院長是個(gè)特殊的角色

大多數(shù)時(shí)候，我們都把醫(yī)院管理當(dāng)成一種行政工作，但如果以研究的視角來看待，醫(yī)院管理工作既需要藝術(shù)的細(xì)膩與感性，又需要注重效率和效益的統(tǒng)一，是一門科學(xué)與藝術(shù)相融合的學(xué)問。都說時(shí)下院長難當(dāng)，我認(rèn)為難就難在院長要在4個(gè)特殊的角色之間不斷轉(zhuǎn)換。

院長的四重身份

院長是特殊的指揮者。醫(yī)院和一般的事業(yè)單位、企業(yè)單位不一樣，醫(yī)院的職責(zé)是救死扶傷，醫(yī)生護(hù)士是白衣天使，可見社會(huì)對(duì)醫(yī)院道德標(biāo)準(zhǔn)是很高的，可以說醫(yī)院是社會(huì)的道德高地。同時(shí)，醫(yī)院也是醫(yī)療技術(shù)的高地和職業(yè)紀(jì)律的高地。院長在這樣的高地上坐鎮(zhèn)指揮，就要時(shí)時(shí)處于各個(gè)方面的審視之下，這是有很大風(fēng)險(xiǎn)的——高處不勝寒啊！

院長也是特殊的執(zhí)行者。公立醫(yī)院的院長要在政府的指揮下，完成保障群眾基本醫(yī)療需求的政治任務(wù)，同時(shí)又要在市場(chǎng)中搏殺以維持自身的生存和發(fā)展，而很多時(shí)候政策保障和供給又不能到位……在這個(gè)過程中，全社會(huì)對(duì)醫(yī)院的關(guān)注度還非常高，在政策和市場(chǎng)的夾縫中院長輾轉(zhuǎn)騰挪的空間十分有限。所以說院長是社會(huì)熱點(diǎn)部門的特殊執(zhí)行者。

都說時(shí)下院長難當(dāng)，我認(rèn)為難就難在院長要在4個(gè)特殊的角色之間不斷轉(zhuǎn)換。

院長又是裂差的彌合者。現(xiàn)代社會(huì)以高技術(shù)、高知識(shí)、高服務(wù)水平為特征，而醫(yī)療服務(wù)既要追蹤醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展前沿，也要應(yīng)對(duì)不斷提升的患者需求，還要受到各種客觀環(huán)境的限制，而這三者往往有著很大的裂差，院長要時(shí)時(shí)刻刻用自己的力量去彌補(bǔ)這些裂差。醫(yī)療技術(shù)發(fā)展了，院長要時(shí)刻注意專科建設(shè)不能掉隊(duì)；患者需求不斷提高，我們就要提升；政策上的壓力又很大，也需要院長與社會(huì)各方面去溝通。所以從這個(gè)角度上看，院長的角色也是很特殊的。

院長同時(shí)還是雙重契約守護(hù)者。一方面院長要維護(hù)公立醫(yī)院與黨和人民的契約，確保公益性，滿足人民群眾醫(yī)療需求，完成黨和人民賦予的責(zé)任；另一方面又要維持與院內(nèi)職工的契約，維護(hù)好職工的利益，因?yàn)樗麄兪轻t(yī)院前進(jìn)和發(fā)展的生力軍，也是為人民服務(wù)的主力軍。

院長要思考新的出路

最近聽一家著名公立醫(yī)院的院長說，做院長十幾年基本上沒有虧損過，但是自從醫(yī)改以后月月面臨虧損的局面。這個(gè)問題其實(shí)是全國性的，根據(jù)中國衛(wèi)生年鑒上的數(shù)據(jù)分析也不難得出結(jié)論。怎樣適應(yīng)醫(yī)改的新環(huán)境和新任務(wù)，關(guān)系到公立醫(yī)院的生存問題。

醫(yī)改中院長遇到了很多新的情況和問題。比如，關(guān)于控制藥占比的問題。當(dāng)前，藥占比大有被“神化”的趨勢(shì)，有的地方簡單的以藥占比來作為評(píng)價(jià)醫(yī)院管理水平的指標(biāo)。任何事物都是有一個(gè)客觀合理的范圍，藥占比也同樣不是越低越好的。藥占比被“神化”導(dǎo)致了控制藥占比行為的“異化”。一些行政管理部門單純的追求藥占比，醫(yī)院就采用一些不正常的方法降低藥占比，背離了控制藥占比的初衷。管控藥占比要尊重醫(yī)療規(guī)律，可以通過嚴(yán)格執(zhí)行臨床路徑、診療指南以及DRG等方式管理診療行為，達(dá)到管控藥占比的目的，這要比單純控制藥占比更有價(jià)值。同樣的還有平均住院天數(shù)，也是不能絕對(duì)化的，把平均住院天數(shù)作為醫(yī)院管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)，一味追求縮短住院天數(shù)只會(huì)適得其反。

