基于財務轉型視角下的財務分析探討

田倫

摘要：為了適應經濟發展新常態，配合和落實集團公司發展戰略，A公司積極探索和實踐財務轉型，財務分析也相應地由事后分析向事前預測、事中管控轉變，以期增強財務分析服務公司發展、支持管理決策、調控資源配置、引領價值創造的作用。本文首先分析了轉型前A公司財務分析面臨的困境，闡述了A公司如何進行財務分析轉型，總結了轉型后取得的階段性成果，探討了轉型過程中財務分析存在的問題，并提出了針對性的建議。

關鍵詞：財務轉型；財務分析；融合

財務分析是以公司的財務報表和其他財務數據作為依據，運用專業的分析方法對數據進行分析比較，借以掌握公司財務活動狀況、預測財務發展趨勢和進行經營決策的一項財務管理活動。將財務分析貫穿于公司主要流程和重點環節，有利于管理層比較精準地預測公司未來發展狀況，及時發現和應對經營活動中的風險，更加清晰地了解公司在行業中的地位，科學地做出符合公司實際的管理決策。

一、財務轉型前財務分析面臨的困境

A公司是集團公司的核心下屬子公司，全面負責集團公司煤炭產品的銷售業務，終端用戶覆蓋除西藏之外的各省區，煤炭出口到韓國、日本等國。依托于集團公司強大的綜合實力和一體化運營的優勢，A公司大力開拓市場，與電力、冶金、化工、建材等各行業用戶建立了長期穩定的伙伴關系，搭建了較完整的銷售網絡，形成了資源組織、市場開拓、運輸協調、質量監管、售后服務等全過程的銷售業務體系。

A公司財務分析工作主要包括三方面：一是財務分析報告，按月出具，列示分析期的銷售量、結算量、待結算量、結算價格和銷售收入、環節費用和七項費用、應收賬款和貨款回收、利潤完成情況，并對關鍵指標進行環比、同比、預算進度比較，針對利潤的環比、同比變動進行詳細的因素分析。二是內部管理用報表，按月出具，例如經營情況表、主要煤源單位分煤種盈虧情況表等，從煤源單位、銷售類型、煤種等維度展現利潤實現情況。三是臨時性測算，例如運費測算（根據公司業務開展和管理決策需要，測算給定線路的轉運成本）、量本利分析（分析重點煤源單位出區銷售煤炭的量、價變化對利潤的影響，對保價減量和保量減價兩種政策進行取舍）等。

A公司財務分析人員僅僅局限于對銷售業務的事后分析、監督和評價，對如何提高煤炭售價、如何控制成本費用、如何經營創效思考較少，導致財務分析面臨以下困境：

（一）事后分析為主，缺少事前預測、事中管控

財務分析大多為事后分析，往往是發生了問題才去了解情況，提出解決方案，被動地應對公司財務風險。拿著公司過去的財務數據看問題，屬于典型的“回頭看”，此時看到的問題往往已經不是問題，或者不是當前亟需解決的主要問題了。事后分析為主的模式已經嚴重阻礙了財務轉型和公司價值提升，亟需將財務分析前移，利用現有的財務數據和公司經營信息，結合內外部環境，預測未來的發展態勢，并對公司經營活動過程進行規劃和管控。

（二）定期分析為主，缺少綜合分析、專題分析

財務分析主要是月度經營分析，分析內容僅僅是圍繞量、價格、轉運成本、環節費用、利潤、貨款回收六大核心指標，提供的財務信息比較單一化。財務分析內容沒有考慮宏觀經濟政策和市場環境的變化，沒有關注公司在行業中的地位，沒有結合公司整體戰略和發展目標。針對互聯網+、輕資產管理等新模式、新理念，財務分析人員缺乏敏銳的洞察力，沒有及時開展專題分析。隨著公司經營階段和市場環境的不斷變化，管理層關注的重點也不斷變化，固定模式的定期分析無法支撐管理層不斷變化的需求。

（三）狀況分析為主，缺少建議、措施

財務分析人員花費了大量的時間、精力對已有的財務數據進行加工、整理、匯總，從內部管理維度粗線條地展現了主要財務指標和經營成果。分析人員不熟悉銷售的主要流程和重點環節，沒有參與到公司重要經營活動中，分析內容往往與業務脫節，沒有為戰略落實、經營決策提供有價值的信息。分析報告更多的是羅列數據，對數據背后蘊含的問題談的不夠透徹、存在的原因分析的不夠精準，也提不出針對性的建議或有效的改進措施，分析結果對公司發展、管理層決策缺少參考價值。

二、財務分析轉型的實踐

“轉型”是應對“新常態”的必然選擇，財務分析如何為實現戰略目標和發展思路提供支持，是分析人員面前的重大課題。A公司的轉型發展對財務分析提出了新的要求，傳統的財務分析僅僅重視歷史數據的分析，無法滿足公司管理層及時了解情況，準確發現問題，科學做出決策的需要，財務分析必須向更高職能的事前預測、事中管控轉變，探索構建符合A公司自身特點的財務分析體系。

