實體店凋敝，海瀾之家靠什么逆勢突圍？

史亞娟

近兩年來，服裝行業不景氣有目共睹。美特斯邦威（下稱“美邦”）巨虧，達芙妮關店，李寧自救步履維艱……而愈演愈烈的“關店潮”，讓實體店紛紛轉做線上或發展O2O，有的廣借資本力量轉型以求多元化發展。

然而，實體店的凋敝并非發生在每一個企業身上。

“海瀾之家，男人的衣柜”，一句廣告語成就了一個“國民男裝”品牌，更重要的，成立15年、專注于傳統服裝零售的海瀾之家（600398），在這場愈演愈烈的實體“關店潮”中，成功突圍：2016年營收同比增長7.39%至170億元，凈利潤同比增長5.74%至31.23億元；截至2016年末，門店總數擴張至5243家，全年凈增1253家。

在取得亮眼業績的同時，海瀾之家近年來在品牌年輕化上亦不遺余力：地鐵彩虹墻創意廣告，與東方夢工廠聯手打造馬達加斯加系列，邀請人氣明星林更新為新代言人……追求性價比與熱點資源的組合，拉攏新生代主流消費群，則成了海瀾之家門店擴張之后的轉型計劃。

叫板優衣庫

近兩年，海瀾之家叫板優衣庫的聲音不絕于耳。事實上，海瀾之家沿襲至今的“男裝自選”門店管理模式，的確有優衣庫的影子。

這源自2002年初海瀾之家創始人周建平的一次日本考察中，對優衣庫“自選量版式購衣”概念的心生好奇。彼時的優衣庫尚未引入中國，周建平對其店里配色鮮活、款式多樣的貨品著了迷，井總結出類似優衣庫的日本服裝連鎖模式三大優點：衣物按性別、功能整齊分區，店鋪布局一目了然；同款式衣服可提供多種配色選擇，設計貼心；架上貨品尺碼齊全，顧客自行購物不會被導購“貼身緊逼”。

那次日本之行，改變了周建平以往對服裝零售的認知，暗下決心將“優衣庫模式”帶回國內。

2002年9月，量販式男裝品牌“海瀾之家”首個門店南京中山北路店開業。此后，致力于成為“男人衣柜”的海瀾之家，逐漸從沉悶、單調的男裝市場脫穎而出。每家賣場內，從商務正裝到休閑裝款式一應俱全，消費者可在心儀貨架區隨意挑選，并按不同花色、尺碼自助試穿，摒棄了“導購盯梢”的銷售模式。只有你有需求并按響貨架旁的提示鈴后，店員才會提供服務。

隨后十余年，海瀾之家不停跑馬圈地。2014年年末，門店數量已達3300多家，遍布全國31個省，覆蓋80%以上縣、市，實現營收101.25億元；并順利借殼A股上市，以600億市值躍居“中國紡織服裝第一品牌”。2015年，當各大服裝上市公司紛紛將資金投向其他領域以分散服裝單一主業風險時，海瀾之家仍未停止擴張步伐，門店數從2014年3716家再度增至2015年3990家。

“天天想轉行，永遠做外行！再普通的產業，只要站穩龍頭就會有商業回報。”秉持這一理念，周建平一直絲毫沒有產生“跨界”的念頭，也使海瀾之家成了服裝業整體蕭條下為數不多專注主業卻活得滋潤的實體品牌。

看似激進的擴張背后，掩藏的是周建平更為“瘋狂”的野心。

“和優衣庫拼了！”周建平曾在海瀾之家投資者見面會上公開叫板。此言一出，眾人嘩然！周建平只得向媒體解釋：“一是優衣庫主打男女基本款，但海瀾之家在商務西裝外，也提供日益多元化的男裝休閑服飾，且定價平民化，顧客群與優衣庫存在交疊；二是原本主打一線城市、多在大型商場內開設專賣店的優衣庫，已宣布未來大力拓展二三線城市，而這正是海瀾之家的主要客源地，勢必與我們構成競爭。”

深化供應鏈改革是制勝門道

2016年，國內服裝市場“關店潮”愈演愈烈，而海瀾之家“逆勢增長”再成焦點——2016年上半年凈增門店652家，門店總數猛增至4642家；更重要的，無論是直營店還是加盟店，線上還是線下，海瀾之家全部實現了驚人增長。尤其主渠道線下增幅占比高達95.13%，同比增長99.11%。

支撐海瀾之家“任性開店”、“營利雙增”的內在邏輯是什么？

觀察可知，盡管周建平對“自選量版式購衣”情有獨鐘，運營上卻未沿用優衣庫SPA制造零售業模式（即從最初商品策劃、面料開發、生產加工、物流直至銷售，所有過程由品牌100%控制的“制造&零售一體化”策略），而是靈活扮演了一個打通上下游中間商的角色。

