銀行的經營模式甚至銀行本身存在形態將發生根本性變化。

在Fintech引領下，銀行業正成為科技競賽的舞臺。招商銀行2016年研發費用為43.60億，達到凈利潤的7%，并提出要不設上限的收集數據和招募科技人員。與此同時技術開發公司項目應接不暇，人員高頻流動，在杭州具有三年工作經驗的數據模型人員薪酬達到50萬元以上。

技術變革是雙刃劍，既是小銀行彎道超車的機會，同時大行倚仗資金實力雄厚，人才儲備豐富，規模和客戶數量龐大分攤的單位成本低等優勢，采用系統不斷迭代策略，多輪科技撲克牌打下來，耗盡小行資金籌碼，迫使小行離開競技場?？萍脊疽蕾嚻浼夹g優勢、數據優勢、靈活的體制，不斷沖擊金融業，如阿里金融整合資金流、物流、數據流，以支付寶為服務核心建立金融生態系統，倒逼銀行服務其中。未來大型銀行、科技公司、中小銀行三方的博弈與競爭將會日益激烈。endprint

2.在技術革命沖擊和銀行業內的激烈競爭環境下，聚焦戰略是存活與發展的關鍵。對銀行業發展特點和增長路徑的分析發現：銀行增長路徑同質化，特別是中小銀行。銀行受到嚴格監管、產品易于模仿復制等特殊性難以實現真正的差異化，近些年零售戰略、小企業戰略、同業金融戰略相繼風靡，而從實際效果看卻差強人意：

零售戰略。在傳統技術條件下費用消耗大、人員投入多，無成本和效率優勢，見效慢。除招行外，其他銀行零售業務并未取得較好效果。招商銀行零售轉型起步早，避開激烈競爭，并且在當時沒技術變革沖擊的條件下，取得了較好效果（2016年零售利潤貢獻超過50%），而零售戰略的后發銀行很難像招商銀行一樣取得零售的市場突破，特別是在互聯網技術條件下，互聯網企業依靠其技術優勢、成本優勢在零售業務上踐行長尾理論，招行的成功難以復制。

小企業戰略。主打小企業金融的銀行，在經濟下行后都遭遇了重大挫折，證明在沒有有效解決風控技術前，小企業金融難以實質性突破，只適宜相機發展，做經濟上升期做波段，難以作為持續的戰略方向。

同業金融戰略。正是在零售、小企業戰略難以成功的背景下，近年來出現了同業金融的大發展，通過產品包裝，繞道同業，突破貸款規模、集中度和授信行業限制，其實質是突破監管限制，實現經營自由，帶有濃厚的監管套利色彩。

各銀行在多年的發展中一次次探索差異化的道路，結果仍然同質化，證明由于自身行業環境、產品和業務模式的特點，銀行難以實現差異化，低成本戰略又難以和互聯網企業競爭，聚焦戰略成為較為現實的選擇。聚焦在某個區域或細分市場形成優勢，獲得競爭力，目前在城商行中已有較好探索，如鄭州銀行結合中原區域地處交通樞紐，物流發達的條件，圍繞物流業開展戰略聚焦。

3.正確應用戰略管理工具，保持銀行內外部各方面在戰略執行上的一致性。在選定聚焦戰略后，戰略執行成為關鍵。在發展過程中常常出現重規劃、輕執行。在戰略執行階段，陷入具體業務，容易發生見樹木而不見森林，或是在短期利益與長期利益的糾纏之中，戰略消失了，此時保證經營與戰略一致性顯得尤其關鍵，需要在組織體系、運營管理、資源配置、績效評價等方面一致性的推進戰略。

卡普蘭教授提出的平衡記分卡本身是戰略管理的重要工具，但在中國通常僅作為績效考核工具使用，而沒有發揮出其戰略管理的作用，平衡積分卡與戰略的銜接層—戰略地圖，在實踐中幾乎被忽略。要發揮平衡記分卡戰略管理工具的作用，需要平衡長短期利益的矛盾、內外部的不同目標，按其內含的系統動力學原理（內部學習成長培養出自身能力→自身能力提升改善運營管理、豐富產品和服務→通過銀行自身營運管理優化、產品和服務的豐富、適用吸引拓展到客戶→最終通過客戶達成財務目標）勾畫出戰略地圖，找出確保戰略成功在四個維度上的關鍵成功要素和所需達成的年度目標，圍繞這些重點來配置資源和考核，確保銀行的多種資源按照各類戰略目標的重要程度、優先順序進行合理配置，為戰略執行奠定堅實基礎，而不是圍繞短期和單純的業務和利潤目標進行。

此外要保證戰略執行，還要對戰略實施過程進行監測控制，每年開展戰略檢視，對標戰略地圖的達成情況，及時糾偏、動態調整，將相應工作要求融入下年工作目標中。

作者簡介：梁瑞（1977-），男，漢族，中國注冊會計師，云南玉溪人，任職：富滇銀行總行財務會計部總經理，本文僅為個人觀點，與所任職單位無關。endprint