（一）加強財務、業務融合，財務分析要介入經營管理主要環節

A公司的業務特點是點多、面廣、戰線長，每個區域的價格體系、成本構成、煤源結構都各有特點。財務分析人員通過常態化的調研機制、基層經營分析定期上報制度、與業務部門共同完成工作任務等方式，學習、了解、收集公司整個經營過程中的知識點、控制點和相關信息，加強與業務部門的配合和協作，提高對業務的控制力。在進一步熟悉公司的業務流程、了解經營上存在的實際問題的基礎上，分析人員以實現最佳經濟效益為目標，對財務信息進行深加工和再利用，合理分配公司內外部資源，通過對銷售過程的預測、控制和考核評價，引導銷售部門以最優價格銷售、采購部門降低采購成本、調運部門降低轉運成本。

（二）從創造價值角度分析盈利能力，評價銷售業績

為激發A公司各下屬單位增利創效的積極性，落實集團公司全年考核指標，財務分析人員將下屬單位分為銷售單位、煤源采購單位、港口公司三大類別，根據不同類別的業務特點，分別測算、核定各下屬單位的考核利潤指標（與賬面實現利潤不同，全產業鏈利潤以溢價銷售利潤模式納入考核范圍內，其中，代理模式的自營煤部分和競拍采購的外購煤按模擬利潤測算），按月通報、按季度考核利潤完成情況。

（三）加強內外部資源整合，推進低成本戰略endprint

一是從物流中降成本。A公司下屬的結算公司以國家工商登記制度改革為契機，在征得稅務機關同意認可后，合理增加營業執照上的經營項目，直接與集團公司下屬的鐵路公司開票結算，成功收回2015年1月至2016年4月三線南下北京局國鐵車進線運輸貨車延占費，降低了轉運成本。二是降低外購煤采購成本。A公司利用電子交易平臺，堅持“順價采購”的原則，適時調整攔標價和數量，充分發揮電子競拍的價格發現作用，壓低外購煤采購成本。

三、財務分析取得的階段性成果

A公司將財務分析工作定位為公司核心管理的有機組成部分，其作用在于為戰略、經營決策提供重要的信息和分析，從而引領公司的價值創造。A公司像抓銷售一樣抓財務分析工作，要求財務分析人員要成為營銷策略制定的參與者，在廣大財務分析人員的共同努力下，A公司在財務分析方面取得了階段性成果。

（一）提升財務分析手段

通過開發并上線運行財務管理綜合分析模型，實現對運營成本、業務利潤、財務利潤、產運銷整體效益的測算；借助場景模擬、出區調運優化功能，加強與業務的融合，實現在價格政策、銷售量及銷售結構發生變化時，測算其對于利潤的影響；建立了煤炭運營動態成本測算機制，能夠提供已運營線路的實際成本測算、未運營線路的理論成本測算和新增線路、到站轉運成本及任意站站間轉運成本的測算。通過深化財務轉型，把財務分析工作的重點轉移到計劃、預測、決策、控制等方面，著重引領銷售資源配置，為公司創造價值服務。

（二）拓寬財務分析廣度

通過轉變分析思路，主動與業務相結合，先后圍繞客戶價值貢獻、關于煤炭“互聯網+銷售”的思考和建議、“輕資產”理念實現企業降本增效的探索、國內外煤炭上市公司比較等課題開展分析，積極為公司建言獻策，取得了良好效果。以客戶價值貢獻分析為例，分析報告展現了A公司結算的客戶總數量、結算總噸數、對集團利潤的總貢獻、分銷售流向和銷售區域的利潤貢獻；列示了噸煤利潤前五大客戶的噸煤利潤、不同銷售流向前五大盈利/虧損客戶的結算量及盈利/虧損總額、六大電力客戶的結算量貢獻和利潤貢獻；并分別對下水客戶、直達客戶、區內客戶進行深入分析，展現超大型客戶和中小型客戶的結算量貢獻和利潤貢獻，分析不同噸煤利潤水平的結算量分布和全產業鏈利潤貢獻情況。最終，報告向客戶經理提出以下建議：降低工作重心，努力提高中小型客戶的銷售占比；市場環境較差時，應更多關注盈利性較好的其他外部客戶；積極拓展電力行業以外的市場，例如建材、冶金、化工等行業的客戶；放棄部分規模小、盈利差甚至虧損的客戶，保全規模大、盈利強的客戶；結算量大且噸煤盈利水平高于下水的直達用戶實行保供銷售，以提高全產業鏈的盈利水平。

（三）提高分析測算的指導性

圍繞銷售需要，為不同業務方案和新業務類型測算分煤種的銷售毛利，為外購煤采購價格匹配分站點的轉運成本，較好滿足了銷售決策要求。積極協助完成了外購煤“海進江”、“三線南下”等銷售方式的成本測算和比較分析，為合理安排銷售流向提供有力支撐。