周建平喜歡將此定義為“介于上游供應商與下游加盟商之間的‘產業鏈聯盟”：一是海瀾之家不參與上游生產設計，而由供應商完成設計后交其篩選，選中后下訂單，且要求供應商承諾滯銷品于兩個銷售季內退貨；二是對加盟商采取“所有權與經營權分離”合作模式，即加盟商只承擔加盟租金與流動資金，海瀾之家負責門店運營管理，同時承諾加盟商賣不掉的商品可退回總部。這就意味著，加盟商不必承擔滯銷風險，且海瀾之家承諾加盟費五年內返還。三是對成衣生產和運輸配送環節，全部外包。

好處在于，盡管門店不斷擴張，海瀾之家卻無需置辦制衣廠房和設備，也不需支付高昂勞動力成本，實現了“輕資產”運作。

但質疑聲亦隨之而來。有業內人士認為，海瀾之家壓榨了供應商，自己卻不承擔存貨成本。但事實上，當下眾多中小服裝商早已瀕臨破產邊緣。對他們而言，若能在海瀾之家龐大零售終端體系下單、訂貨，等于重新組合上游生產資源，緩解了資金鏈緊張局面。

此外，讓加盟門店承擔租金和員工成本，還要交保證金的做法，也被業內指責為“類金融”變相融資。對此更多服裝經營者一致認為：二三線城市擁有最佳地段，唯獨缺少靈活投資渠道，海瀾之家此舉可謂盤活了零散社會資本，實現了閑置資源的優化配置。

市場最終要靠數據說話。在海瀾之家2016年匕半年凈增652家門店中，只有兩家直營店，其余全部為加盟店。而兩者收入更相差懸殊，加盟店收入76.7億元，直營店收入1.42億元。

值得一提的是，海瀾之家的供應鏈改革，也有效降低了存貨，渠道周轉速度和新品上架速度隨之提升——2016年存貨86.32億元，較上年末95.80億元減少9.48億元，降幅9.89%；且海瀾之家坪效超過3萬元，僅次于國外快時尚品牌。endprint

品牌年輕化勿忘“本心”

海瀾之家初創期以“國民男裝”形象，留下了款式老氣的市場認知。2016年，海瀾之家擴張之余，同步進行品牌升級，聚焦當下最具購買力的年輕人市場。

2017年2月，周建平之子周立宸接任海瀾集團（海瀾之家母公司）總裁，周建平退居幕后。事實上，在海瀾集團幾年內（2012-2016年），周立宸曾先后接手廣告部、商品中心、電商等部門，將投放重點由電視拓展到互聯網。而自此，海瀾之家出現在大眾面前的頻率越來越高，進入平臺也越來越“潮”——先是將新增人氣明星林更新納為品牌代言人，連續三季承攬《奔跑吧兄弟》、《最強大腦》獨家服裝品牌贊助；隨后又贊助《火星隋報局》、《非誠勿擾》等多檔網絡綜藝，實現節目關注向品牌認知的轉化。同時每年提高互聯網視頻、電影院、地鐵投放金額，注重人群精準定位。

只是，海瀾之家此前“淳樸”、“接地氣”形象早已深入人心，短時間內實現年輕化轉型并非易事，更非依靠更換代言人，或節目冠名就能做到。

2016年4月，海瀾之家又涉足IP市場，與東方夢工廠共同推出“馬達加斯加”系列衍生產品，試圖讓自身形象更具時尚感。然而，冠名、贊助都是“雙刃劍”。美邦便是明證。美邦曾為推廣旗下時尚電商平臺“有范”App，重金冠名《奇葩說》，而后者10億點擊量并未換來預想推廣效果。因為，網綜和電視綜藝紅利期已過去，相比刨新、衍生，企業更擅長跟風，后果是出現大批“炮灰”。

北京商業經濟學會秘書長賴陽對此分析，對服裝品牌而言，設計和質量依然是“命脈”所在。在新老品牌更迭加速階段，款式、面料時尚化創新才是品牌升級關鍵。他建議海瀾之家“年輕化”轉型中要注意以下三點：

一是隨著一線城市國際品牌的爭相進駐，留給海瀾之家的市場空間將越來越小；而在三四線城市，隨著品牌和消費者下沉，關注時尚的年輕人恐將陸續拋棄這個國民男裝品牌。所以海瀾之家轉變形象前，不妨先加大版型升級投入。

二是要警惕自身因缺乏特別設計產品而面臨的網絡品牌沖擊。要知道服裝公版產品在網絡售賣的價格競爭力，遠遠高于實體零售品牌，這也會讓海瀾之家面臨巨大壓力。

三是必須留意國外品牌在舒適度、款式、面料等方面均在不斷創新，憑借設計好、面料好已創造出極高附加值。而海瀾之家缺乏創新設計的產品附加價值則普遍偏弱，多采取薄利多銷的規模經營路線。

責任編輯：朱麗endprint