基于心理資本視角的國有企業人才管理的思考

關青青

【摘 要】為促進國有企業轉型升級，國有企業領導者應充分認識到人才管理的重要性和迫切性。針對現在國有企業人才管理存在的問題，論文從心理資本視角給出了改進建議。

【Abstract】In order to promote the transformation and upgrading of state-owned enterprises， the leaders of state-owned enterprises should fully realize the importance and urgency of talent management. In view of the existing problems of talent management in state-owned enterprises， this paper gives suggestions for improvement from the perspective of psychological capital.

【關鍵詞】國有企業 ； 人才管理； 心理資本視角

【Keywords】state-owned enterprises； talent management； psychological capital perspective

【中圖分類號】F24 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）09-0011-02

1 引言

當今世界經濟發展環境日益復雜和動蕩，隨著我國經濟新常態、轉型期、國有企業改革等理念的提出，國有企業人才管理面臨著前所未有的挑戰。現有研究主要將人才管理內涵分為四種導向：一是將人才管理看成是人力資源管理的選、育、用、留的傳統功能導向，二是看成開發和儲備員工的人才池導向，三是不考慮組織邊界和職位特殊性的人才一般性導向，四是可以幫助組織獲得競爭優勢的戰略導向[1]。人才作為現代企業發展的第一生產力，人才資源是第一資源，是企業最寶貴的資產，是企業的核心競爭力，提高企業人才素質，關注人才的成長和進步，有利于激發人才素質不斷得到提升，從而給企業提供源源不斷的發展動力。而隨著學界對積極心理學（Positive Psychology）和積極組織行為學（Positive Organization Behavior）研究的不斷深入，越來越多的學者認為員工的積極心理資本是組織獲取競爭優勢的重要源泉。因此，如何對員工的積極心理資本進行識別、開發和利用，已經成為當今人力資源管理領域極為關注的熱點話題。心理資本不同于人力資本和社會資本通過增加員工的知識、技能和社會關系來提升績效，而是更關注人本身的心理狀態，通過員工自身管理實現高績效。

2 國有企業人才管理存在的問題

2.1 官本位思想盛行，人才作用得不到有效發揮

國有企業等級森嚴，往往論資排輩，造成老員工壓榨新員工、任人唯親、任人唯順的現象頻發。領導者對一個企業的發展起到至關重要的作用，然而，國有企業的領導大部分由上級政府主管部門任命委派，任命時多參考行政級別、黨員干部身份等因素，導致國企領導帶有較強的行政官員色彩。這種傳統的任命制度既不利于發揮人才作用，也不利于“政企分開”原則的落實，必須進行改革。

2.2 人才激勵機制不夠靈活

一方面激勵手段單一，國有企業強調物質方面的福利激勵，比如發放過節卡、禮品等，但并不是每個人都有這方面的需要，不如換成現金補貼發放，而且福利待遇也大不如以前。另一方面激勵機制固定化。國有企業為了吸引人才，以戶口、房產等福利承諾，每年從各大高校招聘優秀應屆畢業生，招進來以后卻不重用，導致他們發揮不了自己的才能，工作幾年拿到戶口后便跳槽的現象時有發生。這種有效激勵不足導致大量人才外流、企業員工出勤卻不出力的現象普遍存在，最終導致企業效率低下。

2.3 懶散保守的工作氛圍和文化

國有企業員工喜歡安全穩定的舒適環境，工作沒有壓力，知識不共享，有些企業甚至沒有企業文化，員工感受不到內部的凝聚力，對企業沒有感情。而且學習氛圍不夠濃厚，研究發現國有企業現有人才的知識結構大部分都比較單一，互補性較差，知識更新慢，且缺乏專業的學習培訓，難以滿足企業轉型期的發展需要。

2.4 人才沒有自主權

國有企業中員工很少參與企業決策，都是領導層會議決策。國有企業本來屬于權威式管理，針對企業中的問題人才出于恐懼或者其他動機選擇保持沉默，執行工作中只匯報而沒有任何自由發揮的空間。

2.5 考核流于形式

國有企業中吃大鍋飯的現象比較嚴重。雖然工資部分分為基本工作和績效工資，但對于績效的發放，只要部門完成當年任務，基本績效工資按照工作年限等資歷分配，或者部門領導獨自決策，很少依據優秀人才的個人能力進行考核分配，導致人才普遍認為干多干少、干好干壞一個樣。有些企業考核指標不明確甚至沒有考核。考核本身即是一種激勵，如果員工出色完成任務得不到應有的回報，從心理資本的角度來講，他的自我效能感勢必會降低。