（四）優化了月度經營分析報告

一是提高報告的及時性。從每月7日前出具報告提前至每月5日前出具，使公司管理層快速掌握公司的財務信息，及時關注經營中存在的財務問題。二是優化了報告的展現形式。由傳統的文字形式變更為圖表形式，更加直觀地體現公司的經營成果。三是重新梳理、整合了報告的內容。報告包括六部分內容：本月經營情況摘要、主要財務指標完成情況、經營情況分析、創效與考核利潤情況、應收賬款與貨款回收情況、主要稅費繳納情況。本月經營情況摘要簡述集團考核指標的完成情況。主要財務指標完成情況展現了結算量、七項費用、利潤總額、待結算量、應收賬款、貨款回收六大關鍵指標的當月、累計、預算完成情況，對六大關鍵指標近六個月情況繪制趨勢圖，并對趨勢變化進行原因分析。經營情況分析首先對整體利潤構成進行分析，揭示出最主要的利潤來源；然后對主要利潤貢獻進行深入分析，分別展現出各煤源單位、各采購模式的總體利潤貢獻和噸煤利潤情況。創效與考核利潤情況分別展現各個銷售單位、煤源單位、港口單位的考核利潤完成情況，并對沒有完成考核指標的單位逐一剖析原因。應收賬款與貨款回收展現了近六個月的應收賬款及周轉天數，分析了主要下屬單位應收賬款與結算額的關系、回款額與回款率，并列示六個月以上的陳欠金額、陳欠客戶數量和主要陳欠客戶的貨款回收情況。主要稅費繳納情況展現了主要稅費當月和累計的實繳情況及分地區的繳納情況。

四、財務轉型過程中財務分析存在的問題與建議

（一）存在的問題

1.財務分析與公司發展戰略還存在一定的差距，分析結果對公司決策方面的支持力度還有較大的提升空間。財務分析還沒有貫通公司整體業務鏈條，僅僅涉及銷售的部分環節，對采購環節、物流環節分析的不夠深入，分析評價能力還有待于進一步提升。

2.財務分析依托的ERP系統、預算系統、財務管理綜合分析模型存在數據不吻合、口徑不一致、功能不完善等問題，嚴重影響了分析數據質量。ERP上線后雖在數據源上實現了業務與財務的統一，但受數據質量不高、數據口徑多元、報表邏輯復雜等原因，基礎數據的準確性有待加強。調運數據與ERP系統部分數據口徑不一致，存在財務、業務兩張皮的現象。財務管理綜合分析模型存在系統穩定性有待增強，需要針對新業務、新線路、新價格體系進一步完善模型功能等問題。

3.財務分析人員與財務轉型的要求還不夠契合，沒有完全做到主動地、深入地參與公司重大經營活動，沒有將財務分析與公司整個業務流程緊密結合起來，以價值創造為核心的財務分析能力仍需進一步提升。

（二）建議

1.提升財務分析決策支撐能力。A公司的財務分析應基于對公司過去、現在的了解和把握，通過趨勢分析、預測分析，對銷售中的不確定性進行判斷，對各種營銷政策進行比較，增進公司對未來銷售狀況的預見性，為銷售決策提供依據和支撐。要加強與業務部門的聯動，將價值管理理念傳遞至銷售業務前端，挖掘、整理、匯總有效的財務信息，準確反映和及時揭示公司經營中的深層次問題。通過將財務分析嵌入業務流程的關鍵環節，提供多維度、多樣化的財務信息，發揮分析結果對優化資源配置、提升經營績效、支撐公司決策的促進作用。

2.要持續改進信息化系統。打破系統間的壁壘，全面梳理業務、財務數據，使其邏輯清晰、口徑統一，實現利用標準化后的數據快速生成綜合性決策報表。進一步開發、完善系統功能，實現業務信息和財務信息在時間和空間上的基本同步，使財務分析從事后反映達到實時管控。將信息化手段嵌入財務分析工作中，提升財務信息加工效率、使用效果和信息質量。

3.打造復合型、高素質財務分析團隊。財務分析人員應當對公司的計劃、銷售、調運、煤質等關鍵環節進行充分的了解，以集團全產業鏈的視角分析經營中面臨的問題。分析人員應當具有系統性和管理性思維，能夠充分理解公司的戰略目標，清晰解讀出對公司有價值的信息，抓住指標間的內在聯系，比較精準地預測公司未來財務狀況和經營成果。分析人員應當成為業務人員的良好合作伙伴，促進業務與財務數據的融合，從價值角度對公司業務進行事前預測，評估業務活動的績效，并將相關信息反饋給具體業務人員，為其行動提供有效參考。

五、結語

財務分析的轉型不是一朝一夕就可以完成的，需要公司根據自身的實際情況，結合業務重點，不斷地調整財務分析的定位，并進行持續地改進和完善。公司管理層的關注、分析團隊的協作、制度和資源的保障等因素，都將影響財務分析轉型的實施進度和轉型效果。

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（作者單位：神華銷售集團有限公司財務部）endprint