企業管理由合規走向卓越應關注的問題

王朝鳳+陸勇+李燕川

摘 要：本文主要探討了企業如何從合規型管理模式向卓越管理模式轉變。通過對企業關注焦點的轉變、使命、愿景、價值觀和戰略部署的制定、標桿對比分析、管理系統質量、知識管理及改進創新六個方面的論述，找到合規型企業存在的短板，并提出了具體的解決方法。

關鍵詞：質量管理；合規；卓越

ISO9000系列標準1987年發布并被引入中國。當前我國多數企業依據ISO9001標準進行質量管理，通過控制、預防和保證來達到合規。多年來，已經取得了一定成果，產品質量趨于穩定。卓越績效模式自1996年引入中國，2004年中國的《卓越績效評價準則》正式發布，2012年進行了修訂，現已趨于成熟，它有助于提高企業整體績效和競爭力。該模式是應對21世紀質量的管理的3個方法之一，這是美國生產力與質量中心對12家最優企業的研究結果，是當代質量管理前沿的高端方法。現今，該模式已被越來越多的企業所青睞，并在逐步采用。對于企業來說追求更高層次的卓越管理，達到整體績效提升應是必然的管理之路，而卓越績效模式提供了通向卓越的方法。那么如何讓企業順利從合規型的管理模式邁進卓越管理模式，這需要更多的質量管理者不斷的探索。下面我從以下六個方面探討企業導入卓越績效模式應關注和解決的幾個問題。

一、管理原則從只關注“顧客”滿意，向關注“五大利益”相關方轉變

ISO9000質量管理八項原則第一條提出“以顧客為關注焦點”，因為一個企業要生存，必須有顧客，只有滿足了顧客的要求，才能取得顧客滿意，才能留住顧客，對于一個企業來說這是生存的最基本需要，可以說是一個最低標準要求。而對于一個卓越的企業來說，“顧客”只是關注點之一，它更強調關注五大利益相關方，即股東、顧客、員工、供應商、合作伙伴和社會。要做到和諧共贏，不僅要考慮“顧客滿意”，還要從以下四方面入手：一是，股東的利益得到保護，尤其是小股東的利益；二是，員工的利益要保護，包括員工的物質、精神滿足和職業發展需要等；三是，供方利益要保證，在合作的過程中通過讓供方獲利，來贏得互相的信任，使之不僅愿意合作，更愿意為企業提供超越的服務，甚至把自己融入到所服務的企業中；四是，企業要對社會做貢獻，包括促進社會公正、保護環境和支持社會公益。這一點也是企業管理趨于成熟的重要標志。

二、使命、愿景、價值觀的制定要全面，戰略部署要科學

一個卓越的企業必須有自己的定位，明白企業所擔負的責任，即使命，解決“我是誰”的問題；在“使命”的召喚下，要確定企業的前進方向，即愿景，解決“我要到哪里去”的問題；為實現愿景，就要建立系統的企業行為基本準則，即價值觀，解決“我如何去”的問題。在這個過程中，要擺脫質量方針、質量目標的固有思維，在制定使命、愿景、價值觀時不能只考慮客戶和市場，還要充分關注供方及社會等各利益相關方的要求，要了解企業內外部環境，以及競爭對手和標桿企業的情況，通過綜合分析，制定科學、合理的使命、愿景、價值觀。

戰略是達成愿景、實現使命的手段和綜合策劃，分為總體戰略、業務戰略和職能戰略。總體戰略是決定企業選擇哪些經營業務，進入哪些領域，業務戰略是決定如何在選定的領域與對手展開有效競爭或合作，職能戰略是總體戰略和業務戰略的具體實施，包括市場戰略、技術戰略、生產戰略、財務戰略、人力資源戰略、質量戰略等等。一些企業通常在職能戰略的制定上還存在欠缺，主要是在職能戰略制定過程中缺乏數據，如標桿的、內外部環境的、競爭對手，要想獲得這些數據，需要建立一套有效的數據收集方法，這樣才能做到基于事實的決策，才能確保總戰略的實現。