應(yīng)對(duì)這些醫(yī)改中的新任務(wù)、新問題，院長就要思考新的出路，但是新的思路往往又意味著管理的升級(jí)。比如，廣泛開展日間手術(shù)就是醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)新路。日間手術(shù)的優(yōu)勢(shì)是很明顯的，但同時(shí)也意味著醫(yī)院管理要發(fā)生根本性的改變：要在24小時(shí)內(nèi)完成一臺(tái)手術(shù)，那么門診、術(shù)前評(píng)估、麻醉評(píng)估、護(hù)理的前期介入以及一站式服務(wù)等，所有的流程都要改變。這些改變會(huì)倒逼醫(yī)院管理進(jìn)行升級(jí)：不做日間手術(shù)可能我們很多的流程覺得還很不錯(cuò)，很適應(yīng)，但是一旦廣泛推廣日間手術(shù)，就發(fā)現(xiàn)以前的流程行不通了。

江蘇省無錫市第二醫(yī)院從2015年10月開始探索日間手術(shù)路徑化管理創(chuàng)新，精確設(shè)置日間手術(shù)的臨床路徑，進(jìn)入路徑的每個(gè)小時(shí)、每個(gè)分鐘要做什么事都具體化。一年多來無錫二院已經(jīng)開展了日間手術(shù)近3000臺(tái)次。

院長要勤于“四化”

面對(duì)復(fù)雜的崗位和角色轉(zhuǎn)，又遇到新一輪醫(yī)改這樣的全新的局面，公立醫(yī)院院長怎樣做好自己的工作？我認(rèn)為院長每天需要做的事情，概括起來就是要勤于醫(yī)院的“四化”。

第一是精細(xì)化。比如在成本管理方面，我國醫(yī)院的普遍還不夠精細(xì)。我們醫(yī)院最近在組織關(guān)于醫(yī)院成本方面的研究項(xiàng)目，結(jié)果表明，很多的醫(yī)院其實(shí)收益率是很低的，包括“國家隊(duì)”“省隊(duì)”和“市隊(duì)”，成本收益率都不高。由此可以看出當(dāng)今的醫(yī)院還要加強(qiáng)精細(xì)化管理。在醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)方面也不夠精細(xì)，很多醫(yī)療服務(wù)在人性化方面，在流程設(shè)計(jì)上，還存在缺陷，與國際上卓越的醫(yī)院還有較大差距，需要院長不斷改進(jìn)。

第二是智能化。我們這個(gè)時(shí)代的特征就是智能化、信息化，如果脫離網(wǎng)絡(luò)，醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)將會(huì)越來越依賴網(wǎng)絡(luò)。實(shí)體經(jīng)濟(jì)一旦與網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合一定會(huì)帶來業(yè)態(tài)的變遷，假如有一天醫(yī)院不再需要門診作為主要業(yè)務(wù)的話，應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)管理和服務(wù)的再造？對(duì)此院長要有充分的認(rèn)識(shí)和足夠的準(zhǔn)備，因?yàn)橐苍S根本用不了5年、10年，這一天很可能很快就會(huì)到來。曾美國有學(xué)者預(yù)言，到2020年醫(yī)院的內(nèi)科病區(qū)就會(huì)消失，只有少量的手術(shù)科室，而這在美國和日本一些醫(yī)院已成為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)“天貓式醫(yī)院”“美團(tuán)式醫(yī)院”成為現(xiàn)實(shí)的時(shí)候院長們?cè)撊绾螌?duì)醫(yī)院轉(zhuǎn)型升級(jí)？當(dāng)前的病房規(guī)模、門診規(guī)模、就醫(yī)流程還能適應(yīng)嗎？面對(duì)網(wǎng)絡(luò)和智能社會(huì)我們要確實(shí)要進(jìn)行深入的思考。

第三是管理科學(xué)化。醫(yī)院管理水平要達(dá)到更高層次，就一定要使用科學(xué)的管理工具和科學(xué)的方法，不可全憑經(jīng)驗(yàn)管理。院長要掌握一定的醫(yī)院管理的基礎(chǔ)理論，一些理論看起來很“虛”但其實(shí)很有用，比如常用的雙因素理論、藍(lán)海戰(zhàn)略、邊際效應(yīng)等，這些管理的思想、方法和工具都要盡可能掌握和使用。

第四是國際化。要開放視野，向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理，也要在世界醫(yī)院管理的大舞臺(tái)上競(jìng)技。近年來，無錫二院獲得一些國際醫(yī)院管理獎(jiǎng)，包括7個(gè)亞洲醫(yī)院管理獎(jiǎng)和一個(gè)IHF國際獎(jiǎng)。在國際上評(píng)比醫(yī)院管理，重視的是科學(xué)性、理論性、原創(chuàng)性和可復(fù)制性，而不是醫(yī)院級(jí)別、規(guī)模和知名度。在與全世界優(yōu)秀的同行相互交流的過程中不僅可以開拓視野，引入新理念、新思路，也能展示中國人在醫(yī)院管理方面的智慧和力量。