3 心理資本的含義

2007年美國學者Luthans等人從積極組織行為學的視角界定了心理資本，認為它體現了人的四種積極的心理能力：自我效能感、樂觀、希望和韌性。自我效能感指的是人們擁有表現和付出必要努力、成功完成具有挑戰性任務的自信。樂觀是對當前和將來的成功做積極的歸因。希望是堅持目標，為了取得成功，在必要時能夠重新選擇實現目標的路線。韌性是當遇到問題和困境時，能夠堅持、很快恢復和采取迂回途徑取得成功。實證研究表明，這四種積極心理能力對員工和領導者的工作態度和行為都有積極影響。自我效能感強的樂觀員工在工作時更加堅守自己的崗位職責，在出現問題時可以采取積極措施予以應對，對自己取得的成就歸功于自己的努力，從而保持更好的工作狀態取得更高的績效。擁有希望和韌性的領導者更能激發下屬堅持目標，并跟蹤下屬的工作動態，在無法實現目標時重新思考解決問題的路徑。endprint

4 啟示

針對國有企業目前存在的問題，可以從以下幾個方面加強人才心理資本的管理，有效激發員工的積極性和自主性，促使其產生高績效，進而促進企業實現持續與健康發展的目標。

4.1 人才選拔

選擇那些自我效能感高、樂觀積極、具有希望和韌性表現的人進入企業，而不是領導唯上原則。招聘和選拔是人才管理過程中的第一步，識別出有效的員工將對企業具有很大的意義。例如自我效能感高的員工進入企業，將會給其他老員工帶來積極的心理刺激和挑戰，從而帶動企業逐步形成積極的工作環境和氛圍，有利于創造高績效。在選拔時首先要開發信度和效度均符合要求的心理資本測評量表，其次要對招募人員進行心理資本識別培訓，再次要注意心理資本與崗位的匹配。

4.2 培訓與開發

國有企業的培訓與開發關注的是員工短期效益，集中體現在對員工知識與技能方面的培訓。但實際上對績效起關鍵作用的不是諸如知識技能等素質，而是諸如自信、樂觀等員工積極心理狀態。

4.3 人才績效管理

績效管理分為績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋四個階段。要想保持和提升員工的積極心理狀態，首先績效計劃目標的制定要明確具體可衡量，具有一定的挑戰性但經過努力是可以達到的，使得員工有信心達到目標，對未來充滿希望和樂觀。其次，績效實施階段，領導應與員工溝通，監督和輔導員工執行任務，并幫助員工解決一些員工無能為力的問題，從而堅定員工積極的心理狀態，促進其認真執行。再次，績效評估階段，領導對績效結果的評價要保證公平公正，引導員工對績效結果積極歸因，如把成功歸于自己的能力和努力等內因，把失敗歸于環境和任務等外因，從而激發和保持他們長期的自信和樂觀。最后，績效結果反饋和應用階段，向員工宣傳“國企人才能進能出，職位能上能下，薪酬能高能低”的人才管理理念和原則，而且這些是與績效掛鉤的，在員工弄清自己的績效情況后，幫助其確認下一步的改進目標和方案，激發人才的成就感、自豪感和持續創造價值的追求和信念。

4.4 薪酬管理

薪酬管理在國有企業人才管理中存在的問題有很多，比如薪酬結構復雜，缺乏系統性，不與績效掛鉤，有失公平等。要提高人才的心理資本狀態，首先需要增加心理資本作為報酬評價要素，國企的報酬要素主要包括崗位重要性、工作年限、技術職稱、職務等級、工作條件等方面，在薪酬體系的設計中，也可把心理資本作為重要的報酬要素評價指標。其次，國企人才渴望贏得他人的尊重和社會的認可，企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平，提供具有競爭力的工資，帶來心理滿足感。

5 結語

當前社會國有企業建立了新的發展目標，即“深化改革需求，做大做強做優”。在現階段的局勢下，國有企業應當充分認識到人才對于企業發展的重要意義，堅持以人才為本，讓各類人才充分發揮出自己的優勢，激發人才活力，提升其心理資本。國有企業的發展離不開人才，只有保護好人才、引得進人才、培養好人才、發展好人才，才能實現國有企業的持續發展、和諧發展。

【參考文獻】

【1】劉瑛， 趙穎.人才管理問題國外研究成果綜述[J]. 科技管理研究，2014， 34（2）：75-79.endprint