三、做好標桿對比分析，是實現卓越的重要手段

美國生產力和質量中心的創始人杰克·格雷遜曾經說過：“標桿比較就是謙虛地承認別人在某方面更強，同時聰明地學習如何在這些方面追上甚至趕超別人。”現在一些企業在標桿分析方面還不成熟，主要存在四個方面的問題：一是，對“標桿比較”的理解不夠全面，單純認為僅對產品和服務進行對比分析即可，而不去比較標桿企業所處的環境、企業文化、組織結構、所掌握的經驗技能等，這樣的比較只能讓我們看到結果的差距，而無法找到產生結果的方法，通俗的說就是不了解別人是怎么做到的。二是，對標桿的定義過于保守，認為標桿只是同行業的，而實際的標桿比較可以來自各行業，不同行業的標桿比較更容易讓人們產生靈感，從而實現跳躍性的提升，如將雜貨店的條形碼搬到工廠和醫院，這個是跨行業標桿比較最具創新性例子。三是，不做內部標桿的對比，如設計企業，各專業的工作差不多，但會出現不同的質量、不同結果，內部標桿對規范化管理能夠起到更加有效的作用，而且更易于實施。四是，企業進行標桿對比時，各自為政，如市場做市場的、質量做質量的、技術做技術的，只進行單一分析，沒有將各項對比的內在聯系進行分析，這就需要建立一套系統的對標數據分析、收集機制。

四、關注“管理系統質量”

企業在管理過程中會形成很多管理體系，如質量管理體系、風險管理體系、安全管理體系、環境管理體系、企業文化管理等各種體系。這些體系在發揮著各自的管理作用，對企業發展起到了很大作用。但各體系運行的過程中不可避免的會出現沖突和重復，這樣又會降低工作效率和質量。如一些企業有風險管理體系，要求識別企業經營過程中存在的各類風險，而GB/T 28001職業健康安全管理體系中也要求進行職業健康安全風險分析，這樣就出現了重復。一個卓越的企業，就必須關注“管理系統質量”，避免這樣的重復和沖突發生，解決的方法就是建立一個整合的管理體系，實現一套手冊、一位管理者代表、一個體系管理部門、制定一體化的方針、目標。

五、建立知識管理系統，為企業不斷卓越提供動力

一個卓越的企業，要想實現可持續發展，就要形成一個知識管理的機制，通過知識管理系統的有效運轉，提高員工素質和工作效率，增強用戶滿意度、從而提升企業的整體績效。目前，很多企業的知識管理是零散的、單一的，沒有一個系統，造成知識識別和利用率不高。要想做好這項工作，首先要對企業知識管理構建進行一個詳細策劃，要對知識鑒別、知識創造、知識獲取、知識存儲、知識共享、知識應用等六個大方面進行規定，同時還要考慮企業的運行模式、組織分工、企業文化及設施等支持因素，要讓知識管理系統在企業的各個方面發揮作用，擺脫知識僅為產品服務的觀念，讓知識管理貫穿生產經營的方方面面。

六、不斷地改進與創新，是實現卓越的關鍵

ISO9001“PDCA循環”中的改進僅停留在與產品、服務或與之相關的管理上，而卓越模式則將其內容擴展到顧客與市場、財務、資源、過程、領導等各方面。要實現全方位的改進與創新，就要通過不斷的收集、測量、分析各類數據，識別企業管理短板，確定改進優先次序，識別創新的機會。具體可以通過進行企業自評了解企業自身管理中的不足、通過標桿對比獲得改進的方法、通過與競爭對手比較來了解我們存在的差距，通過內、外部環境的分析了解企業所處的政治、經濟環境和市場需求，創新方向等。企業要建立一套改進和創新機制，確保改進和創新工作持續進行，成為一種常態。

七、結束語

鄧小平同志說“質量問題反映了一個民族的素質”，同樣，企業的素質也可以從他存在的質量問題中體現出來。企業要走向卓越，首先其質量管理就應從合規走向卓越，不能安于現狀。從關注以上六個方面的內容入手，并真抓實干，企業實現卓越是可能的。

參考文獻：

[1]《卓越績效評價準則實物》.中國質檢出版社和中國標準出版社，2013年.

[2]《質量工具箱》.中國標準出版社，2007年.endprint